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1、第 1 页 企业管理首先需要明确：工作“关系”和“责任” 特征码 hecNJpycQSThkLVRQOdz 企业管理首先需要明确：工作“关系”和“责任” 近日，又发生诸多事件，是当前室内外多种因素的综合 反应和延续。原因很多，但究其根源是由于内外诸多人员没有 理清楚工作“关系”和由此导致的责任问题。问题看似错综复 杂，实际十分简单，也就是六方面内容：组员的任务、项目负 责人的工作内容、技术主管的工作职责、项目的安排与协调、 技术审核与审定、劳资待遇。 一、组员签字确认各阶段工作时间和任务； 保质保量、完成项目负责人安 排的工作任务； 存在技术问题，主动与“项目 负责人”或“相关技术负责人”进行
2、沟通； 存在项目进度与安排的矛盾， 主动与“项目负责人”沟通；若协调不了，则主动向“项目安 第 2 页 排者”沟通，最终确认项目的工作内容与时间进度。 二、项目负责人同“甲方”沟通，负责完成项目建议 书或技术合同部分，递交“所和院部”校对、审定。 同“项目安排者” 沟通，确定项目各构成具体组员。 制定项目的工作框 架、明确各构成组员的主要工作内容和时间安排，签字确认并 递交“所部和院部”校对、审定。 负责项目主要构思， 按计划组织完成各阶段成果，按时向“所和院部”相关负责人 汇报工作进度和内容。 主动、按时向相关 “技术负责人”递交成果，进行校对、审核和审定。 与“组员”沟通， 第 3 页 明
3、确各阶段修改内容和时间，组织完成最终编制成果。 存在技术问题， 负责向“相关技术负责人”和“项目组员”进行沟通。 存在项目进度与 安排的矛盾，主动与“项目组员”沟通；若协调不了，则陪同 “项目组员”向“项目安排者”沟通，最终确认项目的工作内 容与时间进度。 三、技术主管负责校对各项目的相关专项； 担任重要项目的项目负 责人。 四、项目安排者 同“甲方”沟通，策划项目内容、 明确主要工作框架，校对项目建议书或技术合同部分。 第 4 页 同“项目负责 人”沟通，确定项目各构成具体组员，校对项目的工作框架。 同“甲方”和 “院部”沟通，明确各项目、各阶段的总体工作时间进度。 负责解决各项 目间的“项
4、目进度与人员安排”之间的矛盾。 定时召开项目 安排例会，检查并协调各项目之间的工作进度；必要时，及时 进行项目安排调整。 存在技术问题， 负责向“相关技术负责人”和“项目负责人”进行沟通。 五、技术负责 依据前后内容的一致性、连贯性、 逻辑性，进行设计校对； 依据相应规范、技 第 5 页 术标准的准确性，进行设计审核； 依据公司规定准则， 进行设计审定。 在一个没有纲纪的单位也真是无奈！什么都有可 能，什么又都没可能！一个全心全意为单位奉献几十年、做出 卓越成绩的人会因为一两句得罪领导的话而得不到提升，相反， 一个几乎没有专业素养的人、只是应为某些裙带关系可以迅速 成为整个单位的技术主管。黑白
5、几乎完全颠倒了，长年累月的 艰苦付出还抵不过同领导搓几轮麻将效果明显。 在由一群小股民组成的单位里，面对着逐渐下滑 的整体趋势，几乎没有一个人会考虑明天，因为没有一个人觉 得他是单位的一份子，包括股份最大占有者。正是如此情况下， 导致领导者总体思路混乱、个人私欲膨胀、利益争抢频繁。感 觉大家都在过一天算一天，所有的事情都是“能捞则捞、能推 即推、能退则退” 。一发现利益、立即就要捞; 一发现问题，立 第 6 页 即就要推;一遇见矛盾，立即就要推;一有人插手，立即就要推。 唉！随波逐流吧 这样无序、混乱的单位必须进行大量的“法制” 建设，要不断编制、通过大量的“规章制度”和“奖惩规则” 来约束企业的所有行为，要推行“能上能下“的晋升和辞退制度。 这些制度要想得到很好的执行，必须部门领导都是选执行力很 强的人，而不是那些手机里只存着大量“小姐”号码的家伙。