新时代新格局下的社会办医致胜之道-BCG.pdf

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1、2018年1月 夏小燕（ Magen Xia ）、吴淳（ Chun Wu ）、黄培杰（ John Wong）、严慧文（ Jade Yan） 新时代、 新格局下的社会办医 致胜之道 目 录 1. 概述1 2. 中国社会办医迎来新时代1 3. 中国社会办医疗机构的新格局6 4. 中国社会办医的六大致胜战略10 5. 在新时代新格局下社会资本投资医院的启示17 波士顿咨询公司2018年1月 1. 概述 新医改重启以来，中国医疗服务业获得了长足发展，在医疗服务的可及性和费用合理 化上都获得了重大进步。但是中国医疗服务业仍然面临多方面挑战：一方面是医疗资源的 合理化利用刚刚起步，医患矛盾仍然突出；另一方

2、面则是医疗开支快速增长，未来中长期 的可持续发展面临压力。 与此同时，新的力量正在改变着中国医疗服务行业，政策、资本、支付、人才以及技 术的五大趋势正在持续深远地影响社会办医的发展，中国社会办医疗将迎来一个新时代， 过去十年中国社会办医机构数量已经快速增长，在医院总数上已经超过半壁江山，但业务 占比仍然很低，亟待实现“量变”到“质变”的飞跃。 以患者为中心，强调医疗价值的创新医疗模式顺应新时代孕育而生，蓬勃发展的中国 社会办医疗机构在新时代的机遇和挑战下迫切需要转型升级。目前社会办医类型向技术化 和规模化发展，同时社会办医参与者更加多元化，竞争也更加激烈。社会办医新格局正在 演变，未来十年社会

3、办医的整体面貌将发生重大的改善。 BCG在长期服务国内外领先医疗服务机构的过程中，总结了未来中国医疗服务业六大 致胜战略，并针对新时代新格局下社会资本如何投资医疗机构提出看法，希望能为中国医 疗服务业各参与方提供启发。 2. 中国社会办医迎来新时代 十九大与“健康中国”2030规划纲要提高了对人民健康的重视程度，同时也将医疗服 务行业推入了一个新时代。中国医疗卫生领域经历了过去十几年的医改，在可及性和费用 合理化上都获得了长足的进步，医改的下一阶段将侧重于提升医疗质量和效率。过去十几 年也是社会办医积极探索的十年。在政策鼓励和资本支持下，社会办医在医院总数上已经 超过半壁江山，且增速远远高于公

4、立医院。但是从床位数和患者数等业务指标来看，民营 医院的占比仍然很低（参阅图1）。我们认为，下一阶段社会办医院的增长，不能再仅仅依 靠“量”的增加，更需要“质”的突破。 新时代、 新格局下的社会办医 致胜之道 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道2 在过去，社会办医院往往以更优质的服务为卖点，主要集中在一些医疗技术要求不高 的专科领域。因此在前一轮高速发展中，很多社会办医院对医疗质量的关注不够。在缺乏 行业质量标准和行之有效的监督下，整个社会办医也面临着一定的诚信危机。 与此同时，新的力量正在改变着中国医疗服务行业，政策、资本、支付、人才以及技 术的五大趋势正在持续

5、深远地影响社会办医的发展。中国社会办医疗将迎来一个新时代， 未来十年社会办医的整体面貌将发生重大的改善。 趋势一：社会办医政策与实践并蓄前行，价值医疗趋势初现 近年来国家出台了一系列社会化办医政策以推动多元办医格局的形成，例如2015年国 务院发文关于促进社会办医加快发展的若干政策措施鼓励放宽准入门槛，将符合条件 的社会办医纳入医保定点；2017年六部委联合发文关于国有企业办教育医疗机构深化改 革的指导意见 ，明确 2018年前完成国有企业办医疗机构的转制，给社会化办医带来更多 利好政策；与此同时，经过近十年的医改政策推动，在构筑分层次的医疗服务机构体系的 过程中，社会化办医疗机构有望成为公立

6、医院的重要补充和不可或缺的中流砥柱。 与此同时，在社会化办医的实践浪潮中，仍然有诸多的挑战与反思。一方面是社会化 进程中对不同利益相关的矛盾突显，部分公立医院改制过程频遭抵制的事件不绝于耳，而 来源：卫生统计年鉴；BCG分析。 56% 44% 2010 19 66% 83% 34% 2005 29 2016 17% +4% 21 中国医院数量（千家） 年复合增长率 （ 2005-2016 ） 民营 +16% 公立 -2% +12% 20102016 4% 51 95 92% 2005 96% 8% 84% 16% 175 中国住院患者数量（百万） 民营 +27% 公立 +11% 年复合增长率

7、（ 2005-2016） 2,445 89% 94% 11% 3,387 5,689 +8% 78% 20162010 22% 2005 中国医院床位数（千张） 年复合增长率 （2005-2016 ） 民营 +22% 公立 +6% 6% 图1：社会办医机构数量快速增长，在数量上已占据半壁江山，但在业务占比上仍然较少 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道3 且转制最终能否获得成功也存在运营管理等诸多挑战和不确定性。例如，曾被广泛关注的 “宿迁模式”，历经十年，市场化后的民营医院管理水平提升相对缓慢，诊疗水平与服务能 力未得到长足的改善，在2014年宿迁又开始公立医院的

8、建造。另一方面，新建的社会办医 疗机构面临无法做大做强的发展瓶颈，仍然受到不少发展阻碍。社会多方力量在实践道路 中不断摸索、曲折前进。在新时代的背景下， 社会化办医未来的发展仍需在前行中摸索经验。 2016年 7月，由财政部、卫计委、人社部、世界银行、世界卫生组织“三方五家”联 合发布的医改政策建议深化中国医药卫生体制改革，建设基于价值的优质服务提供体系 中，明确提出建立“以人为本” 、“平衡的、基于价值的卫生服务提供体系”。价值医疗在 全球已经是最重要的趋势之一，即以更低的成本实现更高的疗效。中国医疗体系正面临着 疾病负担成本不断攀升以及医疗效果有待提升的双重挑战，价值导向型医疗能帮助中国实

9、 现在可控的成本下提升民众健康和医疗效果的目标（详见BCG报告跨越式发展：价值导 向型医疗在中国） 。一些中国领先的社会医疗机构已经积极开始关注疗效和医疗价值， 并积极参与国际组织的疗效标准制定和对标活动。价值医疗给中国社会办医疗机构带来了 重要的差异化发展机会，通过重点关注特定疾病的疗效，实现从“量变”到“质变”的真 正转型。 趋势二：多元化社会资本涌入，助力社会办医扩容和整合 自 2012年以来，中国资本市场对民营医院和公立医院的投资呈现前所未有的井喷式增 长，交易金额年复合增长率高达80%，增长约 50倍。尤其在 2015-2016 年期间，交易数量 持续创下历年新高，仅2016年发生的

10、并购交易就达到31笔，实现交易规模20亿美元 ( 参 阅图 2) 。这其中， 2015年绿叶集团有限公司斥资6.9亿美元收购澳大利亚Healthe Care Australia Pty Ltd.创下了单笔交易的新高。 在投资方类型上，风险/私募投资机构、医药集团（包括医药产业链企业）、和保险 资金共同组成了多元化的资本结构，接踵涌入市场。一方面，以华润为代表的医药集团和 产业资本大举收购二三级综合医院，助力公立医院改制及转型，完善产业链布局，加快医 疗服务行业上下游整合。另一方面，以复星、绿叶为代表的投资机构和集团放眼连锁专科 医院和海外医疗集团，加速社会办医机构规模化扩张，引进海外先进技术和

11、理念，提升民 营医院的市场竞争力。未来随着民营医院商业模式的持续探索和创新，公立医院改制实践 道路的明确，投资回报和退出路径将愈发清晰。我们预计，资本将继续成为社会办医疗机 构持续发展的核心推动力，投资者对医院行业的投资并购热情将持续高涨。在此基础上， 由于优质标的稀缺性增大，海外合作和并购日趋活跃，预计将有更多的大宗交易浮出水面。 趋势三：多点执业与医生集团兴起，推动医生资源市场化 医生是社会办医所需的核心资源，也往往是最大的挑战。自2009年国家开始试点先行 “医生多点执业”到其落实机制的逐步完善，2012年起医生集团快速崛起，为社会办医疗 机构提供了迅速发展的契机。 波士顿咨询公司201

12、8年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道4 医生集团的兴起来源于患者与医生两方面意愿的变化。一方面，中国患者的需求正日 益变得多样化，公立医院很难满足从基础到高端的所有需求，希望得到“名医”和个性化 服务的需求与支付意愿与日俱增；另一方面，医生个人执业的意愿也愈发强烈，在国家鼓 励多点执业与考虑医生体制改革的大环境下，执业头衔在个人品牌前黯然失色，具有一定 声望的“名医”完全能够吸引足够的患者，且带来的收入更为可观。中国现有的医生集团 以医生资源而言分为两大类：第一类是由离开体制的医生组建的全职医生集团，第二类是 仍然在公立医院工作的医生利用多点执业方式组建的医生集团。就数量而言，后者是中

13、国 现有医生集团的主要组成。医生集团在中国的发展仍然面临两大关键挑战。其一，缺乏执 业平台，独立医生集团若只收取在公立医院体制内相当低的诊疗和治疗费用，不足以支撑 相应的人员成本等，因此大多数的独立医生集团更愿意和中高端的私立医院合作，而这些 医院如今在中国数量相当有限。其二，虽然政府正在鼓励医疗资源的自由流动，但独立医 生集团的监管和政策仍然存在很大的不稳定性。因此多数公立医院的医生仍然持观望态度， 或通过兼职的方式试水医生集团。 虽然我们预计在可预见的中短期内，中国的医生集团发展不太可能会达到美国医生集 团的市场化水平与模式（参阅图3），但无论哪种形式的医生集团的崛起都将为医生资源 的市场

14、化开路，从而利好于社会办医疗机构的发展。参照美国医生集团发展以专科医生集 团为主的趋势，我们预计未来中国更多聚焦专科导向的医生集团将会兴起。未来医生集团 与社会办医疗机构的发展将起到相互促进的作用，并会有更多互利互助的合作：民营医院 来源： CapitalIQ 数据库； BCG分析。 20 13 3 18 16 5 8 0 10 40 301,500 2,000 500 0 201,000 53 20072016 投资并购数量 2014 1,975 投资并购金额（百万美元） 2012 39 29 20082013 8 20102011 86 27 20092015 31 256 1,843 2

15、04 790 7 2007-2016年中国医院行业投资并购规模和数量 PE/VC 险资 集团 未披露 产业 图2：医院投资并购近五年内呈现爆发式增长，逐渐成为资本市场投资热点 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道5 为医生集团提供优质的设施、设备与护理团队以及足够的患者数量；而医生集团为民营医 院保障优质的医生团队和能够吸引患者的知名医生或品牌，同时降低医院的固定人工成 本；双方将形成真正的“双赢”模式。 趋势四：鼓励发展商业保险，形成多元化支付方合作 当前我国深化医疗体制改革的过程中面临的最大挑战就是如何平衡社保的支出，因而 通过发展商业保险作为补充，从而缓解经济

16、压力被视为医疗改革的另一大重点，受到了一 系列鼓励政策的支持。从2014年“五十号文”鼓励保险机构与医院合作，到后来的税收鼓 励政策、投资鼓励与信息共享等落实政策，政策不仅从商业保险自身的发展出发，更强调 了其与医疗机构合作的重要性。我们预计到2025年，报销型商业健康险市场预计将增长至 一万亿元人民币，有望成为社会办医疗机构更加可行的支付选择。 商业保险作为未来重要的支付方，也在探寻与医疗服务提供方的多元化合作形式。从 商业保险出发，涌现了一批布局医疗服务机构的垂直整合投资，包括泰康、中国人寿、阳 光保险等。通过对医疗服务机构的布局，短期积累经验与数据，长期形成对产品创新和成 本控制的贡献。

17、另一方面，一批创新的险医结合产品涌现，推动了商业健康险的发展，例 如覆盖质子治疗的大病保险，或与特定社会办医疗机构合作的保险产品等。我们相信长期 来看，险医一体化的整合模式将成为一大重要趋势，并带动社会办医疗机构的进一步发展。 来源： 2016年美国医学协会医师基准调查；BCG分析。 81% 69% 48% 31% 52% 85% 15% 50.0 100.0 0.0 19% 澳大利亚德国日本 2016年医生人数比例（按雇用类型划分） 美国 医院或诊所雇佣的医生 独立医生（医生集团或独立执业医生） 25% 17% 85% 独立 执业 专科医 生集团 43% 多学科 医生 集团 总计 图3：医生

18、集团在美国已经达到高度市场化，独立医生占比达到85% 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道6 趋势五：领先技术与数字化带动诊疗服务升级 中国是世界上移动互联网最发达的国家之一，“互联网 + 医疗”逐渐被市场所接受。 截至 2016年第三季度，中国移动医疗用户接近3亿，移动医疗相关的App 超过 2,000 款， 领先 App 下载量达数以亿计。移动互联网和数字技术的高度普及，正在改变中国居民的生 活和消费习惯，也对医疗服务业造成了深远的影响。其一，数字化及移动医疗的快速发展 正在重构医疗服务价值链。依托移动互联网和可穿戴设备等，移动医疗有潜力突破医院的 围墙，打通包

19、括预防、诊断、治疗、康复和疾病管理在内的整个医疗价值链，为患者提供 前所未有的一体化高效服务。其二，在大数据和人工智能技术的不断进步下，医疗服务有 希望以较低的成本、更精准的临床决策协助医生和患者提升医疗服务的价值。在中国，我 们预计在政策指导下，数字化与移动医疗将会继续扮演实体医疗服务机构的辅助支持角色。 与此同时，医疗技术日新月异的革新，基因测序和精准医疗的发展有望能够为疾病的早 期识别和个性化诊疗带来新的格局，从而进一步提升为患者带来的医疗服务价值。社会办医 疗机构通过多元化的合作以及灵活的运营模式能够成为先行者，并带来差异化的竞争优势。 3. 中国社会办医疗机构的新格局 在政策指导、资

20、本支持、医生资源市场化、支付能力改善、技术与数字化的新时代环 境中，社会办医疗机构也在应对、吸收、利用这些环境因素，产业格局逐步发生变化。 从医疗机构的类型来看（参阅图4），社会办医过去往往集中在小诊所、小型综合医 院和一些技术要求不高的专科领域，总体医疗服务的能力和质量不足，导致行业面临着诚 信危机。在所有社会办医疗机构中，90%的机构来自于大量的小诊所，这些诊所大部分由 个体经营，质量差，规模有限，只有少数的中高端全科诊所在一、二线城市布局，社会办 医疗机构对基层医疗服务的补充实则尚不能满足需求。在超过16,000家民营医院中，大多 数为一级或未分级的小医院，总体规模与服务能力有限。在专科

21、医院中，较为复杂的专科 医院数量很少，如肿瘤、心血管等，而且大多数此类专科医院提供的医疗服务相对简单。 例如，民营肿瘤专科医院通常仅设有肿瘤内科，部分设立放射治疗科，极少数拥有肿瘤外 科。其他的专科医院主要以一些技术要求不高、商业模式相对成熟的专科为主，例如口腔、 眼科、整形外科和妇产科。 3.1 社会办医类型向技术化和规模化发展 在新时代环境下，我们观察到社会办医的重点正在向“技术化”和“规模化”发展， 综合医院更关注规模，也预计会出现更多的整合；越来越多的社会办专科医院正在进入技 术导向型的领域；基层医疗诊所连锁将大量出现，致力于在区域内建立密集网络，提供标 准化及高性价比的服务。 波士顿

22、咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道7 ? 综合医院 社会办综合医院需要大量的资本投入以支持固定资产投资以及开业后的高额固定开 销，因而通常新建综合医院项目需要68年的周期才能实现收支平衡，导致投资回报 率相对较低，同时大型综合医院较难实现标准化，因而也更难实现扩张的协同效益。 然而，在过去十年民营医院的发展进程中，我们发现了一些成功的综合医院，他们的 特点往往在于：明确自身的定位与发展特色以实现差异化，以基本医保为基础，发展 混合支付，借力公立医院合作伙伴资源加快业务发展。以国内首家在港交所上市的民 营三甲医院东莞康华为例，位于东莞的康华，以补充东莞高质量医疗服务缺口作

23、为定 位，主要面对当地密集的外来务工人员，发展妇产与辅助生殖等作为其特色专科(占 收入约 17%)，与公立医院形成差异化竞争优势；基本医保对于大型综合性医院必不可 少的同时，为了提高总体利润，康华也逐渐增设并扩大其VIP 服务，特别是在其核心 特色专科领域。与广东省中医院的紧密合作也是业务快速发展的关键，康华正是在接 受广东省中医院托管期间，获批成为中国首家民营三甲医院。我们认为，在经验的积 累下，无论是通过并购或公立医院改制，或是新建项目而来的综合医院，都将逐步在 收入规模与盈利性上得到改善。 ? 专科医院 复杂专科 复杂专科一般包括心血管、肿瘤、胸科、骨科能需要具备一定手术与技术优势的专科

24、， 来源：卫生统计年鉴；BCG分析。 1部分专科医院，也不包括诊所。 门诊诊所187,300 专科医院 -其他专科4,100 专科医院 -复杂专科700 综合医院 9,830 中医和中西医 结合医院 1,600 中国民营医疗机构数量 按机构类别分 (2016) 550 10 肿瘤 65 心血管 70 骨科复杂 专科 700 胸科 5 血液病 690 370 330 140 270 部分 其他 专科 2,700 皮肤美容康复精神 病 口腔 430 眼科 490 妇产 复杂专科 部分其他 专科 1 6,300 未定级8,100 三级 二级 130 一级 1,900 中国民营医院数量 按医院级别分

25、(2016) 中国民营专科医院 按主要专科分 (2016) 图4：中国社会办医疗机构市场格局分布 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道8 而这一类的专科医院往往进入门槛较高，因为除资金投入外，还需有知名权威担任医 院临床领导者。虽然这一类的专科医院在数量上仍然是很少数，但也不乏成功的案例， 他们往往拥有清晰的专科或疾病聚焦；通过全职、全身心的临床领导人打造强大的临 床能力，实现优异的疗效以吸引患者；项目伊始就高度重视患者引流，并设置合理的 价格标准。这其中武汉亚洲心脏病医院应当首屈一指是专科医院中的佼佼者，自1999 年成立起，在朱晓东院士领导下建立一支全职的临床队

26、伍，大力投资年轻医生的培训， 累积了一批医护人员；在临床上，以先心起步，逐步在控制医疗风险的同时，打造自 身强大而全面的临床能力，大血管手术死亡率10%远低于普通公立医院, 如今已成为 华中地区心血管治疗的领先者。亚心的成功还在于在医院建立初期就积极思考患者来 源，通过专职的业务团队，挖掘患者需求，并通过区域化的学术平台建立与小城市医 疗机构的转诊网络，获得稳定的患者资源，提供必需的基本医保，并通过提高效率降 低成本，进一步提升患者价值。 虽然成功打造复杂专科的医院需要具备一定的条件与契机，但领先国内社会办医机构 开始逐步向“技术化”和“基于疗效竞争”迈进。我们观察到另外几家民营专科医院 也通

27、过专注特定疾病而取得了较大成功，如专注血液疾病的陆道培医院以及专注脑部 疾病的三博脑科等。 ? 专科医院 其他专科 其他专科医院，例如妇产、眼科、整形外科等是国内社会办医初期发展最为迅速的一 个领域。其特点是注重医院品牌、医生质量与服务水平；患者经过培养教育，支付意 愿很强，因而利润丰厚得以快速增长；运营模式较为标准化，可复制性强，地区扩张 的协同效益最佳。妇产医院连锁在这其中是发展较为成熟的一个专科。中高端妇产医 院从一线城市如上海和北京开始兴起，涌现出像美华、美中宜和等知名品牌妇产医院。 近年中高端妇产医院也逐步在二三线城市发展起来，包括安琪儿从成都开始发展到附 近的主要省份，同时领先的妇

28、产医院也正在从一线城市扩张到二三线城市。当然，近 几年妇产医院投资已经扎堆，未来发展需要更理性地看待。基于中高端人群对产科的 支付意愿较强，未来中高收入的人群日益扩大，中高端妇产医院未来发展仍有一定的 空间；妇产医院需要考虑如何在竞争中实现差异化，并考虑基于目标客户的价值链延 伸服务，如产后康复、新生儿护理、妇科等妇女健康相关医疗服务也可能有一定的空间。 以服务导向的民营专科医院，正在进入新一轮的扩张与整合，相信不久的将来，会形 成一批具有领先地位的专科医院连锁龙头。 对于不同的专科医院发展趋势与致胜之道，BCG都有丰富的市场数据和行业洞察积累， 后续我们会陆续推出一系列不同专科的专题分享，敬

29、请关注。 ? 门诊诊所 目前国内的私营诊所仍然以低质量、个体经营的单体小诊所为主，但伴随着分级诊疗 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道9 而蓬勃兴起的连锁诊所发展迅速。目前很多新兴的诊所瞄准中高端客户，以全科诊所 为主。通过聚焦于某一城市/ 地区，逐步向其他区域发展。由于门诊诊所的竞争非常 激烈，需要通过差异化和连锁规模化来获得竞争优势。以陕西强森医疗为例，自2014 年起步于西安地区，已拥有20余家社区连锁诊所，平均月接待2000余名顾客，并已 成功拓展至成都市场。强森医疗差异化自身定位，立足公立诊所尚未触及的城市新区 和拓展区，将社区、家庭和诊所有机结合，定位

30、老人、小孩和妇女，提供常见病、多 发病、慢病的诊治和家庭医生服务，目前依靠在西安地区建立起的规模优势已获得一 定的区域性品牌知名度，通过社区为入口形成区域网络，延伸接入第三方影像、保险 等多种服务。未来，我们预计这类有差异化特色的连锁诊所将从区域出发，逐步形成 规模化的网络。 3.2 社会办医参与者更加多元化，竞争更加激烈 不同类型的医疗机构格局发生变化的同时，社会办医的参与者也正在构筑新的格局。 我们观察到几大主要变化：“四巨头”和新兴医疗集团的崛起；专科连锁龙头形成；多形 式的国际医疗机构参与；以及多元化的新进者（参阅图5）。 “四巨头”和新兴医疗集团的崛起。在国内领先的医疗服务机构之中，

31、有四家大型集 团通过私有化和收购扩张，实现全国性的布局并打造成为业界服务规模的领先者。他们分 别是华润医疗、复星医药、北大医疗和中信医疗。相似之处在于他们都瞄准大众市场作为 基础，多数围绕基本医保的患者为中心，在医院集团机构的搭建上，涵盖大型综合性医院、 来源： CNNIC ；Internet Live Stats； BCG分析。 综合医院 /医院集团 专科医院 / 连锁 门诊诊所 医疗服务机构（国内）医疗服务机构（国际） 来自制药 /器械 产业的新进者 来自保险业的 新进者 来自房地产业的 新进者 麻省总医院 克利夫兰诊所 梅奥医疗 美国医院集团(HCA) 阿特蒙 2 4 专科医院 /连锁

32、3 国际医疗机构多元化新进者 瑞尔齿科 爱尔眼科 通策集团 恒康医疗 人福医药 泰康 阳光保险集团 万达集团 恒大集团 乐普医疗 泰和诚 泰康 中国平安 万科 远洋集团 恒大集团（社区） 1 “ 四巨头 ” / 新兴 医院集团 华润医疗 & 华润凤凰 中信医疗 北大医疗 复星医药 绿叶医疗 图5：社会办医的参与者在行业新格局内的四股力量 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道10 专科医院和基层医疗诊所的各类型资产，旨在通过规模化、标准化的运营管理实现集团优 势。当然，他们各自也有着差异化的发展路径，或以私有化收购，或以自建和合作项目开 发为主，从区域整合开始，逐步实

33、现全国市场的布局。与此同时，新兴医疗集团如绿叶医 疗集团也开始大举发展，通过国际并购以及与国外领先医院合作的方式，正在快速发展。 专科连锁规模化整合。专科连锁作为社会办医疗机构的第一批热点在近五年仍然持续 受到关注，但重心转向进一步扩张和复制，从而实现规模化增长。这其中，以眼科、牙科、 体检为代表的专科连锁医院整合力度最强，在雄厚资本支持和运作下，行业领头羊通过快 速扩张和复制，成为在特定专科领域内的行业引领者，业务版图遍布全国各大主要城市。 例如，在体检领域内，美年、爱康国宾和慈铭已占据了整体市场约40%的份额，集中度得 到显著提升；同样在眼科中，爱尔眼科成功占据了领头羊的地方，它们在过去四

34、年间投资 设立了 5家并购基金，通过激进的市场并购以年增15家连锁医院的速度大举扩大服务网络， 迅速成为全国眼科龙头连锁，年门诊量超过400万，近视手术市场占有率第一。我们预计， 这一类具有疗效、规模和效率的专科连锁将继续成为社会办医领域里的重要组成部分。 国际医疗机构以多种形式参与市场。国际领先的医院集团也将目光聚焦中国。近年来 在日趋开放的政策支持和资本市场的涌动下，不少国际领先的医疗集团携手中国地方医院 及投资者合作共同打造高标准、具有突出科室优势的综合医院，以期打开中国的广阔市场 获得先发优势。在多元化的模式探索过程中，大部分国际医疗机构选择通过战略合作、合 资共赢的方式与公立医院展开

35、合作，亦有部分医疗机构一马当先选择独资自建医院。例如， 麻省总医院与上海嘉会国际医院达成战略合作，向其输出医护培训、肿瘤临床经验和运营 管理体系的模式。另一方面，以新加坡百汇医疗集团和德国阿特蒙集团为代表，通过投资 进入中国。前者通过自建诊所和收购上海瑞新集团，成为上海知名的外资医疗机构；后者 在上海外高桥保税区建立国内第一家外商独资医疗机构。 多元化新进入者涌现。来自制药/ 器械产业的新进者利用价值链上的现有业务基础参 与医疗服务市场，通过PPP模式、收购或是私有化的方式向医疗服务方向延伸，以获取更 多的价值及协同效应。例如，恒康医药聚焦肿瘤医院收购，已拥有包括6家二甲医院在内 的 8家医院

36、，致力于提高其在肿瘤领域的核心竞争力；来自保险业的新进者利用资金成本 优势投资医院，勾勒出支付方-供应方整合的宏伟蓝图。 例如，泰康保险凭借自身财务优势， 积极收购医院，并探索医疗服务与养老、保险的结合；来自房地产业的新进者同样积极试 水社会办医，希冀通过引入优质的医疗服务，为其房地产项目提供配套资源。例如，万科 集团聚焦康复理疗，与广州中医药大学第一附属医院等当地知名医院的康复科合作在具有 自有物业小区的 10个城市展开了 70 余个养老康复项目。 4. 中国社会办医的六大致胜战略 面对新时代、新格局，中国的社会办医疗服务机构需要在发挥已有资源和优势的同时， 不断推动业务转型，实现新的突破。

37、我们认为，这其中有六大关键致胜战略（参阅图6）。 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道11 致胜战略一：差异化定位和可持续发展的业务模式 未来的竞争需要社会办医疗机构具有更加清晰且可识别的价值主张，形成与公立医院 及其他竞争对手差异化的竞争优势。这需要社会办医院具有非常明确的发展定位、目标和 愿景，核心的目标客户人群，分阶段的服务内容重点（包括专科设置）和发展规划，并围 绕定位选择最适合自身发展的业务模式。从国内外经验来看，我们总结了三类潜在的业务 模式（参阅图 7） 。 ? 潜在模式一：传统的规模化扩展 模式一基于现有的医疗体系，着重捕捉公立医院供给不足的市场空白

38、机会，通过新建 或整合大量不同类型的医院或诊所，实现规模化、连锁化经营。其核心在于建立起广 阔的医疗网络覆盖和足够大的患者基数，再通过标准化的集中管理手段，提高运营效 率，降低医疗成本。对标领先国家市场，最具代表性的规模化扩展成功案例是美国最 大的医院集团HCA（Hospital Corporation of America），目前它们已成功在全美建 立起拥有 174家医院、 116家手术中心，遍布20个州的医疗网络。目前，在国内，“四 巨头”医院集团、大型专科连锁以及正在扩展中的基层诊所连锁等都定位于这种模式。 以爱尔眼科为例，经过一系列收购与规模化扩展，已拥有近170家连锁医院，接近民 营

39、眼科医院总数的1/3，实现 4550%的毛利与 1314%的净利。 ? 潜在模式二：基于疗效的专科领导者 选择模式二的医院，将自身业务专注在某种需要高度专业能力的疾病治疗上。通过系 来源： BCG分析。 差异化定位和可持 续发展的业务模式 专注价值、 竞争疗效 多元化 外部合作 加强 人力资源管理 探索医疗和 保险结合 树立非常清晰的发展定位，明确未来的发展愿景、目标客群、专科设置、业务模式， 以构建新时代下的差异化竞争优势 跟踪、收集、分析和共享患者真正关注的疗效指标，以推进临床和管理的持续改进， 树立在社会和业内的质量形象 与包括公立医院和国际医院在内的机构开展广泛的多元化外部合作，以迅速

40、弥补自身 能力短板，借力实现业务突破 大力加强对人力资源管理，从绩效管理、薪酬激励、职业发展、员工挽留等多管齐下， 真正激活人才的积极性和潜力 逐步构建多级诊疗网络，并探索与商业保险的整合合作，最终为患者提供一体化的医 疗健康解决方案 持续提升 运营管理能力 推动医院内部运营的持续改善，除流程改进外，关注结构性、体制性的优化，以支撑 临床活动的高效率开展 1 2 5 6 4 3 图6：社会办医疗机构需把握六大致胜战略，以在激烈的市场竞争中保持优势 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道12 统化地积累在临床实践和科研上的深厚经验，形成竞争对手无法企及的技术和质量优 势

41、，为患者创造更好的疗效和价值，从而获得业务量的显著增长。模式二的核心在于 专注和精深，因此适用于复杂的择期手术，因此我们之前介绍的专注于复杂专科的医 院一般会选择这样的定位。 欧美典型的成功案例是位于德国汉堡的Martini-Klinik，一家专注于前列腺癌治疗的医 疗中心，在 10位跨学科的资深医生带领下，目前Martini-Klinik每年的前列腺癌手术 例数超过 2,200例，已经成为欧洲乃至全球最大、最领先的前列腺癌专科医院。在国内， 也有类似武汉亚洲心脏病医院和三博脑科医院的案例，专注定位于各自领域，逐步发 展出基于疗效的临床能力与口碑，从而成为国内社会办专科医院的典范。 ? 潜在模

42、式三：一体化医疗健康服务 模式三则往往需要结合保险公司和医疗服务机构，同时覆盖初级、二级和三级等不同 的治疗服务，通过为患者提供完整的医疗服务和健康管理，实现病患价值的最大化， 同时更好地控制赔付风险。 在国外，美国的凯撒医疗集团，通过整合医院、保险公司和医生集团，为患者提供全 周期医疗健康服务，被公认为是一体化医疗的典范。同时，更多元化的一体化医疗 模式也不断出现。这包括保险公司与医院集团合资共建的一体化机构（例如2016年 美国 Aetna 保险公司与Texas Health Resources 的合资） 。也有垂直并购整合，包括 保险公司对医疗机构的并购（2013年美国匹茨堡Highma

43、rk 保险公司收购West Penn Allegheny Health System医疗集团），以及医疗机构对保险公司的并购（如2012年美 来源： BCG分析。 潜在模式三： 一体化医疗健康服务 潜在模式二： 基于疗效的专科领导者 潜在模式一： 传统的规模化扩展 ? 基于现有的医疗体系和模式，捕 捉公立医院供给不足的机会，通 过新建更多不同类型的医院和诊 所，实现规模化、连锁化经营 ? 强调网络覆盖广，人群基础大， 以低廉的成本提供高质量的医疗 服务 ? 核心在于通过集中管理，有效控 制成本 ? 专注在某种需要高度专业能力的 疾病治疗上 ? 系统性地利用在研究和临床实践 发展的深厚经验，形成

44、竞争对手 无法企及的优势 ? 为患者创造更好的疗效，从而获 得 业务量的显著增长 ? 适用于复杂的择期手术 ? 打造一体化的医疗服务体系，为 某一人群管理健康风险 ? 覆盖初级、二级和三级治疗，通 过健康管理，实现病患价值的最 大化 ? 医院除了建立并管理自己体系内 的各级诊所和医院，同时也为扮 演中 间人的角色，帮助患者寻找 最佳的独立医疗机构，为患者创 造价值 国内案例 国际案例 泰康人寿 Kaiser Permanente 武汉亚洲心脏病医院 Martini-Klinik前列腺癌中心 凤凰医疗集团 美国医院集团(HCA) 图7：中国社会办医潜在的三种差异化竞争模式 波士顿咨询公司2018

45、年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道13 国波士顿 Partners HealthCare收购 Neighborhood Health Plan保险公司）。此外还有 医疗机构与保险公司的多种合作，包括在产品开放、服务提供、信息共享等方面。 目前国内还未出现真正的医疗一体化企业，但很多先行者已开始布局。例如，泰康保 险投资了南京仙林鼓楼医院，并在多地布局康复医院和养老社区；阳光保险集团投资 的阳光融合医院也已经开业。我们认为这样的探索和布局还将继续。 致胜战略二：专注疗效改善，提升患者价值 社会办医疗机构要真正实现从“量”到“质”的飞跃，最核心的就是提高临床疗效和 质量，特别是那些对患者真

46、正重要的疗效指标。只有让患者支付的每一分钱都能获得切实 的健康状况改善或生活质量的提高，即产生真正的医疗“价值”，中国的社会办民营医院 才能建立起在广大患者中的信任。 提升患者价值的第一步是积累疗效数据。国际上越来越多的医院已经开始了系统化的 疗效数据的收集、分析和公布。一些发展中国家的领先医院也通过疗效对标，有效地树立 了自身的行业地位。例如，印度的亚拉文医院常年跟踪和持续改进疗效指标，并定期公布， 目前已在多项疗效指标上已超越了美国领先医院。亚拉文医院因此获得了巨大的业内影 响和持续改进的动力，目前已经发展成世界上最大的眼科医院之一。前文提及的Martini- Klinik 也是另一个案例

47、，通过建立起了系统化的疗效跟踪体系和崇尚持续改进的学习型组 织文化，对所有患者疗效数据的持续跟踪、定期回顾和持续改进，Martini-Klinik已经在尿 失禁率、勃起功能障碍等多项胰腺癌核心疗效指标上远远超过竞争对手。 为了帮助医院建立适合自身特点，同时又具有国际可比性的疗效指标体系，BCG、 哈佛商学院和瑞典卡罗林斯卡医学院联合创办了非盈利机构，即国际医疗效果评估联盟 ICHOM ，旨在推动不同病种的标准化疗效指标。目前已经有约20个疗效标准集发布，另 外有 9 个正在同行评审中。欧洲、北美、亚洲等越来越多的领先医院开始采用ICHOM 标准 开展疗效数据收集工作，中国领先的民营医院也正在积

48、极加入进来。 基于疗效数据的分析，医院可以更好地识别改进方向，从而推动医院在临床质量和患 者服务上的持续改善。这将有效提升医院的行业影响力和患者认可度，从而反过来将吸引 更多的客流，促进更快的业务增长。同时，疗效数据分析有助于更加精细化的医院管理， 也将有助于优化成本结构，提高盈利水平，从而形成质量、业绩和盈利的良性可持续发展 （参阅图 8）。 BCG在帮助全球多家领先医院推进价值导向型转型的过程中，总结了从建立疗效标准 入手，逐步推动临床试点改善的六个步骤，可以为广大中国医疗服务机构推动转型提供指 导。推动价值导向型转型的关键，不在于巨大的投入或技术壁垒，而是在于转变医院的管 理思维，鼓励医

49、生和员工的参与，并在组织和激励方面进行变革（参阅图9）。依据 BCG 的经验，在启动转型的6到12个月内，就可以看到非常明显的疗效改善和费用降低的效果。 波士顿咨询公司2018年1月 新时代、新格局下的社会办医致胜之道14 致胜战略三：推动运营改善，优化集团管理 随着国家对医保控费越来越严格，医院面临日益严峻的成本压力。同时，在经过前一 轮跑马圈地式的快速扩张后，很多社会办医疗企业已经建立起了较大的规模，但旗下新建 或者新并购的医院迫切需要提升业绩。通过推动运营改善，能够真正意义上提高这些医疗 机构的核心价值。例如，凤凰医疗通过建立集中的供应链管理体系，已经实现了95%以上 的集中采购，显著降低了采购成本；同时凤凰医疗还在大力推进信息系统标准化和医院管 来源： BCG分析。 推动价值 导向型医院 转型 1 2 3 更优的临床质量 ? 更好、更一致的治 疗结果 ? 更优化的临床路径 和治疗方案 ? 更有经验和专业素 质的医生团队 ? 更好的患者满意度 更快的业绩增长 ? 优异的疗效和声望能吸引 更多患者慕名而来 ? 在业内的良好口碑也会 获得更多的患者推荐 ? 清晰的业务定位，便于 开展更精准的市场营销 更好的盈利能力 ? 提高基础设施利用率， 包括手术室、病床、特殊 设备等 ? 由于业务量大，标准化程 度高，有效降低采购成本 ?