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1、1 * 公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全 绩效管理机制， 完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的 企业文化， 促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和 生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的_(哪些部门，或哪类 员工 )。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
2、2 公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领 导绩效管理工作的机构，挂靠(设在 )人力资源管理部门。其主 要职责是： 1、 拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管 理实施方案； 2、 培训与指导各项绩效管理工作； 3、 组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理 过程中不规范行为； 4、 汇总统计公司本部人员考核结果； 5、 建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、 岗 位变动等提供依据； 6、 协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工 作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责 是： 1、 负责本部门绩效管理工
3、作的整体组织实施及监督管理； 2、 负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工 明确工作计划， 设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约 对所属员工进行评估； 3、 负责所属员工考核结果的反馈； 4、 负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效 3 管理工作的申诉。 六、绩效管理要素 （一）关键绩效指标及其类型 1. 定量指标 定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判，经客观量 化取分确定。 2. 定性指标 对于不能量化或目前管理上难以量化取值的指标，采取360 度评分的模式考核。 （二）指标权重 指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 原则上由考核对象的直接上级确
4、定。 （三）考核周期 绩效考核为月度考核，即以月度为考核周期，随着考核环境 的成熟和工作条件的变化，可将考核周期调整为季度考核或者是 半年度考核。 其中对部门的年度考核和对个人的年度考核取十二个月的 算术平均值，不再进行单独的考核。 （四）考核分值的指导原则 在进行考核打分时， 应根据绩效合约尽可能客观公正合理地 拉开差距，以体现相互间的差别，绩效考核得分经强制排序 ，采 取以下方法进行处理绩效考核得分与绩效等级的对应关系： 4 综合公司整体绩效表现， 考虑正态分布， 根据部门绩效等级， 该部门员工绩效目标等级和综合绩效等级强制分布如下： 部门绩效等级 卓越员 工 优秀员 工 合格员 工 待改
5、进差 卓越10 左右20 左右60 左右10 左右无 优秀5 左右15 左右70 左右15 左右无 合格5左右15 左右70 左右15 左右无 待改进无10 左右70 左右15 左右5 左右 差无10 左右60 左右20 左右10 左右 标准卓越优秀合格待改进差 业 绩 维 度 评价方法 完全超乎预期标 准，其工作结果 有一定挑战性 显 著 超 过 预 期标准 达 到 预 期 标 准。或稍有超 越 部分达到预 期标准 未达到预期 标准，甚至 完全未进行 此方面工作 行 为 维 度 评价方法 极 高 的 能 力 水 平，总是表现出 与该能力相关的 正向行为。在该 方面可以作为他 人的楷模、榜样。
6、 很 高 的 能 力 水平，非常频 繁 的 表 现 出 与 该 能 力 相 关 的 正 向 行 为。该方面的 表 现 优 于 他 人。 能 力 水 平 符 合岗位要求， 经 常 表 现 出 与 该 能 力 相 关 的 正 向 行 为。没有明显 的不足。 有限的能力 水平，偶尔 表现出与该 能力相关的 正向行为。 需要一些改 进。 极低的能力 水平，极少 表现出与该 能力相关的 正向行为。 迫切需要提 高。 分值区间91100 7190 5170 31-50 0-30 5 （五）考核记录 在考核期的期初， 被考核人的考核指标和权重由被考核者上 级向其说明并协商、确认。 对被考核人的工作过程应充分
7、了解和跟踪，并将涉及考核的 相关内容及时记录， 同时应逐步建立健全流程管理及各类工作文 档，以作为考核的依据。 七、绩效管理流程 （一）流程综述 6 天辰环保绩效职能流程图 部门经理管理部总经理员工 通过员工工作台进 行工作计划、绩效 目标填报 通过经理人平台进 行下属员工目标下 达 部门经理对本部门 员工进行考核评分 （定性，权重80% ） 总经理对本员工工 作表现评分（定 性，权重 20% ） 考核部门收集定 量指标完成数据 业务完成数据录 入系统 考核分数计算及 评定完成 汇总个人考核得 分（定量权重 70% ，定性 30% ） 关闭考核周期 公布考核结果 如果进行得分强 制分布，需由部
8、 门经理执行 考核结果修定 员工如果对考核 得分不认可，可 启动申诉流程 申诉 考核结果应用 单一考核周期流 程结束 考核方案制定（设 定新考核期间） 通过 CEO 平台监控查 阅各部门职员目标 考核周期启动 7 （二）设定个人绩效目标 设定个人绩效目标的目的一方面在于贯彻公司和部门的年 度经营计划， 另一方面管理人员和员工对于个人绩效计划的沟通 将有助于员工深入理解公司和部门对其工作的预期，有助于管理 人员把握员工个人绩效评估指标的合理性，能够为个人绩效评估 提供依据。 个人绩效目标通过签订绩效合约的方式来明确，绩效合约的 主要内容包括关键绩效指标、目标值（或标准），绩效指标的权 重(各项任
9、务的重要性)，完成日期等。部门经理绩效合约的签订 也是部门绩效目标设定的过程，员工的绩效合约要在参照岗位职 责的基础上与组织部门绩效目标保持一致。 各主体职责如下表： 程序直接主管员工人力资源部门 设定个人绩效 目标 解释部门绩效目标和工 作计划 对下属员工进行工作任 务分配，帮助员工明确 其主要工作任务及其重 要性排序 针对各项工作任务确定 绩效指标、目标和权重 了解员工达到目标存在 的困难和所需资源，提 供支持 与员工就个人绩效目标 沟通，达成一致 了解部门绩效目标和工 作计划 明确本年主要工作任务 及其重要性排序 识别绩效障碍，向管理 人员提出合理的资源 需求 与主管就个人绩效目标 讨论
10、，达成一致 组织部门绩效目标设定 制定绩效合约模板，组织培 训 组织、管理个人绩效目标设 定的程序 建立个人绩效目标档案 （三）绩效评估 绩效评估是对员工在一个考核周期内工作表现进行反馈，考 8 察个人在该周期内绩效目标的实现进度。评估的目标不仅是通过 承认员工已经取得的成绩来保持其工作动力，而且要确认期初制 定的目标依然有意义，从而保证员工为完成目标而进行努力。 实施职责如下表： 程序直接主管、总经理员工人力资源部门 月度（年度） 评估 对员工绩效目标完成情 况给予评分 对员工态度和能力进行 评估 对员工突出的优点和亟 待改进之处给出附加评 语 排出足够的时间( 通常是 不间断的半个小时)
11、与员 工进行绩效评估讨论 指导员工总结个人绩效 提升计划实施情况 帮助员工识别绩效改进 和个人发展方向 按时按质完成年度总结和 自我评估 陈述自我评估结果 就上级评估和自我评估的 差异与领导进行沟通 确认需要发扬的优点和亟 待改进之处 总结年度个人绩效提升计 划执行情况 识别绩效改进和个人发展 方向 建立绩效管理规章制度 和绩效评估方案 制定绩效评估模板，组 织培训 组织、管理年度绩效评 估的程序 组织内部协作满意度和 员工满意度的问卷调查 建立个人绩效档案 整体复核绩效等级 处理员工申诉 （四）评估结果的应用 公司除通过直接的薪酬分配激励手段外，还辅以配套的其它 人力资源开发手段（如岗位调整
12、、职业发展和劳动合同的续订、 变更与终止等） 实现评估结果的应用，从而提升员工追求绩效目 标的动力，强化绩效管理体系的作用。 八、考核申诉与处理 （一）申诉受理机构 如被考核人对考核结果不满或者存有异议，可采取书面形式 向绩效管理办公室（人力资源管理部）申诉，绩效管理办公室负 9 责承办普通员工的申诉受理及协调处理工作，如绩效管理办公室 不能协调解决的、提交总经理办公室作最终裁决。 中层管理人员的申诉由总经理办公室直接受理，协调处理或 作最终裁决。 （二）申诉与处理程序 1、提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可通过系统发起申诉流 程，向绩效管理办公室提出申诉。 2、申诉受理 绩效管理办公室 （人力资源管理部门承办）接到员工申诉后， 应做出是否受理的答复。对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的 申诉不予受理。 3、申诉处理 受理的申诉事件， 首先由人力资源管理部门对员工申诉内容 进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。对于不能 协调的申诉事项，人力资源管理部门应及时上报处理。 4、申诉处理答复 对申诉的内容要组织审查，并将处理结果通知申诉人。 十、附则 本实施方案自文件下发之日起执行，由绩效管理机构负责解 释。 10