历数苏宁重大战略转型中地组织变革.pdf

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1、实用文档 文案大全 历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013 年，苏宁以 1092.52 亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第 一名，但同时， 苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业 艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路 上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间， 苏宁已历过多次重大的战略转型 和组织变革。每一次转型， 都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳 理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在 20 多年发展历程中， 苏宁经历了多次规模不等的调整和变革， 但影响最深远的重大

2、战略调整和组织变革大体上有三次： 第一次：从“批发零售”的组织变革 创立于 1990 年的苏宁是一家小型空调销售店，1995 年成立空调 专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一 方面连接空调厂商， 一方面连接空调经销商。 这种战略选择决定了苏 宁最初的组织结构是批发型，到1994 年的组织结构特征为：以南京 为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建 立了辐射全国的、包含有4000 多家经销商的批发网络，成为当时中 国最大的空调销售企业。 1996 年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大 于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越

3、低，同 实用文档 文案大全 时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调 厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时， 苏宁开始了第一次重大的战略转型从以批发为主转向零售为主、 从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997 年， 苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地 区，发展了 30 多家空调店铺。 1999年尝试开设综合电器商店，解决 了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至 零售方面，总部设立相关零售管理部门， 改变各地办事处的职能和工 作重心，将建立在批发模式基础上的分销网

4、络转变为以零售模式为主 的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾 斜。 直到 1999 年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转 变为家电零售商。 第二次：从“分店连锁”的组织变革 就在苏宁战略由 “批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发 生重大变化， “渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁 就能扼住市场的咽喉。为此，2000 年，苏宁确定了面向全国市场的 连锁经营发展战略， 开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分 店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必 须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业

5、一样，经过10 年的爆发式增 实用文档 文案大全 长，苏宁内部也积累了诸多问题，与全国连锁战略要求不匹配。如采 购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和 能力亟待提升等等。 因此， 2000 年，伴随着全国连锁战略的实施，苏宁开始了第二 次组织变革，其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。 首先，建立规范化的管理平台： 将采购和销售两大关键职能进行 剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定；重新梳理和优化了关键 业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要；在纵向的管理 程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权， 从而形成规范系统的岗位管理体系。 其次，构

6、建“总部 -大区- 子公司”的三级组织结构， 形成了总部、 地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面， 他们着重建立完善的后 台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的 “四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。 随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快， 门店数量激增。 为了配合这样的扩张节奏， 整个组织和业务运营体系 也必须同时高速运转。 为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时 兼顾管理的一致性， 2006 年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、 重组和精简。 这次调整后，苏宁的大区由17 个增至 28 个，管理的地区、跨度 进一步加大。 在总部层面，

7、 原有的 14 大中心整合后形成了四个总部， 而人力资源管理中心、 集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部 实用文档 文案大全 门独立运营。 第三次：由“单渠道全渠道”的组织变革 苏宁的第三次战略转型始于2009 年。随着互联网时代到来，电 子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来 越大。在此背景下，从2009 年起，苏宁开始了从一个传统零售企业 向互联网企业的战略转型。经过20102012 年的探索和尝试，苏宁 的转型在 2013 年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着，就是组 织的重大变革。 2013 年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。 在这一年，“

8、苏宁电器”更名为“苏宁云商”，将过去实施了两年的 “沃尔玛 +亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+ 电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从 面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大 渠道的结合落地。 根据战略定位， 苏宁开始走上了“一体两翼”的互联网转型路径， “一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O 的全渠道 经营模式和线上线下的开放平台。为配合这一战略规划， 苏宁历时数 月完成了从底层到总部的组织再造。 苏宁副总裁孟祥胜在2013 年曾经谈到，专业、垂直、开放、融 合、扁平、自主是这次苏宁组织调整的关键词，最大的变化是从

9、原有 的矩阵式转变为事业群组织。 在大区运营层面， 苏宁把“大区子公司营运部”三级压缩为 实用文档 文案大全 “大区城市终端”两级管理，进一步扁平化管理，强化以大区为单 位，针对全品类、全客群、全平台实施统筹规划运营。以重点城市市 场为特征的苏宁大区建制，其数量从2012 年的 44 个增至 60 个，城 市终端由 100 多个增至 200 多个。变革后，大区运营层面将实现扁平 化的垂直管理和本地化自主经营。 在总部管理层面， 苏宁明确了包含连锁开发、市场营销、服务物 流、财务信息和行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、 计划管控、资源协调。同时，在业务经营层面，他们组建了连锁平台 经

10、营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群，并下设28 个事业部。同样，总部的组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营 自主权和灵活性。 运营层面变化最大的是， 商品经营总部开始了全品类拓展。 为此， 它下设 17 个事业部，分别负责不同商品类目下的商品规划、采购、 供应链管理， 同时还包括品类销售和推广工作，以实现线上线下全面 整合和统一管理。 2013 年，苏宁再次对运营层面的组织结构做出调整：将连锁平 台经营总部（负责线下实体店经营）和电子商务经营总部（负责苏宁 易购经营的）进行了整合，组成新的大“运营总部”，对实体店、PC 电脑、手机和TV等线上、线下的销售实行统一管理，以及资源的彻

11、 底融合。 经过这样的调整， 苏宁打通了组织、价格、商品和体验的四大壁 垒，实现了“一体两翼”构想的落地。 而对于那些从零起步的新业务， 实用文档 文案大全 苏宁则成立了 8 个独立公司， 让它们独立地在各个行业市场发展。等 到时机成熟再确定整合方式。 苏宁组织变革的启发 据美国学者的相关研究， 在大规模的变革中有70% 都以失败告终。 改，还是不改，风险都在那里。如何转型和组织变革，可能是现阶段 企业领袖们最困惑的焦点。 梳理苏宁的变革历程， 也许我们可以从中 领悟到这样一些要点： 1. 组织变革，为什么？市场环境的变化，会使顾客需求和购买 行为发生变化， 也会使零售行业经营技术发生变化，这

12、些变化积累到 一定程度时， 会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣 肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必然带来组织结构 的变化，否则调整后的战略无法得到实施。 由苏宁的三次组织变革可以看出， 每一次组织变革都是由于企业 战略进行了调整，而战略的调整是由于企业经营环境发生了巨大变 化。因此，企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑战略是否发生 了调整或转型，只要发生转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭， 让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能“受伤”，但是战略转型 而组织不变革，带来不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”。 2. 组织变革，变什么？如果说，组织是否变革依赖于战

13、略是否 转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个 基本的逻辑是： 组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标保持 一致。 实用文档 文案大全 我们看到，苏宁的三次组织变革都是与同期的战略目标向匹配 的：第一次转型目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业 （批发商）变为个人（消费者），因此，组织变革的目标是让企业具 备为终端消费者提供产品和服务的能力；第二次转型的战略目标是要 建立覆盖全国的零售渠道， 因此组织变革的核心要点是 “速度和一致 性”。而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此 组织变革的核心是“内部资源的融合”。 由此可见， 战略转型必然通过变

14、革后的组织来实现，没有匹配的 组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略， 极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带入混乱之 境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转 型的夭折。 3. 组织变革，怎么变？这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、 人力资源、企业文化等诸多方面； 而组织变革又是一个持续不断的长 期过程，因此， 对组织变革中一些关键问题做更多思考，将有助于理 解组织变革的复杂性和风险。 （1） 明确组织变革的目标。 澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩 帕 尔默在组织管理变革 中，将组织变革分为 “渐进式”和“间断式” 两种。第一种变革主要指系统、

15、流程或结构的调整，但公司战略、公 司形象没有发生根本性的变化； 而第二种变革使组织的核心部分发生 了转型性的、革命性的重大变革，它改变了组织的实质，而不仅仅是 组织获得了发展。 实用文档 文案大全 从苏宁的三次组织变革来看，前二次变革具有渐进式特点， 其核 心目标是使组织适应大规模、 标准化、高速度的连锁业务发展的需求； 而第三次变革则具有明显的 “间断式”变革特征将从以零售业务 模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。 可以说，前两次变革都给苏宁带来了明显的成效，为其战略发展提供 了可靠保障。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它使苏 宁的未来发展与之前的实践和方向

16、发生了非常大的变化，因此，其组 织变革的剧烈程度也非比寻常。 （2）重组企业内部资源。这是组织变革的核心，目的是实现与 新战略需求的匹配。在苏宁第一/ 二次组织变革中，都是在不同程度 上围绕“供应链”进行资源上的再分配或补充，以满足大规模、标准 化的战略发展需要， 但这种变革的着眼点仍是企业的，而不是顾客视 角的。在苏宁的第三次变革中， 这种资源重组表现的更为明显将 条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起，以适应 互联网时代全渠道零售的需要。 此次变革的着眼点是顾客为顾客 获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次 苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特

17、点，具有极为重 要的积极意义和示范效应。 （3）关注适应新的环境。随着互联网时代到来，企业的外部环 境发生了颠覆性变化， 一些新的组织特征出现了， 那些以速度为导向， 扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。我们看到，在苏宁 2013 年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提 实用文档 文案大全 高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方 式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。当然，这些方式在实践 中的效果还有待市场检验。 （4）加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成 功的最关键因素之一。无论哪种形式、何种程度、多大规模的组织变 革，都会对组织中

18、的每个人产生不同的影响，有的人甚至因为变革而 失去地位或利益， 所以，不同层级的人对组织变革的看法和接受程度 都会不同。这时， 就需要管理者进行必要的转型引导，对组织正在或 将要发生的事情提供答案。 当前，传统零售企业面临的组织变革是一场深刻的革命，将导致 一个组织最本质的变化，因此也是最劳神、最痛苦的。由于变革成果 的不确定性，以及资源重组所导致的变革阻力可能足以抵消变革的愿 望和热情。因此， 作为组织变革的指挥者企业最高领导人，需要 通过对变革的“导航”来控制和实现变革。 作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制， 但真正推动变革也绝非易事， 其中董事长张近东的作用至关重要，

19、甚 至是决定性的。 在变革启动和推动过程中， 他都会向员工宣讲转型的 目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工表明决心， 甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。 所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首；能在前景并 不十分明朗的情况下启动间断式变革，绝非偶然。可见，企业最高领 导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。 实用文档 文案大全 总之，我们正面临从未有过的艰难局面。在这个瞬息万变的互联 网时代，“以不变应万变”的信条早已不合时宜，而未来的发展路径 并不清晰，更没有成功案例可循。冒险，甚至失败都可能无法回避， 但“不变不行” 的宿命和压力终将触发一场波及全行业的、所有传统 企业的组织变革。 因此，我们为先行者的勇气鼓掌， 更期盼他们能“守 得云开见月明”，找到一条适合自己的变革之路。