万达集团地核心竞争力.pdf

《万达集团地核心竞争力.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达集团地核心竞争力.pdf（10页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、实用标准文档 文案大全 万达集团的核心竞争力 万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有 文化。 一、敢创新 创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但 是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是 非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为 先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很 少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后 来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死， 才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企 业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中 国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什

2、么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是 自己看准了没有把握，但是模式清晰， 方向准确， 敢于尝试。 蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成 为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史 就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。 第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988 年，最初注册资金100 万是借的，没有用地的指标。经过努 力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑 企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈 实用标准文档 文案大全 利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上 增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手

3、间，把木窗换成铝合 金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧， 插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米 成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘 到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在 全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20 世纪 90 年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经 高达 20% 以上。 第二步， 跨区域。 为了做大规模， 为了企业更好地发展， 仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地 不能注册公司， “不过你要真想做成一件事，就一定能找到 办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找 到一个既

4、能规避管制又不犯错的途径与当地企业合作。 于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展 的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公 司。现在万达集团在全国接近60 个城市有投资项目，在全 国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没 有进去。 这说明， 只有跨区域发展， 才能把企业规模做起来。 第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达 集团现在最核心的竞争力。到2000 年时，万达集团已发展 十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感， 实用标准文档 文案大全 一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。当时也曾 投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制

5、药厂、做超市等 等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合 作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是 一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。万达集团需 要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。经反 复研究，最后形成统一认识，做收租物业。既与原有业务相 近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。为了防 止欠租，万达集团做大型收租物业，向500 强收租。通过和 沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起 商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长 期跟随万达集团的企业大概有1300 多家，还有万达集团不 愿签订捆绑协议的大概有1000 来家

6、，其中约百分之二十是 境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮 娱乐，还有酒店管理。 在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营 的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的 商业设计院，有200 多人的设计师团队，能独立完成大型城 市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到 众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划 院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星 级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要3000 万 实用标准文档 文案大全 元左右的设计费，万达集团每年做10 个五星级酒店，至少 节省上亿元。而且不仅节省成本，更重要的是

7、掌握了核心设 计技术。 商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现 管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立 自己的商业管理团队。现在，万达商业管理公司是亚洲最大 的连锁商业管理企业，到2011 年底，管理的商业面积超过 1000 万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面 积。 万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业 模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互 动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得 到解决。万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流 畅等。万达集团有自己的商业地产研究部，有20 来人，不 安排具体的设计任务，就是提出研

8、究课题，做前期研究，所 有这些，都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。 中国前 20 家房地产企业，只有万达集团一家没有上市， 和做得比较好的前5 家进行对比，比如帐面现金流、任何时 点的现金、 资金周转率、 利润率， 万达集团都是同行的数倍， 高利润率来自于创新模式的竞争优势。 第四步，做文化。万达集团2005 年进入文化产业，是 中国企业中首批进入文化产业的企业。最早是做电影院线， 实用标准文档 文案大全 因为每个万达广场都要配电影院。现在万达院线是亚洲最 大，而且发展势头非常好。 目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：一是 电影制作和放映。二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量 贩式

9、KTV 。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内 容综合在一起，比如长白山国际旅游度假区，建有亚洲最大 的滑雪场，占地近8 平方公里，有43 条雪道，雪道总长30 多公里。建有9 个酒店，形成酒店群，其中7 个五星级酒店 和六星级酒店，2 个四星级酒店。建有欧洲小镇，引进100 多个商家。还有大剧院、电影院、文化中心、溜冰场等。全 面满足文化、娱乐、消费、休闲等需求，是中国首创的度假 区模式。由于其中建有大剧院，需要解决演艺节目的问题。 四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地 位就和万达集团在商业地产是一样的。除了每年给市民搞免 费展览以外，还多次参加了国家的对外交流活动。近

10、6 年时 间在文化产业投资已有17 亿元，是中国在文化领域投资最 多的企业，这个投资还创造了比较好的效益。 2. 能执行 万达集团的执行力特别强。执行力有二， 一是说到做到， 二是算到拿到。 （1）说到做到 万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业。 实用标准文档 文案大全 到现在为止，只有在2000 年时，对昆明的某个住宅小区的 部分客户没能按期交房，迟交两个月，客观原因是那一年连 续下特大暴雨。但是万达集团毫不客气地把总经理、工程副 总还有工程部经理全部解聘，就是要用铁的纪律来确保说到 做到。万达集团现在面对的是若干零售企业和服务企业，这 些企业都是薄利，若不按时开业，损失很大。为商

11、家着想， 说到做到，晚一天都不行。 （2）算到拿到 算到拿到是指目标利润全部实现。万达集团实行模块化 管理和目标责任制，在项目动工之前就签订决策文件，销售 额、成本、利润、管理费分别是多少，都算清楚。万达集团 做商业地产11 年来，开发建设超过100 个项目，签订目标 责任制后，只有个别项目因为地方政府原因稍微超支，其余 全部在预算范围之内。 万达集团的执行力强主要有三个方面的原因： 第一，计划为核心。万达集团特别重视计划和按计划执 行，每年9 月 1 日就开始编制下一年计划，到11 月末下一 年计划就制订完成。计划编制过程也是各个部门之间和上下 级公司之间的博弈过程，博弈使制订的计划相对合理

12、。重点 是做好三个计划：工作计划、成本利润计划、资金和现金流 计划。计划下发后，坚决要求各部门按计划执行。 第二，模块化管理。万达集团建立了自己的信息管理中 实用标准文档 文案大全 心，既研发又管理。万达集团信息系统的研发，已经有多个 项目拿到国家专利，拥有知识产权。万达集团连续几年被评 为全国信息百强企业。万达集团的信息管理系统使企业的管 理更科学，监控更到位。实施信息化管理之后，我们把每一 年的业务计划分成近300 个节点，节点又分成3 个等级，对 应不同层级的领导。每个节点什么时间完成，由哪个部门负 责执行，全部编入信息系统进行管理控。工作如果按期完成， 信息系统就亮绿灯；一次没按期完成

13、， 亮黄灯； 再次没完成， 亮红灯。黄灯是警告，不扣分；出现红灯，系统自动扣分， 分数多少和奖惩挂钩。从总裁、副总裁、总裁助理到各部门 总经理，一看到黄灯，就知道马上查原因，有利于抓工作。 实行模块化管理以后，企业管理特别严格，各种计划执行更 加到位。 第三，严格奖罚制度。万达集团能执行的核心要点就是 奖罚分明，万达集团员工的收入高，管理也严，完全按照年 初制订的计划和评分自动形成。各地区的总经理，收入差距 可能在五六倍，同样在机关也是有很多倍数的差距。但没有 人有怨言，因为业绩和考核标准摆在那。万达集团奖绝对奖 到位，罚也绝不留情。奖罚分明，使员工士气非常高，执行 非常到位。 3. 有文化

14、有文化指的是企业文化，万达集团的企业文化主要体现 实用标准文档 文案大全 在四个方面： （1）重视文化建设 十多年前万达集团就成立了企业文化部，企业文化建设 年初有计划，年末有表彰。万达集团特别重视培训，培训有 专门计划，有专门部门来抓。人力资源部门抓培训、考核。 每年都花费巨额的培训费用，用来加强员工培训。比如万达 集团 2010 年全集团的培训达到1.26 万次，参加培训的员工 达到 30.4 万人次，平均每个员工参加培训10 次，培训的费 用超过亿元。 重视文化建设的一个标志，是万达集团于2009 年投入了 7 亿元，在北京的亦庄附近建设了一个8 万平方米 的万达学院， 2011 年 1

15、1 月正式开学。总的规划是十几万平 方米，一期是八万多平方米。这在中国的民营企业中，在企 业学院当中应是投资额最大的一个。 （2）文化阶段提升 万达集团的文化不是一成不变，而是不同阶段不断提 升，不同时期的3 个口号准确地反映了企业文化核心在不同 阶段的特点。 万达集团建立之初，1989 年初提出“老实做人， 精明做事” 的企业文化口号。因为 20 世纪 80 年代末期和90 年代初期的时候，市场极度混乱，规则也不完善；1998 年， 万达集团对企业文化进行提升，提出口号叫“共创财富，公 益社会”。企业销售规模做到几十亿、上百亿了，利润很高， 也有很多的资产，大家也很富有了。应建一个对社会有用

16、的 实用标准文档 文案大全 企业，还要公益社会，对社会有点贡献。2006 年企业又发展 到了一个新阶段， 万达集团的口号是 “国际万达， 百年企业”。 “国际万达”就是万达企业的规模、管理和文化都要达到国 际级； “百年企业”就是希望企业长寿，能长期发展。3 个口 号反映了不同发展阶段企业文化的核心理念，说明万达文化 是不断发展、提升的。 （3）文化丰富多彩 实实在在地创造一些丰富多彩的、有感染、能感受到的 一些载体，让员工在这个载体参与当中来同化他。万达文化 是非常强势的，入职3 年就像万达人了。万达人的特点是： 执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。 万达集团的企业文化载体称为“八个一工

17、程”：读一 本书，写一篇读书笔记。一次演讲比赛，层层演讲，到集 团层面的编辑成书。一本故事集，员工的动人事迹、员工 的体会文章，都可编入。做一次义工，每年做一次，一次 超过一小时。万达集团是中国第一个成立义工分会的组织。 一次心灵之旅活动。公司组织员工去当地的最贫困农村访 问一次。一份企业社会责任报告。万达集团是全国企业中 比较早推出企业社会责任报告的企业。举行一次员工运动 会。一次年会。号称万达集团的春晚，员工把能参加年会 看做无上光荣。 （4）员工对文化的认同感强 实用标准文档 文案大全 企业文化最重要的是员工认同，愿意被同化。万达集团 曾参评CCTV的最佳雇主，获得第一名。评选聘请境外调

18、查 公司做评估，结果显示，3 项核心指标：员工对企业文化的 认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同， 万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。100 分的满分， 万达集团每项得分都是80 分以上，每项超过第二名20 分以 上。近年来，万达集团成为被其他企业挖墙角的对象，留住 员工、特别是留住核心高管靠收入是肯定不行的，万达集团 主要靠的是文化，靠的是组织。 2010 年万达集团做了一个员工离职的调查，骨干员工平 均离职率只有6.2%，其中 80% 以上是入职一年内的员工。他 刚来，还没有被企业文化同化，就被挖走了。3 年以上离职 率只有 1.2%，其中还包括被企业辞退的。这些都说明了员工 对企业文化认同感比较强。