《加薪并不是激励员工的上策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《加薪并不是激励员工的上策.doc（5页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、加薪并不是激励员工的上策 员工对于企业的重要性越来越高，而且众多企业都需要人才，目前来说，企业在通过企业培训来提升员工能力，但是一个企业的发展不仅在于员工实力，一个企业的士气也非常大程度上决定了员工的工作效率，所以对于员工的激烈是很重要的。那么加薪对于激励员工是什么位置呢?如果你的答案是首位，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格的著作将促使你重新考虑一下。他在经典文章再想一次：你如何激励员工中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激
2、励的作用。1、金钱不过老六真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的很多结论。老托马斯。沃森最初接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格的管理规范，但根据他的儿子小托马斯。沃森所说，他的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人性化色彩。小托马斯。沃森后来成为IBM公司的首席执行官，他在他的畅销书父子公司中这样描述父亲的激励风格：父亲特别注意
3、做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。2、平凡成就激励宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。畅销书奖励员工的一千零一种方法的作者鲍勃。纳尔逊说：在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关
4、员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。 又有比较优秀的员工离职，一批批的，最近走得我有点心慌。每一个离职的员工都有相同的或不同的理由，都有这样或那样的故事，而这些理由和故事，都是促进我做人力资源工作中逐步成长和成熟的宝贵经验和财富，也是让我近日郁郁寡欢的原由。员工，是企业的血液，适当地更新和适度的新陈代谢是必要的，只有这样才能保证企业的生长力，促使每个岗位战斗力的提升。但是大量失血和频繁失血却是致命的，会直接导致企业的瘫痪，乃至倒闭给同事们做培训，平常和他们一起娱乐、交流，让我除了工作关系外，和大家建立了友好的朋友关系，所以我更能清楚地知道大家的心理生活和职业发展需求。每一个员工选择到一家企业
5、任职，都是把信任乃至个人的职业未来托付给了企业，在我们计算企业成本，计算人力资源产出时，员工们在计算他们的生存!最近频繁地和有离职意向的同事聊天，和几个部门的经理交流，我认识到要留住人才，我们要做的很多。一、和员工做生活上的朋友薪酬高低，其实并不是决定寻求人才和留住人才的关键。只要符合岗位的薪酬标准，符合能力决定薪酬的原则，真正优秀的人才是不会因比其他企业同岗位低多少钱而流失的。薪酬之外，还有一种东西叫关怀。很多经理因为自身性格的问题，因为个人工作方式的问题，和员工之间形成了紧张的上下级关系，员工见了经理就尽量避开，有了意见和想法不敢提，有了困难和困惑不敢说，一旦这些意见和想法、苦难和困惑累积
6、到一定程度，离开便成了他们的选择。原来我当老师的时候，正是教育理念改革得热火朝天时，我们主张老师无论是在课堂上还是在生活中都要学会转变角色，要蹲下来和孩子们交流，要走近孩子们的心灵，听得到最直接对象的呼声，感觉得到最直接对象的感受。虽然经理和员工的关系不能简单地和教师与学生的关系类比，但这其中还是有互通之处。只有关系融洽了，只有员工觉得经理是在帮助他成长，是在关心着他，和他是朋友，才有可能实现员工潜能发挥的最大化，才有可能留住他。但单单是这样，还是远远不够的。我们还要清楚地认识到，只有帮员工解决了后方的种种顾虑，将对员工个人的关心推及到他的家人，稳定住了后方，员工才有可能在前线奋力拼杀。许多成
7、功的企业都会在员工家人的生日那天寄送一份祝福，每年定期举办员工和家属一起参加的拓展或者是聚会，这样，在员工发生情绪波动产生消极心理指向的时候，他们的家属就成为了我们公司最有力的助手，其能起到的作用是无法估量的。只有留住员工的心，才能留着员工的人。今天上午有个要离职的员工打电话跟我说抱歉，说很舍不得同事们，说她考虑了很久很久才做出这样的决定。但综合分析她和其他几位有离职倾向的同事的情况，我知道，是我们做得不够好。 要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么?你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林。卡瑟莉所
8、著经理人的领导技能。她的其他锦囊妙计包括：创造有趣、有价值的工作-当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了;向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作;抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。3、愿景激发斗志自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：明晰的愿景;让员工参与如何实施愿景的决策;热情洋溢地支持员
9、工为实现愿景所做的努力;公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。科特说道：为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。科特以玫琳凯化妆品公司为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下
10、都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔。盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里。詹姆斯在他的著作电子精英的经营智慧中描述道：盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理，将愿景变成现实。 4、金钱恶性循环在反对过分依赖金钱因素来激励方面，杜拉克的观点也许是最根本的。简单地说就是：需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。他在其重要著作管理：任务、责任、实践中指出：经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。激励的要旨是：一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。正如上面的例子所显示的，一个领导人的锦囊中有比金钱更好的激励利器。