日本造船业成功管理之道解读.pdf

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1、日本造船业成本管理成功之道 -柿岛胜先生来华讲学概要 前言 柿岛胜先生是日本造船界经验丰富、诊断过600多家造船企业的著名成本管理专家， 熟知日本造船业的现状，对成本管理等方面有独到的见解。这次应总公司邀请，柿岛胜先生 于 1990 年 12 月 1623 日来华讲学。 讲学中，柿岛胜先生在介绍日本造船业管理的经验和成功之道的同时，针对他专门走 访上海三家船厂了解到的情况和所看到的管理现状，提出了建设性的意见。 总公司组织了13 家大中型船厂有关方面的负责同志和管理人员参加了听讲学习，大 家反映，此次讲学，时间虽短，但收益非浅，希望将讲学内容整理成书面资料。为此，我们 专门整理了这次讲学的内容

2、，现编成书面资料供更多的同志学习参考。 中国船舶工业总公司财务部成本价格处 一九九一年三月 一、 日本造船业的概况 10 年前，世界造船业开始不景气，日本中、小船厂倒闭了33 家，另有10 家公司削减 设备并停止造新船。 现在船舶市场回升，船价上涨， 日本船厂已经持有今后两年的船舶订单， 之所以能如此是因为日本的船厂经历那次不景气后，以从未有过的大量资金投入到设备更新 中去。 现在日本的主要竞争对手是南朝鲜。日本中、小船厂同时采用大量合理化建议，提高 管理水平。为了生存，为了在竞争中取胜，日本花了35 年的时间致力与竞争对策的研究， 中心是面对二十一世纪，一是求效益，一是降低成本。具体来讲，要

3、在原工时定额的基础上 再降低30%。现在中日造船业之间的差距是很大的。中国造船业在寻求发展，但是速度太 慢了。 中国现在最多才赶上日本原有的水平，而近年来日本的造船水平又有了很大的提高（图 1） ，所以中国造船业的各位务必下决心努力赶上去。 差距 日本造船业水平 中国造船业水平 图 1 应中国船舶工业总公司的要求，我将具体谈谈日本中、小船厂的现状，成本管理，同 时我还将就参观了的中国三家大型船厂（即江南、沪东、 上船）所了解到的情况谈谈我的感 想，以及应该做怎样的改进。三家船厂我仔细看了，谈了一些建议，有的可以采纳，例如有 很多的地方有很大的浪费，当然由于国情不同， 完全按日本的做法不行，要按

4、中国的情况办。 谈中、小船厂是指除了七大造船企业（三菱、 IHI 、三井、川崎、住友、日本钢管NKK 、 日立）和五个中等造船厂（SSK、NAMULA、SANOY ASHU 、大岛、 HAKOTATE ）以外的 船厂，他们具有建造500090000DWT 船舶的生产能力，在日本共有1000 家左右。 曾经听海外造船协办中心（OSCC）的研修生说过，日本造船业之所以比外国造船业发 达是因为日本船厂的船价低，吸引客户多。 我认为这种说法很片面，他们没有看到日本船厂 在管理方面的合理化建议，有合理化的管理， 在竞争中就能取胜。 现在中国开始建造出口船， 这就牵涉到船东与船价方面的问题。日本、 中国、

5、南朝鲜都在竞争。当然，在座的各位会说， 中国有中国的国情，这点我承认， 但是如果一味地强调国情的特殊而不去努力的话，那么就 不可能达到日本造船业的水平，也就竞争不过别的国家。中国现在也可以造出一条特殊的、 先进的船，但要用拼命的精神才能造出来。那么日本中、小船厂是如何做的呢？ 1、 小的组织机构 日本中、小船厂的经营以小组织为前提，如果组织不够精简，固定费用就会增加，而 相应地灵活性就减收了。造船业不景气时，船的 销售不畅，销售额大大下降，固定的组织费用不 减收的话，利润的损失就很大，所以就要亏损。 过去日本的大船厂也存在这个问题，现在大船厂 也在精简组织机构，如三菱公司下属的香烧船厂 是世界

6、数一数二的大船厂，一般的管理人员只有7 名大学生，每月能加工700010000 吨钢材。日本 图 2 日本船厂组织机构厂家的组织机构如图2 所示。 部长没有秘书，费用计划的编制，部长都要亲自动手写，所以部长的任务是很重的， 这样组织机构就相应精简了。组织精简了，费用就可以降低了。 2、 船厂是组装产业，要采取如下措施 （ 1） 造船是组装的产业，大量的零部件能否巧妙地组装起来，如装配组织得不好，安装 工艺不行，花时间多，成本自然就增加了。 （ 2） 运输方面： 船厂的起运设备的运转一定要流畅，从钢板堆场直到船台一定要保持最 短距离。 （ 3） 经验：造船是项经验产业，一定要不断地积累经验，才能

7、在造新船型时取得成功， 而这种经验教科书上是没有的，只有具有丰富的经验，才能在竞争中取胜。 （ 4） 性格：首先要掂量本厂能否造这样的船，另外造船需要多比较，多模仿，谁模仿得 快，进步就快。 模仿别人绝对不是耻辱，只有以模仿为基础才能有新的发展。东南亚的一些 国家不愿模仿，也进步不了，南朝鲜就在模仿日本。 3、 要充分利用外部的力量 在造船的过程中要注意到附加值的问题，例如买100 元的东西，经过加工后可卖200 元就比卖180 元多 20 元的附加值（如图3） 图 3 多 20 元附加值 社长专务懂事 工场长（即厂长） 部长 旦 180 元 100 元 200 元 100 元 对于那些附加值

8、低的构件如舾装件中的舱口盖等可以从船厂周围的各专门生产厂家购 买。在日本围绕着造船厂的一大批协作厂，围绕船厂搞配套。如日本有一家专门搞舱口盖的 工厂，另如龙门铣， 中国各厂均有龙门铣床，而日本专门有一个龙门铣加工厂专门加工工件， 以便提高其效率和设备利用率。不要小看协作单位。协作厂与造船厂齐心协力，才能把造船 成本降低。 4、 坚守信誉，按时交船 日本中、小船厂在经营中始终将船东放在首位，也就是说一定要按时交船，因为一旦 延期交船， 船厂的信誉就荡然无存了，船东马上会对别的船主说：某某船厂交货误期，这种 坏消息船东会在电台、电视、 报纸上广为宣传。因为船东在订货时就算好了交船后在什么地 方运第

9、一批货， 如果因船厂不守信，船东也就会因此而对别的客户失信。又譬如造的是一条 渔船， 如果船厂不能按期交船，那么船东可能会错过一期渔讯，蒙受很大的损失。相反船厂 能严守合同，按期交船的话，船东认为你的信誉好，下次还会来，就成了你的固定客户而且 还会向别人介绍你们厂，我想大家对此都会有同感吧！我在日本中、 小船厂讲学时同意我的 观点的厂就能不断盈利，生存发展下去，相反有的厂就会赤字猛增。在中小船厂咨询时，赞 成我观点的占60%，反对我观点的占40%。有些厂虽然不完全同意我的观点，却非常重视 我讲的信息。 下面讲讲日本中小船厂的发展历史。以现在能造9 万 DWT 散货船的船厂为例，1951 年19

10、65 年当时的船台能力只有1000DWT ，而且缺少技术人员和资金，只能请别人设计， 搞委托设计， 工厂只负责建造，所以尽可能地建造同类型的熟悉的船型。对他们来说也只有 造同类型的船才能赚钱，所以说当时还只能单纯地造船，淡不上“管理”二字。 66 年70 年船台由1000DWT 扩大到 30004000DWT ，能建造 5500DWT 的货船，起重 能力有了增强， 注意了工厂的布局，进行了设备更新，这需要花钱。 但遇到下雨天就要停工， 我想中国现在也有类似的难题，不知各厂是如何解决的。我认为只有扩大内场作业量才行， 这时技术人员也开始大量需要，否则造不出大船、新船。 有的中小船厂已开始进行成本

11、预算 （1000 家中有 2 家） ，70 年代开始成本预算（现在日本各中小船厂已普及）。到七十年代初， 日本船厂还只是拼命造船，不谈“管理”。 7180 年，开始填海建厂，这期间出现了很多新的船厂。由于采用合理化建议来进行管 理，生产效率逐步提高。船体建造加工每吨钢所需时间由6670 年的 120 小时，到7680 年为 50 小时， 8185 年为 40 小时， 86 年以后为2527 小时。船厂的布局也趋向合理，如 建造 90000DWT 的散和船， 吊车的配备可以有两种，一种是用 300 吨龙门吊两台， 或用 150 吨和 100 吨的龙门吊各两台。由于90000DWT 散货船大约分为

12、40 个多一点的分段，其余都 是小的， 故多采用后者， 总之吊车的位置和臂幅的伸展程度都应好好考虑。对舾装来讲还是 采用高架吊方便些，起重设备的配套对提高全厂的效益是必不可少的。钢材的堆放是布局 的一个关键， 钢材堆场与加工现场之间一定要是最短的距离，钢材的流程要合理，这样可减 少工时。中国三家船厂布局不合理，要加以改进，这种不合理至少会使每吨钢材加工浪费 35 小时。流程不合理就难以进行成本控制，也就会影响利润。 七十年代中期，日本对中小船厂也开始大量使用外包工，但时间一长外包工就不听指 挥，让工头明天派20 个人来加班也来不了。因此对外包工进行了第一次整顿，将那些出工 不出力的人，不太服从

13、安排的人，以及技术水平差的人清除出去。同时，日本各中小船厂的 供应部门也在考虑如何以低价格购进高质量的材料，因为原材料价格不下降，成本是不可能 降下来的。 当时电子计算机还没有普及，不象我参观过的三家上海的船厂都有很好的电脑设 备。日本是从81 年开始采用电子计算机的，而且不是所有的厂都有这种设备。引进电脑的 目的是提高效率。 71 年的美元危机，73 年第一次石油危机，74 年到 77 年日本有33 家中小船厂倒闭，管 理人员用610 个月在课堂上学习，自己付 6080%的费用， 工资拿 6080%。77 年日本造船 业进入了第一次不景气，各家船厂大约裁员20%左右。 82 年造船业出现了第

14、二次不景气， 世界船价普遍下降30%，最多下降达35%。这时日本的船厂采取对策，如三菱重工的长崎 船厂的管理部长组织了有关管理人员开会，IHI 船厂的设计、生产、供应等管理人员对图纸 进行探讨， 另外再次调整工资，管理人员工资下调2030%，工人工资不动， 但不允许加班， 外包工的工资下调3035%，再设法使器材采购降价25%。另外作为对策更注意提高生产效 率，通过一系列座谈会，并积极实践，开始大量采用二氧化碳气体保护焊（约达50%） ，还 采用FB 焊接方法，同时调整工厂布局，增添数控切割机，也开始采用等离子切割。如造 90000DWT 油船可采用两半种切割方法，厚板用乙炔切割，需开坡口，薄

15、板用等离子切割， 不需要开坡口，采用高效作业车，不需要搭脚手架，材料也开始采用高强度钢（36 千克） 。 60000DTW 巴拿马型船以上的船采用6070%高强度钢。 40000DTW 采用 3040%高强度钢。 现在高强度钢已达50kg，现在研究60kg 的高强度钢，以上所有的措施其目的都是为了降低 成本 30%。86 年各船厂再次裁员。88 年更新了一批设备，造船业也开始得到恢复，船舶订 单增加了1.5 倍，由于多数船厂开始推行省人，省力，设计不增加人员，尤其是设计部门用 设备代替人，尽量减少多余的人，生产，技术，生产部门也应从这方面考虑，这样部门工时 可再减少1015%。另外在推行焊接平

16、台计划与日程管理上下工夫，大中小船厂应这样做。 日本的大船厂在技术上对外是很保守的。日本最担心的是南朝鲜的船厂，日本有大批技术人 员到南朝鲜三星造船厂。南朝鲜船厂的管理体系与生产组织和日本相近，组织体系的经验是 宝贵的，他们已习惯于此，你们应该学习有用的东西。 二、 日本中、小船厂的组织机构 举两个例子： 一个可造90000DWT 船的船厂的人员和组织机构： 总部： 27 人；经理部： 5 人； 供应科： 14 人；供应部： 14 人； 生产管理部： 1 人；设计部： 87 人； 工作部： 120 人；共有管理人员：268 人； 本厂工人： 180 人；外包工： 1000 人； 共计 1448

17、 每月钢材加工量：本厂加工：5000 吨 外包出去： 2000 吨 合计： 7000 吨 产量：年造7 条船共 29 万总吨。 另一船厂年产80000DWT 滚装船 4 艘； 400 总吨渔船28 艘 其人员组织机构如下： 业务部： 60 人 东京事处所： 2 人 营业部： 19 人 设计部： 43 人 工作部： 47 人 管理人员共： 171 人 本厂工人： 328 人 外包工： 370 人 日本造船厂的组织是弹性的，有灵活性。 因为组织的灵活经营是很重要的，不景气时人员素 质尤其要好，同服务部门的协调也是不可缺少的。如采购人员要与营业人员及时保持联系， 因为供应科采购不及时的话就很可能拖延

18、工期。舾装设计人员要与船体设计人员保持联系。 每个负责人都要把问题摆出来，并分清主次，加以协调。拖期的原因：一是工厂方面，二 是设备未及时到厂。 因此经营组织间必须分工明确，运转灵活， 作为经营者有二点必须注意： （1）满足客户的需要； （2）以最便宜的价格采购；各方面的协调如图4： 组织机构中的部长、课长主要工作是负责各部间的协调，约占其工作的70%。接了低 价船采购部门要降低采购成本，生产部门要提高生产效率，营业部门要说明接低价船的原因。 三、日本船厂的生产效率 1、日本中小船厂船体建造每吨钢材加工所需的时间 9 万 DWT 油船20 小时 /吨 68 万DWT 散货船19 小时 /吨（用

19、高强度钢） 17 小时 /吨（不用高强度钢） 4 万 DWT 散货船2022 小时 /吨 1 万 DWT 散货船2425 小时 /吨 68 千总吨杂货船2527 小时 /吨 现在还要在上述标准中再压缩1015%。 2、建造周期 如与上海船厂建造的相同的28 万立方呎冷藏船其周期如图5 生产设计开工上船台下水交缠 3040天30 天6070 天70 天 共 56 个月 营业人员 生产设计 设计生产 营业 采购 采购人员 如与江南船厂相同的65000 吨巴拿马型散货船其周期如下 生产设计开工上船台下水交缠 120150 天5060 天5060天6070 天 共 1012 个月 建造 25 万 DW

20、T VLCC油船，其周期如下： 生产设计开工上船台下水交缠 180 天100天8090 天150180天 共 1618 个月 图 5 四、日本船厂在成本管理方面取得成功的原因 10 年以前日本也是终身雇佣制，其身份工资也响应提高，而不管其表现如何！这种制 度能使职工具有忠诚心，将公司当成自己家一样，在大工厂工作感到自豪，但由于缺乏竞争， 效率低下，公司的成本降不下来。当然现在不一样了，成本意识已经普及到每个职工当中。 日本的每个公司，每个部都有自己的方针，如某公司提出了A、B、 C、 Z 的口号，即 A：Always first 顾客始终第一 B：Best 尽一切力量生产最好的产品 C：Cha

21、llenge 向一切挑战 Z：Zero 灾害，事故为零 某个部的方针是：1，保证完美的产品；2，降低成本；3，技能、技术的提高；4，保 证工厂安全无事故。 厂长要与部长签订降低成本的协议，课长要起重要的作用，是具体贯彻执行者。安全 虽然是写在最后一点，但在实际工作中却是在第一位的。因为如死了一个人，这个厂就两年 无权投标， 死一个人工厂还要赔偿1亿日元， 所以对每件事都要采取认真态度，要落实到每 个作业人员。日本有个劳动工会，他们与各公司在重视安全、降低成本这点上是合作的。首 先要重视安全， 然后再是降低成本。工人要尽量提高劳动效率，以提高工资，环境恶劣的工 作要增加工资。 另外工作态度的好坏

22、，决定其奖金的高低，升级的快慢。工人直接向上提意 见，听取工人的意见是必不可少的。工人积极踊跃地发言是非常重要的。如工人提了建议失 败了不追究工人的责任（除非造成了重大的损失），成功的话，则予以奖励。日本很注意工 人的合理化建议，如丰田汽车公司每月有一万件合理化建议，造船行业也采取这种做法。 我在上海的三家船厂参观时看到路上走的人很多，诸位不妨去统计一下，你们的办公 室与车间之间约隔二百米，你一路走过去，可以看到多少人在走，多少人在闲聊。可以肯定 这些人不是在干活， 作为管理者你应让他们立即回到自己的位置上去工作，这是很简单的事， 否则要你管理什么呢？闲逛、闲聊的人多了， 成本自然就提高。因此

23、 管理需要创立一种不工 作就呆不下去的环境。管理者应多检查，并将检查结果作为奖励和升级的依据，一提高各位 职员的成本意识。还有一个重要因素，就是各位职员参与经营，让他们积极地发表意见，积 极地行动， 成功了就可以加分数，依此为依据加奖或提升，即使没有成功也不追究责任（重 大事故除外） 。只有这样，才能使全体职员都积极地行动起来。 成本管理的方式如下图6： 计划 实施预算 实际 成本计算 统计 检查 新的方法 现场活动的内容 图六 经营、生产、设计、物资等部门的活动会直接影响到成本高低。不进行成本管理实际 上是可以减少一点成本的（因为成本管理本身需要人力、物力）。那么为什么还要进行成本 管理呢？

24、那就是为了更多地降低成本、增加利润。 统计、 检查的结果就是生产现场的实际状 况，这些实际情况要反映到计划部门。如果不了解实际情况在编制计划，那么计划就成了无 用的教科书了。了解生产的实际情况和问题所在，才能进行成本管理，能够解决问题的人， 才是管理水平高的人。问题能够得到解决，成本就能减少。所以主要抓住以下三点： （1）掌握现场情况 （2）抓住问题 （3）找出解决的措施与对策 解决问题要靠情况、经验、信息。解决问题对策越多的人，管理对策就越高。当然， 了解现场的情况也需要花费一定费用的，但这些花费是绝对需要的。 成本计算 每个月都有报告书，所谓报告书要有时间概念与适用性，如11 月份的财务报

25、告，最迟 要在 12 月 10 日以前写好， 要在经营者需要的时候能及时提交，否则时间拖得太长就毫无用 处了。所以说，成本计算有个适时性。经营者要按此报告判断下一步的工作。 成本是指为了实现某一目标而花费的价值，如果一年的生产是零，销售也是零，而工 资倒付了100，那么这个100 就是亏损而不是成本，因为这100 的价值花得毫无目的，亏损 是指成本以外的费用。如灾害费用、退休费、金融费用、停电、罢工、下雨、外购设备包 装不当等是船厂无法控制的，成本与亏损必须严格区分。 吊车、电机故障、发货误期等，这些都是船厂能够控制的。 每日工作简报 日本中小船厂有每日工作日报，工作日报一般由班组长负责填写，

26、只有一家船厂由工 人计算。一条新船型分成船体、舾装、机装、管子、电气、木工、涂装。船体中又分放样、 号料、切割、弯曲、焊接、分段、总段、上船台、大合拢、搭脚手架等等工程。每天有多少 人做什么工作， 进度如何都是工作日报的内容。工作日报由工作部管理，班长于第二天910 点将各自的简报送到工作部的船体科或舾装科。工作部门检查、 确认简报内容是否属实后再 输入计算机。工作日报只发给作业部门，无关的不发。一般在第二个月3 日左右， 将工作日 报送到成本管理部门，而计算成本的会计只有2 名。日本中， 小船厂工作日报中钢板切割的 时间如何记录是由船体，舾装车间决定的。成本管理部门只是进行统计，而生产管理部

27、门只 是使用资料，了解进度。一个月累计的资料有几厘米厚。 编写工作日报最大的目的不是成本计算，而是为了管理，95%是为了管理。如管子只 统计数量，不搞详细数据，船体车间，管子车间每月统计一次，最多的23 次，因为他们都 有计算机终端，随时可以调出。 外包工管理问题 日本中小船厂外包工与本厂正式职工的管理方针是完全一样的，定额量一致，在作业 日报的做法上也是一样的，只是用颜色来区分。一件工作不管是谁做，都只能使用同样的工 时。因为雇佣形式不一样，工资也就不同。 劳务费 =作业时间 *工资率 另外一点就是男女平等。当然，有时人员配备的构成会有不同，同样的工作需10 个人 干，可能是10 个男的，也

28、可能是男，女各5 人，但所允许他们的工时是完全一样的。一般 地说某个公司成本计算的单位是统一的。如果按男、 女分或分工种决定工资率，就会增加成 本计算的难度。为了使成本计算简单化，就只能使用同一计算单位。 原来的计算单位随管理程度的加深，而尽可能地详细是成本管理的原则。中国在这方 面做得很粗糙， 希望尽快改进。 如你们这儿工作时间闲逛的人很多，对办公室的照明灯也要 注意随手关闭。一天八小时工作时间可按如下划分（见图7） 8小时 与工作有关的时间 直接操作时间 辅助操作时间 （包括会议） 与工作无关的时间 图 7 如为了工作而开会或搬运材料都属于辅助操作时间，是与工作有关的时间。工作日报 上必须

29、严格区分上述三种时间。 谈谈抽烟问题 上海三个船厂到处都有安全第一的标语。到处有乙炔， 在这儿抽烟会是什么样的结果？ 抽烟要有固定的地方，有烟灰缸，而你们这儿到处抽烟，日本整顿第一位是安全，日本每5 米一个烟灰缸，抽完烟后马上回到工作岗位去。 谈谈钢材问题 三个船厂钢材堆积如山，中国把钱堆着积压资金。某船厂钢板堆场堆着2 万吨钢，按 每吨 1500 元计算，就是3000 万元，也就是说3000 万元积压在那里。而且这2 万吨钢材基 本上不能用了，腐蚀严重要报废，有的上面有土，有的还长了青草，有的是摆了几年了。最 下面 10 块已无用，再过几年最上面10 块也无用了。可采用如下方法处理（见图8）

30、 对 12mm 以下的 上面 10 块用防锈漆 中间 10 块除锈 下面 10 块报废 对 12mm 以上的 上面 5块用防锈漆 中间 5块除绣 下面 5块报废 图 8 据你们讲，按中国的国情每年钢材二次订货的情况改变不了，但是如果在钢材的使用 管理上下工夫还是可以大大改善的，否则每年的利息就要支付多少啊？所以不该花钱的地方 要尽量不花钱。 以上是我认为需要提醒各位注意的地方。 日本船厂的钢材是怎样管理的呢？按下列程序：接受船的订货基本设计与船 东交涉决定下来详细设计生产计划部门进行套料，然后再编写文件 进行数控切割。钢材的套料以12个分段为单位， 每只分段的重量在套料时都要定下来。日 本钢材

31、的尺寸由船厂自己定，大致如下： 如果是 610 万 DWT 的散货船一艘订购：长1825 米，宽 3.54.5 米的钢板； 如果是 8500DWT 的货船一艘订购：长1216 米，宽 24 米的钢板，即使只有50 米长 的船，也要订购长912 米，宽 2 米的钢板。 日本船厂实行草图套料，所有的尺寸全画成草图，这样可大大减少余料。要与钢厂交 涉，按定尺供货，以便大大提高钢材利用率，降低库存。如果明日制作A 分段，今日下午3 点钟前决定好先后顺序，请作出出料准备，生产技术科检查重量、金额。我发现上海三家船 厂有许多有待改进的地方，数控切割机的套料很不经济，钢材用料不合理，未充分套料，未 达到合理

32、利用钢材。例如可以在一块小钢板上再套出几块更小的用料。我不知你们究竟以什 么为单位进行套料，而日本是 以分段为单位的，不知你们究竟什么时候再在余料上进行更小 的套料， 如果这样下去浪费的余料实在是太多了。你们要经常下去看看，套料到底达到什么 程度。 日本钢材使用的流程如下 钢材出库船体余料舾装废料卖出。以前日本钢厂的余料计算公式为： 余料卖出量 钢材消耗量 现在日本的余料率按下式计算： 出库量船体套料量 余料率 = 出库量 例如出库量10000 吨，船体用料8000 吨，舾装用1000 吨，废料 800 吨，切割损耗200 吨。现在日本89 万吨散货船，如再加上舾装部分则余料率为56%，即钢材

33、利用率可达 9495%；1 万 DWT 散货船余料率为10%，即 钢材利用率可达90% 。钢材的利用率一定要 达到这个程度， 你们三家船厂的生产设计人员必须好好考虑套料。例如建造一条500 吨的小 船时，一定要从最大的部件开始套料。 关于材料费和设备采购问题 日本船厂按工程编号订购材料，订货单都注明工程编号。日本的设备厂商是以船厂为 优先的，船厂是设备厂商的皇帝，中国好象没有这样。日本船厂订购机械设备，可以指定交 货的时间、 地点，可以让设备生产厂家将货物送到船台等指定的地方，这样不用进库， 既省 掉了厂内运输费，仓库保管人员也可以大大减少，一般只有12 人（小设备可进库房） ，这 样还可以省

34、掉再搬运的时间，你可以让供方案你需要的时间送来，来了就能装上船，这样就 可以节省地皮。 船厂应尽量要设备生产厂多干一点，因为你是客户， 是皇帝， 只要指挥合理， 生产厂家一定会服从的。 日本设备厂家喜欢以长期交易关系为前提，如果只做一次交易报价就高。如果有了稳 定的双边关系， 就可以以比别人便宜的价格买到你需要的东西。在日本订货也要提出询价单。 一般开始报价较高，要进行价格谈判，船厂可压价5%购进，如5 条以上的批量船还可在降 些价。如关系不稳定则按原价出售。另外船厂每年要去拜访一次设备生产厂家，这点很重要， 主要是联络感情。日本很在意(特意 )这个词，如果你特意去拜访他，他就会觉得因为他而麻

35、 烦了你，就会考虑干点什么来汇报你。 日本船厂的辅助材料怎么管理使用 辅助材料包括焊条、乙炔、丙烷、氧气等等。日本的船厂基本上不使用乙炔，因为其 价格太贵。在日本乙炔（C2H2）每公斤 1200 日元，而丙烷每公斤只有100120 日元。用乙 炔割钢板时、热量集中、熔渣不易去掉，用丙烷割板的熔渣易于去掉，但丙烷的点火速度比 乙炔慢两秒钟， 热量较分散。如果切割的东西不多，用乙炔割好，而丙烷用于矫正时能使弯 板恢复水平。 关于电焊条，过去日本船厂都是以传票领料，现在则分散在现场的干燥箱内，不用领 料单， 可自由使用， 用不完多余的再放回去，每月购买一次。我觉得上海三家船厂电焊条的 浪费很大。 关

36、于铸锻件 成本管理是按计划实际检查下一步行动进行的。实行预算就是计划部 份。 造船前要确定一个目标，即实行预算，造船活动以此为基础，实行预算是具有权威性 的。要求预算简单易行，必须坚决执行。船价降低30%时，日本的中小船厂都是这样做的， 是绝对需要遵守的。实行预算不是按定额计算，而是目标。一般不是轻而易举能达到的，是 要通过努力才能实现的。例如有件工作需100 个小时完成有四种做法：95 小时完成需要一 番努力； 100 小时完成工人很轻松；105 小时完成就可以偷懒；80 小时完成就无能为力，95 小时是最好的目标。目标制定不好， 有关人员就有可能被解雇，经营者一味地督促作业人员 是不够的，

37、必须将目标成本作为一种手段来利用。 年度预算与实行预算的关系如下：实行预算控制：1、材料费； 2、外购件费；3、直接 费用（建造保险费、仪式费用）；4、作业时间。这些都是造船活动进行时发生的费用。年度 预算包括： 1、劳务费； 2、一般经费（工资、福利费、电费、旅差费、折旧费）；这些都是 和船没有直接关系。 实行预算具有权威性，是社长以下的全体成员必须服从的。此外还要编制实行预算时 间表，如下图9： 图 9 有时目标成本达不到，可以买一些价格便宜但具有同样性能的产品。例如买一个热水 瓶、一个外壳有图案，一个无图案，而价钱差5 元，那么就应买没有图案的，来减少成本。 如买一样设备需1000 万元

38、，下次同样的设备争取900 万元能买到，只要性能、质量一样， 哪怕外观差些也要争取900 万元买下。又如一条63000DWT 的散货船需100 只阀门，原来 每只 100 元，现阀门厂要提价，那么我就动脑筋，用90 支阀门也可达到同样效果，则原来 成本是 100x100=10000 元，现在是90x110=9900 元，这样即使阀门涨价10%但我还节约了 100 元。船厂与生产厂家都满意。 实行预算的制定要简单明了，在日本当一条船的总工时确定后，生产管理部就会召集 各有关部门的领导要求相互合作，取得一致意见。如前一条船花了105000 小时，则此因是 同类船，是否能降到10 万小时，部门领导再

39、征求科长的意见，制订各部门详细的时间表。 科长再召集手下各班组的人，各个环节所花的工时都要求比上一条少一点，这样就能留出一 大段时间来防备一些突发事件。 管理的一个重要部分就是事前的准备，所以对实行预算一定要花大力气。有时会遇到 预算实现不了的情况，究其原因大约有以下几点： 订货 大型设备 契 约 实 行 预 算 修 正 生 产 设 计 开 始 确 定 钢 材 需 要 量 开工上船台交船 报 价 设 计 供 应 部 询 价 签 订 合 同 实 行 预 算 （1） 经营方面的问题 不是有计划的经营，而是习惯性的进行。 （2） 预算凭想象，忽视了实际情况，指标定得过高 如 10 亿日元造一条船，其

40、中材料费占60%，劳务费占40%，而实际上花了11 亿日元， 应当是材料费6.6 亿元，劳务费4.4 亿元。如果分担不均，劳务费只有3.4 亿元的话， 则预算就有问题了。 （3） 制订者的能力 必须制订出大家都能接受的内容，作业人员会有自己的想法。作为制订预算的人，必 须具有设计经验和了解生产现场这两个条件，因为造船是项经验产业。日本现在虽然 有些设计是由年轻人在搞，但他们必须要经过生产现场的锻炼。外国最时髦的专业是 法律，其次是经济，再其次是技术。日本制造业的总经理等经营者有70%是技术人员 出身，而且大都取得了成功，这就是专业对口，人尽其才。 五、成本管理即降低成本的方法 影响成本的因素有

41、以下五个方面：（ 1）公司的经营方针； （2）设备； （3）设计； （ 4） 管理； （5）生产技术。 1、 经营方针 前面已经谈过了，总的是精简组织结构，尽量建造同类型船，因为这样可以减少设 计工作量，另外要提高产量，具体如下： 1.经营者要决定企业的规模 日本的企业组织机构很小，花钱就少，而东南亚的船厂组织机构庞大，如果接到 的订单差不多，组织大的一方分红自然就少了，因为成本太高。组织机构庞大，则各 种费用也多。日本船厂的组织结构大致如下图10： 社长社长 2.船厂要建造一个什么样的产品 有一点大家都知道，造同类型船成本低,造特殊船型成本高。以同类型船建造为中 心经营时，原来造特殊船型的组

42、织规模就浪费了。 2、设备 4 名 部长 部长部长2 名 课长课长 6 名 副社长 课长 设备买来后一定要充分发挥其效用。例如长100 米的船台一年造8 条船，再提高点可造 12 条船； 300 米长的船台造8 万 DWT 的船，从现在的6 条增加到 8 条，利用率提高了，成 本也就自然会下降。要按上述生产能力考虑设备、起重能力和场地的配置。长 100 米的船坞 年修船必须在70 条以上； 长 300 米的船坞年修船必须在50 条以上， 如少于这个数则投资就 收不回来。 再有钢板预处理流水线，在日本都是开二班或三班，而你们的钢板预处理流水线宽度 不够， 只有 2 米宽。 如将来生产发展了就可能

43、不好用了。所以买设备要长远目光，现在就要 买宽 5 米的， 这样可同时处理两块小钢板也可提高速度，即使不用三班倒也来得及。再如数 控切割机， 你们这儿的准备工作做得不好，几个厂往往只有一台在进行工作，这样每月可切 割多少块钢板。在日本一台数控切割机每月可切割20x4 米的钢板350 块，多的可达到500 块，在座的各位可以回去调查一下，情况如何？为什么数控切割机切割钢板的数量不多呢？ 我推测有几种原因：1、生产设计缓慢；2、钢板的准备不及时；3、钢板尺寸小，调整位置 所花费的时间长。如果这三个问题解决了，那么数控切割的速度也就上去了。还有冷弯机， 日本只有一家船厂有冷弯机，而你们三个厂每个厂都

44、有冷弯机，其利用率肯定不高。我还发 现你们的生产流水线不畅通，钢板切割后紧接着应该是喷丸，但我看了你们的厂后，不知钢 板去哪儿了？工厂布局不要搞得太复杂，要简单流畅些，大致如下图11 切断 图 11 小件用光电跟踪切割机，直线用“夏令”切割机，最好广泛推行等离子切割机，因为 其切割面光滑、热影响区小，不会造成变形。在日本15mm 以下的板材均用等离子切割， 不锈钢也用等离子切割。日本中小船厂小合拢时，CO2 气体保护焊占50%，手工焊30%， 自动焊 15%，定位焊5%。日本七大船厂CO2 保护焊和自动焊分别占70%和 30%，已完全 没有手工焊了。追滨船厂使用一种叫“SUMI AUTO ”的

45、自走式自动焊机，用于焊油船的 龙筋角焊缝，十个电极可一次施焊，大大提高工作效率，大企业应考虑增添这种设备。钢板 连接使用FCB 焊接方法，这种方法设备简单，但准备工作量较大，稍加改进、倒装滑轮， 可减少准备时间。 工厂的道路要畅通，不要随意乱放材料，场地太小了，就必须提高利用率，摆不了的 材料、 设备就会逼着你去快装上船，这样可以节省许多找材料的时间。中国船厂的面积实在 太大了，日本没有哪家厂有这么大的面积。 每个船厂都以为自己造的船不错，其实从结果上来讲，能使船东满意的才能算是好船。 好船的质量管理一定要好，日本的中小船厂在让船东满意这点上正在学习大型船厂的管理经 验。 部件 拼板 压力加工

46、曲面 我发现上海三家船厂切割平台的精度不足，平面不平会影响后面产品的质量。舱盖， 上层建筑要尽量用薄的直的钢板，可以先在平台上放一块水平度高的15mm 的钢板再进行 切割，这样既容易调整，又很少发生弯曲，日本的大厂都这样做。 的 1.5m，改造时是否可考虑。另外切割平台要放低一些，这样对钢板本身有好处，如 改进一下，每吨钢材加工时可节省1.53 个小时， 胎架上的准备工作在作业日报上也要判断 出来，到底需要花多少时间。 图 12 关于布局我还是要强调，运输一定要最短距离，这是一条硬原则。我不同意你们在管 理中的某些做法，各工艺的工作时间一定要定量，一向项项传下去，各工艺的工作人员就稳 定了，

47、省得调来调去。 工程管理的基本点是各工程到位的日期都必须明确。流程一个接着一 个，这样也可以平衡工种。每个工件的施工日期也要定下来。建议你们适当调整一下生产过 程，焊接的方法，构件的管理，小组装等。从钢材堆场的起动到喷丸除锈、切割等等各阶段 的时间都要确定下来，不要到不该去的地方去，就象让一个小孩去买包烟，路上不能去别的 地方玩一个道理。 我看到你们的油压机工作时很多人在推，大概是为了调整位置吧。日本现在已全部采 用自动调整了，你们能否以混凝土为台基,再加上 360o旋转的小车，调节时只要推动小车不 就省工多了吗？这也属于生产技术的一种。 3、设计： 有关设计，我认为建造一条船的建造成本95%

48、是由设计部门掌握。我曾经对三光汽船 厂的人讲过，不从设计做起降低成本30%是完全不可能的。造船是接受订货才生产的,营业 是工作的开始， 要进行报价设计并就技术规格与船东交涉，然后进行基本设计，编写规格书， 再实行预算、 作详细设计。 在详细设计与实行预算之间要搞协调，营业人员要参加详细设计， 设计人员要参与实行预算，这是设计部门的有关工作。船价是由国际航运市场而定的，船价 不是成本。 东南亚一些国家以成本来定价，所以船价特别高，总是接不到船，船厂要考虑的 是如何少花钱即如何降低成本。例如：一条船成交价为10 亿日元，主机为12000HP，钢板 需 10000 吨，如果设计搞得不好，要求主机增加

49、500HP，钢板厚度增加1mm 的话，成本就 会升高，所以设计时要有成本概念。材料选用的质量、数量，设备选用的质量、等级、数量 以及工作的难易程度，耗费的工时量都是在设计阶段就确定下来的。一旦设计定下来、下面 就按照执行，进行详细设计和实行预算后，生产活动就开始了。 设计部门要克服下列问题 1.出图速度问题 如出图晚了即使搞通宵，星期日加班也要把图纸赶出来，这就是设计部门当然的义务， 因为不按时出图势必影响下一道工序的工作。10 年前，日本制图人员需要特别督促才行， 中国现在也大致如此吧。如果因为没有图纸而停工，成本当然就会增加。如按时出图则遵守 了实行预算的原则，目标成本就能达到。设计拖期采取什么措施也不行，只要早出图，则作 业日报不计算也无妨大局，总之要准时出图。 2.错误图纸 图纸出错，日本大型船厂也有，要100%不错、不大可能。有错误就应立即修正，否 则后果严重。第一条船的错误图纸不改正，第二条船还会出现同样的错，所以订正要及时。 如果频繁发生因图纸错误引起工作错误的话，则应让设计人员到现场看看，把错误的图纸和 错误的施工让设计人员看看。有些设计人员总认为自己了不起，闭着眼睛画图。 日本的设计 人员大致有以下三类：顽固，不考虑周围