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1、U 型结构：过分集权的组织架构 U 型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能 划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性， 权力集中在企业最高决策者手中， 其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： 集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; 职责清楚，办事效率高 ; 工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： 等级分明，层次过多，决策过程缓慢; 各职能部门以自我为中心，协调困难; 下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; 机构臃肿，官僚主义严重。 尽管 U 型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前， 我国企业中多采用了这一形式。 企业
2、集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。 但由于管理 幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力 顾及长期发展战略决策与控制、 各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问 题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 H 型结构：过分分权的组织架构 H 型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的 H 型结构企业是由众多的中小型U 型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所 从事的产业一般关联度不大， 从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与 U 型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其
3、基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： 包含 U 型结构，构成控股公司的子公司往往是U 型结构 ; 子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极 性; 对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： 母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; 母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的 参谋人员 ; 各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; 母公司的投资协调比较困难。 尽管 H 型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此， 我国大部分企业集团， 特别是横向联合而成的集团， 在组建初期大多采用了这种 结构。 M 型
4、结构：集权与分权有机结合的组织架构 M 型结构也称为事业部制或多部门结构，是 U 型结构和 H 型结构两种结构 的进一步演化。 在这一结构中， 各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按 产品、区域和商标等来设立。 各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生 产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场， 而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下 图 这种结构的优点是： 各分部虽不是独立的法人， 但却是相对独立的利益主体， 在利润分配和投 资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转 移交易”，体现了层基制与市场
5、机制的有机结合; 高层领导摆脱了日常事务， 集中力量用于重大事项的决策， 同时又与各分 部在经营上保持经常的接触; 既有分散的事业部或分部， 又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司， 从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是： 事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调; 各事业部之间的竞争， 会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交 流。 权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。 尽管 M 型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式 的优势，实行向前、 向后一体化， 对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交 易进行内部化， 把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的 规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。