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1、JIT 实施细则 目录 弹性计划 滚动计划方法 物料需求计划方法 准时生产 分层计划法 均衡生产计划 网络计划方法 弹性计划 弹性计划（ Flexible Plan） 编辑 弹性计划的概述 “ 凡事预则立，不预则废” ，计划 是事先确定目标和实现目标的原则、方法、步骤和手段等完整方案的管理活动。计划 职能 在各项 管理职能 中占有领先地位，它决定了组织、指挥、协调的目标，也规定了控制和监督的标准。为了使企业各 个环节的活动协调一致地进行，为了正确地把握未来，在不断变化的外部环境中求得相对稳定的发展，必须充分发挥计 划的职能。弹性计划方法是适应商品经济 发展，充分发挥计划职能的重要手段，是增强企
2、业生产系统 弹性的主要管理方 法。 所谓的弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹 性。 编辑 弹性计划的特征 同传统的刚性的计划方法相比，弹性计划方法具有更大的预见性、灵活性和适应性。 1. 预见性 。弹性计划方法使企业能更准确地或更超前地预测企业在未来发生的各种情况，事先加以筹划，采取预防 性措施； 2灵活性 。计划职能的执行要有一定弹性，计划的目标和指标本身也要留有余地。弹性计划方法能更好地满足上述 要求。 3适应性 。企业的外部环境和内部生产条件不断变化，弹性计列方法“ 以变应变 ” ，提高了计划的应变能力。 弹性计划方法广泛吸取了
3、现代科学技术成果，诸如运筹学 、 统计学 、相似性理论、模拟技术、电子计算机技术等方 面的成就，日益成为先进实用的计划方法。弹性计划方法用于企业经营，可以有弹性经营计划，如西方国家的应变经营 计划、风险防范计划、滚动式经营计划、多角化经营计划等等。弹性计划方法用于企业生产，可以有弹性生产计刘和弹 性作业计划，如滚动年(季)度生产计划、滚动生产作业计划、分层生产计划、物料需求计划、可调网络计划，等等。 弹性经营计划，弹性生产计划和弹性作业计划相结合，将大大提高企业生产经营的预见性和预防性，增强生产系统 的弹性。 编辑 几种重要的弹性计划方法 1滚动计划方法。滚动计划是一种根据计划的实际执行情况和
4、企业主客观条件变化调整和修订未来的计划，并逐期 向前滚动的计划。滚动计划方法是提高计划的连续性、适应性和灵活性而采用的一种新的计划编制方法，是动态平衡原 理在 计划工作 中的应用。 滚动计划编制的原则是“ 近细远粗 ” 。最近的一期计划为实施计划，后面的各朝计划为预测计划，随着时间的推移，预 测计列逐步变成实施计划。 滚动计划方法的实质是，以计划的“ 变” 去主动适应 市场需求 和企业生产条件的变，即“ 以变应变 ” ，同时，在计划变动 的过程中寻找稳定固索，保留稳定因素，以计划的相对稳定来实现生产的相对稳定。这样，计划既具有灵、动的一面， 又具有稳、静的一面，灵、稳兼备，动、静结合。 2.
5、分层计划方法。分层计划方法是一种利用系列产品“ 三化 ”(系列化 、标准化、 通用化 )水平高的特，将零部件分成不 同层次，按零部件分期分批地组织生产的计划方法。 一个系列产品包括若干个品种，每个品种又包括若干个子品种，每个子品种又分为若干个具体的规格。在系列层中， 为全系列不同品种所通用的零部件称为系列通用件，其它为系列专用件；系列专用件在同一品种内又有一部分为各子品 种所通用，称为品种通用件，其余为品种专用件；品种专用件在同一子品种中，又有一部分为各规格所通用，称为子品 种通用件，其余为子品种专用件。 企业传统的计划方法是，根据已经明确的订货来安排生产计划，然后按产品组织成套生产。这样，产
6、品的生产技术 准备时间、 生产周期 和供货周期都比较长。 新的计划方法的基本思想是： (1) 计划平衡工作及产前准备工作，并非一定要在确定了产品具体规格和产量的前提下才能进行。实际上，根据构成 各种产品的零部件汇总数量，就可以进行大量的计划平衡工作和生产准备 工作。 (2) 系列产品虽然品种多，规格杂，但可以利用“ 三化 ” 水平高的特点，先组织通用件，相似件的毛坯生产及粗加工， 后组织专用件加工。 分层计划方法的关键在于合理选取分层面，即在系列产品树状图 中，将系列产品分为上、下两部分。上部分包括零 部件的大部分，且基本满足计划平衡及产前准备的需要，作为计划第一阶段的内容先行下达。但是尚未确
7、定产品的具体 规格，目的在于给计划第二阶段留出充分余地，承担短期订货，并缩短供货周期。下部分主要是绝对专用件。当明确了 订货的具体品种规格和数量后，就下达第二阶段的计划，组织专用件加工及产品装配。 分层计划方法由于在明确产品的具体品种规格之前就进行计划平衡，生产准备和通用性作业，因此大大缩短了产品 的生产周期和供货周期，即缩短了从市场需求信息转变为生产指令及输出产品的时问，提高了生产系列的快速反应能力 和生产弹性 。 3. 物料需求计划方法(MRP) 。物料是指生产产品直接需要的原材料 ，外购件、外协件、半成品 等，这些物料是企业 主要的 劳动对象对物料的计划和控制，是企业生产管理 的重要内容
8、，也是企业生产系统运转的前提条件。 在加工装配型工业企业，特别是多品种批量生产的机电企业，物料的计划与控制有两个特点：一是产品品种规格多， 物料构成复杂，编制计划的工作量大；二是品种批量变化频繁，物料的计划控制根困难，必须经常修改原来的计划。当 修改工作量太大而未能及时修改时，计划与实际执行就会脱节。过去在物料的计划和控制上，多假设物料需要量为连续 均匀变动，这种假设与宴际相差甚大。实际上物料需要量是随订货、生产计划 的变动而变动，随品种批量的变动呈离散 脉动的形式 为了有效地解决物料计划和控制的问题，美国首先提出和推广应用了物料需求计划方法(简称 MRP) 。MRP 是计划主 导型的生产管理
9、系统，它强调在生产之前制订或修订出切实可行的计划，然后按计划进行生产MRP 在计划构造上的特 征是引进了时间分割，设定每个时间区段中的工作任务。MRP 在计划方法上的特点是零部件展开计算，即从最终产品的 需要数量和期限出发，按产品结构展开，推算出所有零部件的需要量和生产量，再按生产提前期 推算出它们的完成期和 投产期，一直到原材料和毛坯的供应数量和期限在零部件分解展开过程中查询存储记录，及时更新记录，根据生产能力 情况作出调整。 MRP 的另一重要特点是利用电子计算机快速编制或修订计划。作为计算机辅助生产管理系统，主要使用三个文件： 主生产进度计划(MPS )； 物料清单 (BOM )；存储记
10、录 (IR) 。利用这三个文件，可以快速而准确地编制能力需求计 划(CRP) 、生产作业计划和统计生产进度。 MRP 具有快速处理大量信息的功能和良好的反馈控制功能，可以做到及时地计划与控制生产过程，因此大大提高了 计划工作的效率，提高了准时生产水平，减少了在制品库存和资金占用，提高了按时交货率。MRP 是增强盘业生产系统 弹性的有效手段，有着广阔的应用和发展前景。 4. 准时生产 与 均衡生产计划。准时生产是指在必要的时候，按必要的数量，生产必要的产品准时生产制为日本丰田 汽车工业公司所创造的一种讲求高教益的生产计划与控制方法。它强调“ 准时 ” 和“ 准量 ” ，严格接市场需求生产产品，力
11、求 缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而在保持生产系统弹性的基础上最大限度地节约资金，提高教率，降低成本，增 加盈利。 准时生产制 的基本点是： (1) 实际看板管理，后工序到前工序领取在制品 。传统的生产管理制度是各工序按计划供给后工序以在制品，这是一 种由前向后的“ 推进方式 ” ，容易造成零部件生产过剩和在制品积压，而且生产系统缺乏适应市场需求变化的弹性。 准时生产制则不同于传统的生产管理制度。管理部门只给疑终装配线 下达生产计划任务由最终装配线起始缎一缎 地凭看板向前工序领取部件、零件、毛坯和原材料。这是一种由后向前的。“ 牵引方式 ” ，它具有自动连锁反应的特性。对 于外部干扰，“
12、牵引方式 ” 比“ 推进方式 ” 可以减小前工序的关联波动幅度，具有较快的恢复能力。 (2) 小批量生产，小批量运送。小批量生产、小批量运送，不仅可以大大减少在制品占用量和节约流动资金 ，而且能 够减小生产变动的幅度，提高生产的稳定性。 (3) 生产均衡化。在把全部工序接看板管理方式连结成一条准时生产线时，最后工序生产的均暂化是必不可少的。生 产均衡化是准时生产制的基础。为了使生产均衡化，企业对市场需求的变化必须作出灵活的反应，及早地调整计划，并 使产量任务逐日增加，避免产量大起大落。 5可调动的网络计划方法。网络计划方法是一种应用网络横型直观地表示工作(工序 )之间的逻辑关系与时间关系， 对
13、完成工程项目所需时间、费用、资源进行求解和优化的汁划方法，其基本类型是关键路线法 计划评审技术(CPM PERT )。 在 CPM PERT 中，组成网络的工作及其关系是肯定的，即必须实现，其中任何一项工作不实现，它后面的工作都 不能开始，整个项目就不能完成。但面对外部环境和内部条件的变化，项目中的参数(时间、费用、资源消耗等)和组成项 目的各项工作及其相互关系也应当有一定的弹性，保留可调节的余地。 具有这种可调功能的阿络计划技术就是随机网络计划技术，包括图解评审技术、循环仿真随机网络技术，风险评审 技术 ，等等。其特点是： (1) 基本构成与一般网络模型 相同，但随机网络的节点能反映6 种工
14、作 (活动 )的特征厦其逻辑关系，枝线能反映2 种(肯 定性的和随机性的)变量，将生产活动随环境条件变化而可能出现的变化全面地反映出来。 (2) 随机网络中的节点和枝线不一定都实现，可用“ 反映环境条件变化而造成生产系统的某些活动的停止。 (3) 随机网络中可以有回路，表示某些活动可重复出现，目此可用以对现行生产蒲动进行调整，使之适应新的情况 由于电子计算机的推广应用，使得重新编制网络计划 和通过 计算机模拟 制订多种可行的优化方案成为可能，提高了 网络计划 的可调性和适应性。 滚动计划法 (重定向自 滚动计划方法) 滚动计划法 一种定期修订未来计划的方法 目录 隐藏 1 滚动计划法的含义 2
15、 滚动计划法的制定 流程 3 滚动计划法的优点 4 案列研究 5 相关条目 编辑 滚动计划法的含义 滚动计划法是按照“ 近细远粗 ” 的原则制定一定时期内的计划 ，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来 的计划，并逐期向后移动，把短期计划 和中期计划 结合起来的一种计划方法。 滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析 那样，等一项计划全部执行完了之后再重 新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次， 按照制订的 项目计划 进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过
16、程中经 常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用 支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛 弃。 其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称 为滚动期） 便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时， 保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。 编辑 滚动计划法的制定流程 滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出
17、来的计划，并相应地将计 划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划 结合起来的一种编制计划的方法。在计划编制过程中，尤其是编制长期计划 时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订 得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求 的变化，对原订计划进行必要 的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸 。例如，某企业在2000 年底制定了2001 2005 年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001 年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计 划进行必要的调整，在此
18、基础上再编制2002 2006 年的五年计划。其后依此类推，如图所示： 滚动计划法的制定流程 可见，滚动式计划法能够根据变化了的组织环境 及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可 使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。 滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期 不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。 编辑 滚动计划法的优点 滚动计划法虽然使得计划编辑工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充
19、，从而从方法上解决了各阶段 计划的衔接和符合实际的问题。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预 期的目标。 需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有 利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期， 生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。 采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进
20、行修订，使组织始终有一个较为切合实 际的长期计划作指导，并使长期计划 能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。 编辑 案列研究 滚动计划让S 公司插上成功的翅膀 每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花 些时间制定来年的工作计划，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。 但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“ 高明 ” 的计划才能让企业来年12 个月的 “ 漫长 ” 计划科学合理、高校务实， 所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？ S 公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管
21、理 特征显著， 计划管理 与公司实际运营情 况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S 公司逐步开始推行全面滚 动计划管理。 首先， S 公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4 个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密 衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S 公司充分运用了动态管理的方法。 所谓动态管理，就是S 公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3 次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就 立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析 ，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。根据统一得出的 结论对后3 个季度计划和全年计划进行相应调
22、整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和 全年计划执行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。 S 公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则看展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的 四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异 议；第二季度的计划要至少做到50% 的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20% 的内容实现量化；第四季度的计 划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理 第一季度的计划执行完毕后，
23、 将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动 到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50% 内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相 同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4 个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期 即时开始，如此周而复始，循环往复。 其次， S 公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。 跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S 公司每年都要对计划本身进行一次定期调整“ 第一年度的计划执行 完毕后，就立即对该年度的计划
24、执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据 统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三 年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。 S 公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划年度计划 跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独 具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析 预测和 管理咨询 的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。 物资需求计划 (重定向自 物料需求计划方法) 物资需求计划(Material Require
25、ment Planning，简称 MRP) 目录 隐藏 1 物资需求计划的含义及内容 2 物资需求计划的特点 3 制订物料需求计划前具备的基本 数据 4 物料需求计划的基本计算步骤 5 物资需求计划实现的目标 6 相关条目 编辑 物资需求计划的含义及内容 物资需求计划即（Material Requirement Planning，MRP ）是指根据 产品结构 各层次物品的从属和数量关系，以每 个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划 ，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工 业制造企业内物资计划管理模式。MRP 是根据 市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划 ，然后基
26、于产品生成进度计 划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量 和需求时间，从而确定材料的加工进度和订 货日程的一种实用技术。 其主要内容包括客户需求管理 、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理及 销售预测 ，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求 多少。 编辑 物资需求计划的特点 1.需求的相关性：在流通企业 中，各种需求往往是独立的。而在生产系统 中，需求具有相关性。例如，根据订单确 定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM 即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出 来的物料数
27、量称为相关需求 。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。 2.需求的确定性：MRP 的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需 求时间都有严格要求，不可改变。 3.计划的复杂性：MRP 计划要根据主产品的生产计划,产品结构文件,库存文件 ,生产时间和采购时间,把主产品的所有 零部件需要数量,时间 ,先后关系等准确计算出来.当产品结构复杂,零部件数量特别多时,其计算工作量非常庞大,人力根本 不能胜任 ,必须依靠计算机实施这项工程。 编辑 制订物料需求计划前具备的基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产
28、计划 ，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件 ，它是物料需求计划制订的一个 最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单 (BOM )，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统 中最为基础的数据。 第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。 第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。 应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的 制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、 可执行的数据。
29、 编辑 物料需求计划的基本计算步骤 一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划 导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的 提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下： 1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划 、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品 目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。 2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。 3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求 量计算后都应
30、该表明有否批量要求。 4.安全库存量 、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。 5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力 资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算 的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更 新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。 编辑 物
31、资需求计划实现的目标 (1) 及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。 (2) 保证尽可能低的库存水平。 (3) 计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。 MRP 主要用于生产“ 组装 ” 型产品的制造业。在实施MRP 时，与市场需求相适应的销售计划 是 MRP 成功的最基本的 要素。但MRP 也存在局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策结构化的倾向明显。 分层计划法 编辑 什么是分层计划法 分层计划法是一种利用系列产品“ 三化 ”(系列化 、标准化、 通用化 )水平高的特，将零部件分成不同层次，按零部件分 期分批地
32、组织生产的计划方法。 编辑 分层计划法概述 一个系列产品包括若干个品种，每个品种又包括若干个子品种，每个子品种又分为若干个具体的规格。在系列层中， 为全系列不同品种所通用的零部件称为系列通用件，其它为系列专用件；系列专用件在同一品种内又有一部分为各子品 种所通用，称为品种通用件，其余为品种专用件；品种专用件在同一子品种中，又有一部分为各规格所通用，称为子品 种通用件，其余为子品种专用件。 企业传统的计划方法是，根据已经明确的订货来安排生产计划 ，然后按产品组织成套生产。这样，产品的生产技术 准备时间、 生产周期 和供货周期都比较长。 新的计划方法的基本思想是： (1) 计划平衡工作及产前准备工
33、作，并非一定要在确定了产品具体规格和产量的前提下才能进行。实际上，根据构成 各种产品的零部件汇总数量，就可以进行大量的计划平衡工作和生产准备 工作。 (2) 系列产品虽然品种多，规格杂，但可以利用“ 三化 ” 水平高的特点，先组织通用件，相似件的毛坯生产及粗加工， 后组织专用件加工。 分层计划方法的关键在于合理选取分层面，即在系列产品树状图 中，将系列产品分为上、下两部分。上部分包括零 部件的大部分，且基本满足计划平衡及产前准备的需要，作为计划第一阶段的内容先行下达。但是尚未确定产品的具体 规格，目的在于给计划第二阶段留出充分余地，承担短期订货，并缩短供货周期。下部分主要是绝对专用件。当明确了
34、 订货的具体品种规格和数量后，就下达第二阶段的计划，组织专用件加工及产品装配。 分层计划方法由于在明确产品的具体品种规格之前就进行计划平衡，生产准备和通用性作业，因此大大缩短了产品 的生产周期和供货周期，即缩短了从市场需求 信息转变为生产指令及输出产品的时问，提高了生产系列的快速反应 能力 和生产弹性 。 均衡生产 (重定向自 均衡生产计划) 均衡生产 (leveling production/level production) 编辑 什么是均衡生产 所谓均衡生产,是指在完成计划的前提下,产品的实物产量或工作量或工作项目,在相等的时间内完成的数量基本相等 或稳定递增。 均衡生产是 拉动式生产的
35、前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时 、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于 良好状态， 材料 、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率 良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供 保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品 的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理， 组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时 化的优质服务，建立准时化生产 体系。 为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求 ，适时调整，做到不畅销的产品迅速停 止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多
36、品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。 编辑 均衡生产的优点分析 维护稳定的生产层而不必顾虑到需求更改的生产策略。均衡生产策略的优点是尽量降低能力需求的波动，但需增加 库存 储运成本费用。 实现均衡生产暗生产管理的一项基本要求，生产不均衡，如月初松月末紧或者时松时紧，它的后果是：松时人员设 备闲置、 生产能力 浪费、 劳动纪律 松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量 ，且工人疲劳，易出安全事故， 设备长时间连续工作得不到正常保养，引起过度磨损，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突 出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起
37、正常的生产秩序，生产能 力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量 。 使生产过程 的各环节具有大体相等的生产率是实现均衡生产（节奏生产）的物质基础。除此之外，加强生产技术准 备部门、辅助生产部门、供应服务部门的工作，特别是优化生产计划 和强化对生产过程的监控，则是实现均衡生产的重 要保证。 网络计划技术 (重定向自 网络计划方法) 网络计划技术（Network Planning Technology） 目录 隐藏 1 网络计划技术基本概念 2 网络计划技术的基本内容 3 网络计划技术的应用步骤 概述 4 相关链接 5 相关条目 编辑 网络计划技术基本概念 网络计划技术是指用于工程项目 的计
38、划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径 法（ CPM ）与 计划评审法 （PERT ）之分。 1956 年， 美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一 套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费 用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线 。这种方法称为关键路线法（CPM ）； 1958 年美 国海军武器部，在制定研制“ 北极星 ” 导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的 评价和审查，这种计划称计划评审法（PERT ）。鉴于这两种
39、方法的差别，CPM 主要应用于以往在类似工程中已取得一 定经验的承包工程，PERT 更多地应用于研究与开发项目。 编辑 网络计划技术的基本内容 网络计划技术包括以下基本内容： 1、网络图 网络图 是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。分解，是指对工程任务的划分；合成，是 指解决各项工作的协作与配合。分解和合成是解决各项工作之间，按逻辑关系的有机组成。绘制网络图是网络计划技术 的基础工作。 2、时间参数 在实现整个工程任务过程中，包括人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的。反映 人、事、物运动状态的时间参数包括：各项工作的作业时间 、开工与完工的时间
40、、工作之间的衔接时间、完成任务的机 动时间及工程范围和总工期等。 3、关键路线 通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路径 。在关键路线上的作业 称为关键作业，这些作业完成 的快慢直接影响着整个计划的工期。在计划执行过程中关键作业是管理的重点，在时间和费用方面则要严格控制。 4、网络优化 网络优化，是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求 管理目标达到最优化的计划方案。网络优化是网络计划技术的主要内容之一，也是较之其它计划方法优越的主要方面。 编辑 网络计划技术的应用步骤概述 网络计划技术的应用主要遵循以下几个步骤： 1、确定目标
41、确定目标，是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目 ，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。 如在工期方面，成本费用方面要达到什么要求。依据企业现有的管理基础，掌握各方面的信息和情况，利用网络计划技 术为实现工程项目，寻求最合适的方案。 2、分解工程项目，列出作业明细表 一个工程项目是由许多作业组成的，在绘制网络图 前就要将工程项目分解成各项作业。作业项目划分的粗细程度视 工程内容以及不同单位要求而定，通常情况下，作业 所包含的内容多，范围大多可分粗些，反之细些。作业项目分得细， 网络图的结点和箭线就多。对于上层领导机关，网络图可绘制的粗些，主要是通观全局、分析矛盾、掌握关键、协调工
42、 作、进行决策；对于基层单位，网络图就可绘制得细些，以便具体组织和指导工作。 在工程项目分解成作业的基础上，还要进行作业分析 ，以便明确先行作业（紧前作业），平行作业和后续作业（紧 后作业）。即在该作业开始前，哪些作业必须先期完成，哪些作业可以同时平行地进行，哪些作业必须后期完成，或者 在该作业进行的过程中，哪些作业可以与之平行交叉地进行。 在划分作业项目后便可计算和确定作业时间。一般采用单点估计或三点估计法，然后一并填入明细表中。明细表的 格式如下表1 所示。 表 1 作业时间明细表 3、绘制网络图，进行结点编号 根据作业时间明细表，可绘制网络图。网络图 的绘制方法有顺推法和逆推法。 1）顺
43、推法：即从始点时间开始根据每项作业的直接紧后作业，顺序依次绘出各项作业的箭线，直至终点事件为止。 2）逆推法：即从终点事件开始，根据每项作业的紧前作业逆箭头前进方向逐一绘出各项作业的箭线，直至始点事件 为止。 同一项任务，用上述两种方法画出的网络图是相同的。一般习惯于按反工艺顺序安排计划的企业，如机器制造企业， 采用逆推较方便，而建筑安装等企业，则大多采用顺推法。按照各项作业之间的关系绘制网络图后，要进行结点的编号。 4、计算网络时间，确定关键路线 根据网络图和各项活动的作业时间 ，就可以计算出全部网络时间和时差，并确定关键线路。具体计算网络时间并不 太难，但比较烦琐。在实际工作中影响计划的因
44、素很多，要耗费很多的人力和时间。因此，只有采用电子计算机才能对 计划进行局部或全部调整，这也是为推广应用网络计划技术提出了新内容和新要求。 5、进行网络计划方案的优化 找出关键路径，也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。这个总工期，是否符合合同或计划规定的时间要 求，是否与计划期的劳动力、物资供应、成本费用等计划指标 相适应，需要进一步综合平衡，通过优化，择取最优方案。 然后正式绘制网络图，编制各种进度表，以及工程预算等各种计划文件。 6、网络计划的贯彻执行 编制网络计划仅仅是计划工作 的开始。 计划工作 不仅要正确地编制计划，更重要的是组织计划的实施。网络计划的 贯彻执行，要发动群众讨论计划，加强生产管理工作，采取切实有效的措施，保证计划任务的完成。在应用电子计算机 的情况下，可以利用计算机对网络计划的执行进行监督、控制和调整，只要将网络计划及执行情况输入计算机，它就能 自动运算、调整，并输出结果，以指导生产。 编辑 相关链接 网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法 、计划评审技术、组 合网络法 等等。 项目关键链管理（CCPM ） 网络计划技术的新发展