人力资源之平衡计分卡的价值及意义.pdf

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1、人力资源之平衡计分卡的价值及意义 来源：北京安通 平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财 务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面 上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必 要行动方案。如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷 全方位衡量公司绩效，进而发展为企 业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面： 1、平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因 果关系的局部目标， 并进一步发展对应的评价指标。

2、这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规 划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。 2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计 分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立 支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使 部门及个人目标服从战略目标。 3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法 显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。 4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。当企业

3、利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决 策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量 有效集中，并加以协调。 5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并 行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提 高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短 期成果的过程中促进长远目标的实现。 6、平衡计分卡使战略不断发展。平衡计分卡可以根据最近的业绩来评价战略，并通过定期和不 间断的反馈和学习，鼓励员工积极地为企业的未来出谋划策、参与制

4、定并执行战略。 平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC 编辑本段 平衡计分卡简介 根据平衡计分卡集团管控咨询机构佐佳国际咨询集团权威解释 : 平衡计分卡（Balanced Score Card ），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研 究院（ Nolan Norton Institute ）的执行长David Norton于 90 年所从事的未来组织绩效衡 量方法一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评 价模式，以使组织的策略能够转变为行动;经过将近年的发展，平衡计分卡已经发 展为集团 战略管理 的工具，在集团战略

5、规划 与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释， 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期 该阶段 Robert Kaplan与 David Norton 研究的结论平衡计分卡：驱动绩效的量度发 表在 92 年一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式 只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因 素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组 织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial ）、顾客（ Customer ）、企业内部流程（Int

6、 ernal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth ）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上 衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩 之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得 以把产出（ Outcome ）和绩效驱动因素（Performance Driver ）串联起来，以衡量指标与其量 度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的 概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务

7、的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的 与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 第二代平衡计分卡+战略地图时期 该阶段 Robert Kaplan与 David Norton 研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对 平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与 David Norton曾经指出： “ 在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于 下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、 组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集 成观

8、点来描述战略。连迈克尔 波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战 略的通用平台 因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描 述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也 无法使战略协同一致” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、 多层次、 多地域对带来的管控挑战时， 如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直 观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是 通过战略地图来实现描

9、述、规划集团战略的功能。 战略地图的构成文件主要是“ 图、卡、表” 。所谓是 “ 图、卡、表” 是指战略地图、平 衡计分卡、单项战略行动计划表，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。 首先战略地图 以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、 SBU 战略、职能战略直观地展现出来，“ 一张地图胜似千言万语” ，战略地图是企业集团战 略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，平衡计分卡本身是对战略地图的进行深 入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5 年）、单独 战略行动计划表（名称）所构成；而单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出

10、 的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“ 务虚的战略” 落实为一步一 步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说单项战略行 动计划表正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ 第三代平衡计分卡+战略地图 +战略中心组织时期 平衡计分卡+战略地图 +战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kapla n 与 David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明， 大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数 企业仍然继续使用专门

11、为传统组织而设计的管理流程。 佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“ 战略中心型组织” 和其他一般组织的区别 在于 ,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则： （1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革 运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支 持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点 分析活动： 1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT

12、 分析； 2） 开发集团的战略地图、平衡计分卡、战略计划表； 3） 开发集团各业务单元的战略地图、平衡计分卡、战略计划表； 4） 开发集团职能部门的战略地图、平衡计分卡、战略计划表； 5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理 相链接。 编辑本段 起到的作用 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理 从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的 工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因 素的管理工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管 理工具。 平衡计分卡因此被誉为近75 年来世界上最重要的管理工具和方法。

13、 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard ，简称 BSC ），是绩效管理中的一种新思路，适 用于对部门的团队考核。在20 世纪 90 年代初由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰 （Robert Kapla n）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维 诺顿（ David Norton ） 发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和 欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一 使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，

14、即客户因素、 内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间 的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战 略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实 施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会 使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓 和维护等。 平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、 客户、 业务管理和人员的培养和开发。这四个方面

15、是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现， 最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考 核，也包括了对未来业绩的考核，请见下图。 编辑本段 平衡计分卡发展历程 编辑本段 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989 年） 在 RobertS Kaplan和 DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称： “AD I ”）公司最早于1987 年就进行了平衡计分卡实践尝试。 ADI 是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用 于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI 每 5 年

16、进行一次战略方案调 整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略 问题一样，“ 制定战略方案” 被当作一项“ 任务 ” 完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公 司的日常生产经营工作中得以执行。 在 1987 年， ADI 公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方 案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们 希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还 希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次 ADI 公司的战略文件在形式上发生 了重大的变化，

17、他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料 精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI 公司首先确定了公司的重要利益相关者为股 东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI 公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利 益相关者的“ 利益 ” 分别设定了战略目标并明晰了3 个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的3 个战略重点目标的实现，ADI 推行了一个名为“ 质量提 高” 的子项目，简称QIP （ Quality Improvement Process ）。在该项目进行的同时，ADI 公司 继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生

18、出了世界上第一张 平衡计分卡的雏形：ADI 公司第一张“ 平衡计分卡” 在 ADI 公司实施 全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC ）特地邀请了一 部分管理学者参与，哈佛商学院的教授 Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是这样描 述他是如何发现ADI 公司计分卡过程的：“ 在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高 层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客 户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品 发展（革新）” 在帮助 ADI 公司推行ABC 的过程中， Kaplan发现了

19、ADI 的平衡计分卡，并认识到它的重 要价值。尽管Kaplan与 Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业 中，但是 ADI 公司对平衡计分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提 供平衡计分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI 的计分卡的雏形，会不会 有今天的平衡计分卡！ 编辑本段 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在 Robert S. Kaplan 教授发现ADI 公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全 球战略集团（Nolan-Norton）总裁 David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研

20、究。 平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990 年美国的复兴全球战略集团 Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行 总裁 David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan 担任学术顾问，参加此次项目 开发的还有通用电气公司、杜邦 、惠普 等 12 家著名的公司。项目小组重点对ADI 公司的记分 卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“ 平衡计 分卡（ Balanced Scorecard）” 。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效

21、考核的重大的贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习 发展。 1992 年初， Kaplan 和 Norton 将平衡计分卡的研究结果在哈佛商业评论上进行了总 结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为平衡计分卡 驱 动绩效指标 ，在论文中Kaplan和Norton 详细地阐述了1990 年参加最初研究项目采用平衡 计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和 Norton很快就受到了几家公 司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关注。 平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993 年 Kaplan和 Norton将平衡

22、计分卡延 伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和 Norton发现平衡计分 卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它 还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和 Norton 为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关 于平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡，在这篇文章中他们明确指出企业应当 根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核 的指标。 编辑本段 平衡计分卡的推广应用时期（1994 至今） 1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开 始广泛得到全球企业界的接

23、受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时 平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到1997 年，美国财富500 强企业已有60% 左右实施了 绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在20 世纪 90 年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC 在 20 世纪 90 年代初 提出，到了1993 年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（The Government Performa nce and Result Act ）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建 立和实施了

24、绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今 天当我们实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时， 他们都非常称赞以平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡计分卡几乎涉足到 各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡需求每年也以成 倍的速度增长。2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 的调查统计显示：在全 世界范围内有73% 的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21

25、% 的企业对平 衡计分卡保持观望态度；只有6% 的企业不打算实施平衡计分卡： 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与 应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善： 1996 年， Kaplan和 Norton 继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡计分卡的论 文，他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从 管理大师彼得 德鲁克 -目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理 工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接 薪酬激

26、励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著平衡计分卡，该 著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。 2001 年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和 Norton 在总结众多企业实践成功经验 的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著战略中心组织。在该著作中，K aplan 和 Norton 指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模 式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为 组织管理的重要工具。 编辑本段 平衡计分卡基本理论 实际上， 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法

27、。平衡计分卡认为， 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的 投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会 里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术 和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组 织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡“ 平衡什么 ” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目 标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面

28、。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 编辑本段 平衡计分卡框架 如图： 编辑本段 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目 标和衡量指标。BSC 中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并 将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平 等。 BSC 中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的 要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立 衡量指标。在这一方面，BSC 重视

29、的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股 东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC 中的学习和成长 方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的 信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、 完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营 费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC 的财务方面列示了组织 的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC 中的 目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不

30、仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果 的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 编辑本段 平衡计分卡详解 BSC 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片， 不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收 益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系 统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公 司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial ）、顾客（ Custome r）、内部流程（Int

31、ernal Processes ）、创新与学习（Innovation 高层管理者具备分解和沟通战略的能力和 意愿 ;中高层管理者具有指标创新 的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡 计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2.指标体系的建立较困难。 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务 指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非 财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三 个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的

32、企业面临着不同的竞争 环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层 根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。 3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap klan 的说法，合适的指标数目是20-25 个。其中，财务角度5 个，客户角度5 个，内部流 程角度 8-10 个，学习与成长角度5 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价 最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致 业绩评价的不完整性。这些都是在

33、应用平衡计分卡时要考虑的问题。 平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因 果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“ 要想积累足够的数据去证明平衡计分 卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。 在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断” 。而且，如果竞争环境发生了 激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。 4.各指标权重的分配比较困难。 要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配 问题。更使问题复杂的是,不但要在不同

34、层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间 分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。 而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的 制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。 5.部分指标的量化工作 难以落实。 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度 和客户保持程度如何量化,再如 员工 的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这 也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 6.实施成本大。 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的 实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精 力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15 20 个 ,在考 核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一 份典型的平衡计分卡需要3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而 总的开发时间经常需要一年或更长的时间。