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1、员工激励的四项原则 一、激励要因人而异由于不同员工 的需求不同，所以，相同的员工激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励 必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比
2、大幅加薪或许更有吸引力。二、激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。企业管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。三、奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻
3、起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。四、奖励正确的事情如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。 在过去10多年的管理咨询生涯中，曾有幸为中国很多企业提供管理咨询服务，也见
4、证了这些优秀企业的茁壮成长。在工作中，很多企业都提出如何激励人的咨询需求，希望在组织内部更好地调动积极性。大家都知道调动人的积极性没有一招鲜，但有一件事确实可以起到四两拨千斤的作用，那就是解决内部公平性的问题。内部公平性一直是企业管理层和人力资源专业人士头疼的难题，而且根据我的观察，绝大多数的中国企业做岗位价值评估项目都不是很成功。中国企业实施岗位价值评估为什么难，为什么成功几率小?我个人认为关键是有以下几点原因：一、能否理解岗位价值评估的深刻内涵岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值，那么到底什么是岗位价值评估?岗位价值评估其实是以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。这里要强调一
5、下不是以人为中心。岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础，那这个岗位的责任是什么呢?这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。有的岗位任职者要做的决策是战略决策，直接影响到企业未来的发展;有的岗位任职者要做的决策是政策的决策，制度的决策，直接影响到企业员工的士气。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。岗位价值评估的出发点就是岗位承担的责任，那么，岗位承担的责任怎么来的呢?往上看是从每个部门承担的责任承接下来的，再往上看，跟企业的战略责任是一脉相承的，由此形成了责任的层层分解和落地。如果没有这
6、样的分解和落地，直接实施岗位价值评估没有任何意义。除了岗位责任之外，我们认为岗位价值评估中还要包括另外两个维度，即岗位任职者需要具备什么样的专业知识和技能来履行所承担的责任，和任职者需要解决什么问题。有一些岗位每天都面临着无数重要的问题，战略的问题、策略的问题、发展的问题、投资的问题，但是有一些岗位要解决的问题非常小，挑战也不那么大，或者有前车之鉴可供参考和选择，这也决定着不同岗位的不同价值。二、能否在公司最高层有高度共识岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。 渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的员工激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。