联想收购ibm案例分析汇总.pdf

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1、联想跨国并购IBM 全球 PC业务案例分析 联想收购IBM 的几个问题 联想并购IBM 全球 PC 业务事件回顾 联想并购IBM 全球 PC 业务的背景与原因 联想并购IBM 全球 PC 业务过程与资源整合 联想并购IBM 全球 PC 业务意义与启示 联想并购 IBM 全球 PC 业务事件回顾 2004 年 12 月 8 日，在中国个人电脑市场占有近30市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿 美元的现金和股票收购知名品牌IBM 的全球台式电脑和笔记本业务，及 5 亿美元的净负债转 到联想名下，交易总额达到17.5 亿美元。届时，IBM 将持有联想集团18.9 的股份，成为 联想的第二大股东。此

2、次联想收购IBM 全球 PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第 三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190 万台，销售额将达120 亿 美元， 从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4 倍。这一具有历史意义的交易，将 对全球 PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、 1989-1993 年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984 年由中国科学院计算机 研究所投资二十万元成立的。1988 年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2 亿港元的营业额。1989 年正式命名为 “联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6 月份在 深圳成立深圳联想公司，建成低成本

3、的生产基联想，6 月份在深圳成立深圳联想公司，建成 低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990 年分别在美国洛杉矶和法国德斯 多夫设立分公司，开始跨国经营。1992 年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最 最新技术情况与信息。1993 年国际 PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境 艰难。 二、 1994-2003 年的 PC阶段 1994 年 2 月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一 个集研究、 生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员， 改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想， 柳

4、传志为董事局主席兼总经理。同年以 10% 的市场占有率居国内市场首位。 2000 年联想集 团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出 任联想总裁兼CEO 三、 2004 年开始的全球化阶段 2004 年，联想公司正式从“legend ”更 名为“ lenovo ”，并 与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙 伴。 2005 年联想正式宣布并购IBM全球 PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性 的第一步。 IBM公司简介 IBM 是“国际商业机器公司”的英文简称，1911 年创立于美国，是全球的信息技术和业务 解决方案公司，她

5、曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主 要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。 IBM 目前仍 然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993 年起， IBM IBM 连续十七年出现在全美专利 注册排行榜的榜首位置。公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及 其他总共五大部分。IBM 是计算机产业长期的领导者，在大型/ 小型和便携机（Thinkpad ） 方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC ）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM 还 在大型机，超级计算机， UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强

6、 有力的竞争者。 联想并购 IBM 全球 PC 业务的背景与原因 IBM 就 IBM PC 而言， IBM 总部的战略是发展软件和服务业，要PC为其战略服务，他只卖给大 客户， PC的发展就受到了限制。虽然毛利达到了24% ，但却是亏损，将PC部分卖出，就节 省了对 PC部门的费用成本的投入，又可以盈利， 更何况， 出售 PC业务是 IBM原定的战略目 标的继续 一、 IBM 面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减， IBM 增长率 下降。 PC 产业已经度过了它的黄金时期，就在04 年底， Gartner发布了警示，从2005 年 开始，全球PC市场将进入为时3 年的低迷

7、时期。 二、IBM的 PC业务连年亏损， 已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。IBM于 1981 年率先打开个人电脑市场，直到1994 年之前， IBM 一直是个人电脑领域的领头羊。但从那 以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998 年，个人电脑业务的亏损达到了 9.92 亿美元。 2003 年和 2004 年， PC业务收入约占IBM 总业务收入的10% ，已不再是IBM 的核心业务。 同时，PC业务一直在亏损， 2004 年税前亏损0.1 亿美元， 毛利率为 -0.1%， 2003 年税前亏损3.49 亿美元， 毛利率为 -3.7% ，为所有部门亏损之最。盈利始终是上市

8、公司的目 标， IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品 牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。 PC业务拖累 IBM的整体业绩 IBM 的服务业务收入金额和占比在1994-2004 年间成上升趋势， 软件业务占总收入的比例维持在15%-18% 之间，且利润贡献率达 33%，但 PC业务 2001-2004 年上半年期间累计亏损9.65 亿美元。 三、 IBM战略要求 IBM 的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的 是 IT 服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。IBM 正日益变得更多地从事 服

9、务和软件业务，而不是硬件。自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不 再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此 IBM积极进入顾客服务，成立全 球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并 且它们逐渐成为IBM的优势。 如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系 统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维 护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。在这 样的趋势下， 剥离 PC业务后， IBM将战略重点放在更高价值的领域，IBM 将直面市场和客户 需

10、求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客 户实现价值。 推动联想收购的原因 中国 PC市场强大，但中国IT 行业有以下几点问题： 第一，缺少资本。 第二，缺少核心技术。 第三，经营规模停滞不前、新增长点乏力，而在精神上则表现为疲乏的状态。 第四，差异化发展，大部分企业还处在起步阶段，有些企业甚至还没有明确的方向。 第五，中国内地的IT 制造业大都还停留在组装的阶段，并没有形成一条完整的产业链，靠 的只是廉价的劳动力和较低的运营成本。 虽然存在这一系列问题，但中国 IT 市场前景是非常广阔的。 对于联想而言， 1，企业并购对规模经济产生直接影响，联想本身就具

11、有较强的成本优势，在收购IBM PC 之后， 公司规模将大幅度增加，这将会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规 模经济目标，是原有资源在更大范围内实现优化组合。 2，联想商誉的增加大于收购成本，对于联想而言， 完全凭自身力量打造IBM这样一个品牌， 资金和时间上的成本不可估计。国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想 在 20 世纪 90 年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌， 打通渠道靠一己之力很难。 3，发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品 牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM 拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发

12、 能力以及庞大分销和销售网络。 4，联想收购IBM PC后可借此机会迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，为长期战 略目标打下坚实的基础。 5 管理层驱动力。 国内个人计算机市场遭遇瓶颈。国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是 随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。为 了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅速 有效的手段， 而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各方对 联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。 总而言之， 就是 IBM

13、拥有的覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的科研能力以及庞大的分 销和销售网络正符合联想发展品牌、技术、 营销渠道的需要，还有助于实现联想国际化发展 的抱负。 联想收购的风险 其风险主要是： 1，市场风险。新公司成立之后，原来的客户是否承认你的产品，且以前买IBM 产品的客户 又是否会流失？对此，联想采取了以下措施：一是产品品牌不变，二是和客户打交道的业务 人员不变，三是专门把总部设在了纽约。 2，员工流失风险。 对此， 采取了两方面的措施: 一是对 IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿 景，他们的能力将得到充分的发展空间，二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的 待遇有大幅度的提高。 3，人

14、员、文化磨合，业务整合的风险。组织文化是影响决策的一个重要因素，什么样组织 文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择和实施。 联想跨国并购 IBM全球 PC业务过程 一 筹备安排 从 2003 年 12 月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并 购的可行性。 2004 年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM 长达一年的 艰苦谈判。 联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运 TOP 计划，因此，此次收购IBM 的 PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。双方 为本次交易能够顺利通过美国政府的

15、审查做了充分的准备。IBM 曾邀请包括前国家安全顾问 在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步： 不寻求 获得 IBM 美国政府客户的名单等。审查最终于2005 年 3 月 9 日通过。 二 交易结构 代价支付 联想集团以17.5 亿美元收购IBM 全球 PC业务，成为新联想。 收购的代价包括6.5 亿美元的 现金、 6 亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的 5 亿美元债务。 6 亿美元股票包括以发行 价每股 2.675 港元向其发行最多821234569 股( 占比 8.9%)新股份和 921636459 股( 占比 10%) 新无投票权股份总共18.9

16、%。 采用现金、股票混合支付方式, 并购双方均结合公司的发展战 略精心做出了安排, 既综合享有了两种支付方式各自的优点, 又有利于合作双方在未来的合 作中共享利益。 部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金, 以免降低资产流动性, 影响 其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转; 另一方面IBM 也有意持有联想股票, 一是分享其可能的利润, 二是仍将维持其在PC业务的影响力, 这对它的整体销售策略有着很 大影响。 联想和 IBM的股份分置状况 品牌管理品牌管理为期5 年，分成三个阶段。 2004 年 12 月-2006 年 5 月，联想在合作中只能使用IBM 原品牌以及旗

17、下的thinkpad系列， IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。 2006 年 5 月-2008 年 3 月， IBM与联想合作开发新的品牌。 2008 年 4 月-2009 年 12 月，联想的品牌lenovo 将成为双方合作中的主要品牌， IBM 将以 标签的形式注明其在品牌中的贡献。 业务整合 1. IBM 的全球 PC业务全部交给联想管理 2. IBM 向联想提供范围广泛的三年期过渡服务 3.IBM 向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务 4. 联想委托IBM 进行五年期维修服务和质保服务 5.IBM 向联想提供五年期市场支持服务 6. 联想向 IBM出售作为内部使用的PC ，为期五年

18、 联想收购IBM的协同效应 收购后的整合 1整合初期，力求稳定，制造供应链整合 2. 对组织架构进行整合 3. 市场与销售的整合 4. 开始对人事进行调整 5. 拓展海外市场，复制中国模式 6. 进行文化方面的整合 7. 品牌调整，由复杂到简单 联想的财务状况 2010 年 8 月 10 日，联想集团在香港公布了截至2010 年 6 月 30 日第一财季业绩报告。财 报显示，该财季联想总销售额为51.47 亿美元，净利润5500 万美元。季内，联想在全球的 市场份额首达双位数, 季度费用率创历史最佳水平。借此，联想连续第三个季度成为全球 前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快

19、于整体市场。联想集团 公布 2010/11 财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额首达双位数 (10.2%) ；季 度销售额为51 亿美元； 除税前溢利为7,500 万美元； 股东应占溢利为5,500 万美元； 每股 基本盈利为 0.57美分或 4.43 港仙；于 2010 年 6 月 30 日， 净现金储备为22 亿美元。在 第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%，而同期整体市场销量增幅约为 20.9%。集团综合销售额年比年增长49.6%至 51 亿美元，毛利年比年增长 38.6%至 5.23 亿 美元， 毛利率为 10.2%。第一季度的经营溢利为8,200 万美元 (

20、 不包括重组费用100 万美元 ) ， 是去年同期经营溢利的五倍。联想第一季度的除税前溢利为7,500 万美元。股东应占溢利 为 5,500万美元， 较去年同期提升7,100 万美元。 季内，每股基本盈利为0.57 美分或 4.43 港仙。在2010 年 6 月 30 日，集团的净现金储备为22 亿美元。 2010 年 11 月 10 日，联想公布了截止到 2010 年 9 月 30 日的第二季度业绩。据财报显示， 联想在全球的市场份额达10.4%，集团综合销售额年比年增长41% 至 58 亿美元， 毛利年比 年增长 37%至 5.93 亿美元。在第二季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升33

21、% ，而同 期整体市场销量增幅约为9.7%。集团综合销售额年比年增长41% 至 58 亿美元，毛利年比 年增长 37%至 5.93 亿美元，毛利率为10.3%。 从市场分布来看， 中国区仍是利润主要来源，联想第二季的综合销售额( 包括联想移动的销 售额 ) 年比年增长32% ，达 26 亿美元， 占集团全球总销售额46% 。同时，联想继续保持在中 国市场的领导地位，市场份额年比年增长2.3 个百分点达28.8%。个人电脑的销量较去年 同期上升21%, 是整体市场12% 增速的两倍。具体而言， 在新兴市场， 联想第二季度综合销 售额首达11 亿美元新高，占集团全球总销售额 18%。联想个人电脑销

22、量年比年飙升65% ， 区内整体市场销量增幅为17% 。联想在区内所有主要市场的占有率持续增长，市场份额年 比年增长1.8 个百分点 ; 而在成熟市场，联想第二季度综合销售额达21 亿美元， 占集团全 球总销售额36% 。联想在季内个人电脑销量年比年增长40% ，明显高于整体市场销量增速 3.4%。值得关注的是， 联想在区内的市场份额年比年上升1.5 个百分点， 并成功扭亏为盈。 从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源，占总销售额的60% 。今年 10 月 份，联想宣布thinkpad自诞生至今的总销量突破6000 万部。台式机销售同比增长27% ， 占 集团总销售额33% 。本季

23、度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮点，实 现销售额2.17 亿美元。 战略整合与股东价值分析 联想收购IBM 的 PC业务的战略整合 1. 人力资源整合：留用外方人才 2. 市场渠道资源整 合：留住客户 3. 文化资源整合：融合双方优秀的企业文化因素 4. 品牌资源整合：保留 IBM的高端品牌形象 5. 财务资源整合 Lenovo 与 IBM并购后的变化与分析 据 IBM 向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半 之久，累计亏损近10 亿美元，而联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后 的资源整合初步成功。此次收购IBM PC

24、是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时 间做出的一个合适的决定。我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购， 联想得到 了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM 搭建的平台上从事业 务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。到目前为止，联想的整合正按计划进行，整合效果 超过预期。联想并购IBM PC 的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化道路的关 键步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。扩大规模，提高核心竞 争力，通过走国际化的道路促进公司的发展 收购后的分析 收购 IBM给联想的发展创造了优势。 对于联想而言，并购IBM PC 资产意味着公

25、司在国际扩张的道路上取得了重大突破。凭 借其当前2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造商。 这次收购， 在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件，对整个中国来说，是 中国经济发展史上的一大重要事件。中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人” 带 给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且 与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购 IBM 的业务， 不是因为政府的命令或收购自 然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和 IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的

26、开端。 联想整合了IBM 的 PC业务，这意味着PC时代迎来了中国起点。 这是一次真正意义上的 “强 强联合” ，对合作双方来说都充满了希望。联想执掌着中国乃至亚太PC市场的牛耳， 而 IBM 则在全球企业市场和笔记本业务领域占据着显著的优势。新联想继承了IBM的 Think 系列产 品后，将在相当长的周期内享用IBM 公司的品牌。 强强联合整合了两个互为补充的市场，并通过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出 了一个全新的、国际化的管理团队这一点尤其令我们欢欣鼓舞，因为它既是联想博弈全球、 决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。 联想与 IBM 的博弈不是

27、简单 “收购” 式的买卖行为， 而是各自企业战略的一部分，是两 个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对 方的品牌优势， 将产生强大的品牌优势和多样化的产品。联想集团抓住机遇，在自身发展的 基础上，极大地带动了其他中国内地企业的国际化战略、计划，为中国的企业走出国门，进 行全球竞争树立了榜样，是中国经济发展史上的一件大事。 当然，联想收购IBM 后仍然面临严峻的挑战。 联想购并IBM的消息传出后，报纸的评论众说纷纭，但是最综合而准确的指标是：IBM 股价微升而联想股价大跌。这客观地反映了投资者的理解：对 IBM 壮士断臂的赞许，以及对 联想可能消化不良的

28、忧虑。众所周知，PC业务早已经不是IBM 的战略重点，且屡拖业绩后 腿。2003 年，IBM全球营收为891.31 亿美元， 硬件只占282.39 亿美元， 硬件设备中大型机 和服务器才是主要部分。很显然，怎么整合PC业务对联想来说是难点。 同时，这次收购完成以后，联想成为世界第三大PC生产商，而联想的目标决不仅仅是 世界第三，因此这引起戴尔和惠普( 世界排名第一和第二) 的不满，因此，戴尔董事长麦克 尔戴尔在联想收购IBM的同时，公开表示对于联想收购IBM的 PC部门不看好，因为此前 在计算机产业有太多并购失败的例子。与戴尔相比， 处于下面的惠普可能危机感更强。因此， 在中国市场上，惠普和戴

29、尔因利益驱动联手，正全力以赴对新联想进行“围剿”。 并购完成之后， 新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行。新联想 承诺公司产品和服务的品质不变、服务团队不变、 已签署和在执行的合约不变。中国市场仍 是新联想的大本营，中国业务将保持稳定和持续的增长。 联想还面临着许多困难的后续工作。正如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在关注最 多的就是整合能不能顺利进行，关注 IBM 那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保 留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关 心的问题。” 联想并购 IBM全球 PC业务意义与启示 联想收购IBM的总结 1.

30、联想在收购前后表现出来的勇气 2. 收购方式的慎重选择 3. 有条不紊的整合 4. 明确收购 的目的 5. 注重经验学习 国内企业海外并购的启示 一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势 1. 选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和选 择合适的并购对象。 市场优势， 选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国 外的品牌、 技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源 领域或高端产业的并购。 2. 选择合适的并购方式和时机。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实力 的企业分担资

31、金和风险压力，慎用独资全面收购。 3. 学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称学 会控制并购中的财务风险等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、 税收黑洞、 不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要 对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。 4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题高度重视并购中的监管、竞争和劳工等 法律问题。 尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要 关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来 的

32、反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道 国的劳工、 工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资 纠纷 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，要 高度重视海外并购中的舆论环境。以免带来被动。 尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感 领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享， 消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。努力为企业实施 “海外并购” 二 努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境 客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为

33、。既不能因为我们这些年经济实力有 了一定增长就盲目支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一 些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。 一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。 1. 为企业海外并购创造必要的法律环境。要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体 为企业海外并购创造必要的法律环境。为企业海外并购创造必要的法律环境系，逐步完善企 业海外并购的通报、管理、统计体系。在多双边场合，加快商签双边投资保护协定，把保护 我对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。 2. 加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法

34、律、会计、咨询等市场中介组织， 加快建立和完善社会中介服务体系。加快建立和完善社会中介服务体系为企业海外并购提 供规范的中介服务。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信 息平台。 3. 努力营造良好的融资环境。进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大努 力营造良好的融资环境。努力营造良好的融资环境对海外并购的融资支持力度。 通过分析联想收购IBMPC的过程，我们可以从中得到一些经验启示： 1，战略并购是并购成功的关键; 2, 合理选择目标企业是并购成功的根本; 3，双方互补性强是并购成功的基础; 4，完整的整合计划是并购成功的重要环节; 5，聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证; 6，支付方式合理是并购成功的重要保障。