华为公司人力资源部工作激励手册.pdf

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1、1 工作激励 第一节工作激励的心理要素 一、需要是激发工作动力的心理基础 需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时， 人对某种对象的渴求与欲望。 需要具有如下的特点： （1）社会性。（2）客观性。（ 3）层次性。（4）集合性。 二、动机激发是提高工作动力的关键 （一）动机的概念和分类 动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。 动机从本质上讲是一种内驱力。动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。 （二）动机强度及其“适度”与效率的关系 在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。 动机强度还有一个“适度

2、”的问题。 三、目标是激发工作动力的诱因 （一）目标的概念与目标选择 目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。 影响目标选择的因素有： 1、目标相容程度 2、影响目标选择的心理因素 （二）目标激发力 1、目标价值。目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性 的估价。 2、目标可行性预期。目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。 3、目标梯度。目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。 4、目标清晰度。目标清晰度是指目标的明确程度。它既取决于目标本身的明确性和具 体程度，又取决于个体对目标的理解程度。 四、目标导向行为与目标行为

3、 动机性行为分为目标导向行为与目标行为。目标导向行为是指为达到某一目标而进行 的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。 五、动机激发行为过程模式 这个循环可用图6-1 的动机激发行为过程模式表示。 期望 可行性 动机 目标 行为 目标行为导向 目标行为 图 6-1 动机激发行为过程模式 第二节工作激励理论 2 一、内容型激励理论 该理论着重研究影响工作动机的因素。由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又 称为需要理论。 主要包括： 美国人本主义心理学家马斯洛（AMaslow ）的“需要层次理论” ； 赫茨伯格（ FHerzberg ）的“激励保健双因素理论”；奥尔德弗 (Alderfer

4、)的“生存、关 系、成长理论” ；麦克利兰（ McClelland ）的“权力、情谊、成就理论”等等。 （一）需要层次论。 1、需要阶梯 （1）生理的需要。 （2）安全的需要。 （3）社交的需要。 （4）尊重的需要。 （ 5）自我实 现的需要。 2、需要层次之间的内在联系 （1） 、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追 求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全” 满足之后， 高一层次需要 才成为最重要的。 人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而 已。如图6-2 所示。 （2） 、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。较

5、低层次的需要，偏于物质生活 方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。 （3） 、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大 量存在。 A B C M O 生理安全 社交 尊重 5 4 3 2 1 需 要 的 相 对 强 度 图 6-2 不同心理发展水平上的动机结构 （图中 A、B、C为任意的点） 自我实现 H （二）双因素理论 美国的心理学家赫茨伯格于20 世纪 50 年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类 事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它 存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意

6、。前者称之为激励因 素，后者称之为保健因素。这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。 （三）金钱动机 金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连， 因而其重要性游移不定。 二、行为改造理论 这类理论被认为是激励目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、 “挫折 论” 、 “归因论”等。 （一）影响和制约行为的因素 3 1、行为主体（员工）状况，2、环境状况。 （二）行为改变的层次和难度 人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3 所示。 群体行为 个体行为 态度 知识 需要时间的长短 难 度 高 低 M H 图 6-3 行为改变所需的时间和难度 （

7、三）行为改变的方式与行为强化 行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。 参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为 行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新 的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。 强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到 行为改变的结果。 （四）员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施 1、挫折的概念及其产生的原因 挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能 满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状

8、态。 挫折的后果有双重意义。引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。 2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制 一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。 3、减轻挫折影响的管理措施 （1） 、采取宽容态度。 （2） 、改变情景。 （3） 、采取“精神发泄”疗法。4、提高员工的 挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时， 要允许人们犯错误和改正错误。 （五）行为方式变革 1、陈旧落后的行为方式的主要表现 （1） 、行为的机械性和被动性。（2） 、行为的周期长，节奏慢。（3） 、行为不讲效益。 2、 行为方式变革的内容如下： （1） 、扩大行为主体的自主权。

9、（2） 、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是 生命”的现代时效观。 （3） 、增强行为的预见性、选择性和灵活性。 三、过程型激励理论 过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。有代表性 的理论是弗鲁姆 （V H Vroom） 的期望理论、亚当斯（J S Adams ） 的公平理论、洛克 （E A Locke） 的目标设置理论等。 （一）行为激励过程中三类变量之间的关系 4 一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。这三类变量 的关系见图 6-4 。 内外刺激需要动机行为目标 反馈 刺激变量机体变量反应变量刺激变量 图 6-4 三类变量之

10、间的关系 简图 （二）期望理论 1、期望理论的内容 期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964 年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望 理论的基本思想可用公式表示如下： F=V E 即：动机强度 =效价期望值 为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。 该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5 如所示。 动机 激 发力量（ F） F= V E （附注 ： V 效 价 ） 期望值 （ E） 工具性 （ 或手 段性 ） 成果 1 一级成果 成果 2 成果 1a 成果 1b 成果 2b 成果 2a 成果 2c 二 级成 果 图 6-5 弗

11、鲁姆的期望模式 （三）公平理论。 美国心理学家亚当斯于1956 年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满 意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。 （四）目标设置理论 目标设置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的 设置可以从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度；目标的难度；目 标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。 （五）多变量的过程型激励模式 20 世纪 60 年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（ E.E.Lawler ）以激励的期望理论为 基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境

12、、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量 在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图 6-6 所示。 5 （1）绩效 和 奖 酬 的 效价 （4）对自 己 应 起 作 用的理解 （2）期望值（6）环境的 限制 （3）努力 (5) 能 力 (8) 内在 性奖 酬 (8) 外在 性奖 酬 (9)当事 人自认 为应得 的报酬 (10)满足 感 （7）绩效 图 6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式 四、综合型激励理论 内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。罗伯 特豪斯（ R Honse）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内

13、在激励和外 在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式： n j EejVejViaEiaVitM 1 )( M 代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。 Vit 代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完 成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。 Eia代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存 在的困难等。 Via代表完成任务的效价。 n i EejVej 1 代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Eej 代表完成任务能否导致获 得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖

14、酬如加薪、晋升和表 扬等的概率。 Vej 代表对该项外在奖酬的效价。 公式中下标：i 内在的 e外在的 t任务本身的 a完成 组织奖酬与个人绩效模式如图6-7 所示。 6 组织的奖酬政策个人需要结构 以往经验 和习得效果 对奖 酬 的 评 价 努力绩效概率 绩效奖酬概率 奖酬公平感 以往经验 和习得效果 努力 绩效 满意感 内在奖酬外在奖酬 图 6-7 组织奖酬与个人绩效模式 第三节动态激励与组织效率 一、决定组织效率的变量 决定组织效率的变量有3 个：因果变量，干涉变量和产出变量。 1、因果变量（Causal variables） 。它是影响组织的发展路径与成就的因素。 2、干涉变量（Int

15、ervening variables） 。它代表组织内部人力资源管理现状，并反映 于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方 面。 图 6-8 显示了刺激（因果变量）影响组织（干涉变量）而造成某些反应（结果变量） 的关系。 因果变量 管理方式 管理策略 组织结构 组织目标 技术 等等 干涉变量 知觉 期望 角色观念 态度 工作群体的传统 价值与目标 激励的力量 行为 等等 产出变量 生产量 成本 销货额 盈余 工会公司关系 离职率 等等 图 6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系 二、激励方式的适应性与效率 （一）影响管理有效性的情景因素分析 管理

16、是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管 理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9 所示。用公式表示是： 管理的效率 =f （管理者被管理者环境） 7 管理者的特点： 1、个性的各方面 2、需要与动机 3、过去的经验 4、强化因素 群体的特点： 1、群体结构 2、群体任务 3、群体规范 员工的行为： 1、生产率 2、满意程度 3、流动性 4、牢骚不满 5、缺勤率 组织结构： 1、职权层次 2、规章制度 3、技术的胜 任程度 下级的特点： 1、个性的各方面 2、需要与动机 3、过去的经验 4、强化因素 影响管理者的行为 图 6

17、-9 影响管理有效性的情景分析 （二）三度空间的管理者效率模型 三度空间的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model） 是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10 所示。 关 系 层 面 工作层面 0 图 6-10 效率层面与与工作行为 和关系行为兼容的三度空间模型 三度空间的管理理论（3-D Management Style Theory） ，体现了激励的动态性和随机 性，并整合了管理方式。如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同 而有所不同。 三、目标管理（Managemen

18、t by objectives） （一） 、目标管理与任务管理 所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一 种激励方式。 目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。 目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和 创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。 目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1 所示。 8 表 6-1 目标管理与任务管理的倾向对比 目标管理中的倾向任务管理中的倾向 1、寻求结果的反馈和信息，需要对自己 工作成绩的评价和反馈。 2、认为金钱只是测定成就的标准，而不 是对努力

19、工作的奖赏。 3、对实现目标愿意承担个人责任。 4、热衷于工作改革，喜欢创造性的工作 机会。 5、寻求有适度冒险的目标。 6、从解决难题中获得成就感及满足感。 7、有指向目标的强大动力。 8、工作主动。 9、根据成功和失败的现实，调整抱负水 平。 1、回避反馈和评价，追求赞许而不追求 对工作绩效的评价。 2、金钱鼓励会直接影响工作成绩，工作 随金钱鼓励的力度而相应改变。 3、不管成功的机会如何，避免承担个人 责任。 4、喜欢常规而稳定的工作，从创造性的 工作中得不到满足感。 5、 寻求风险很低的目标或追求很高的目 标。 6、从解决难题所获得的满足，不如从完 成任务所获得的满足。 7、缺乏强大的

20、动力，精力不集中指向目 标。 8、听从指示，接受建议。 9、抱负水平与成功失败无关。 目标管理的整个循环过程有如图6-11 所示。 组织结构 的修正 组织共同的目标 衡量表现的标准 检讨组织 的表现 部属表现与目标相比 较的累积性定期检讨 剔 除 不 适 当的目标 上级设定目标与衡 量下属的标准 下属建议对他工作 的目标与衡量标准 下属目标的 共同协议 中途结果与目标 相较的资料回送 新的 投入 5(a) 4 5(b) 6 7 5 2 3 3 资料回送 与改变 再开始 图 6-11 目标管理的循环图 目标管理可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的有力工具。 （二）目标与效率的整合 管理层

21、的目标与员工的目标相互作用，而达到一种均衡，而实际的表现便是两者的综 合作用下组织目标的达成度。如图6-12（a）所示。 9 图 6-12 （a）管理层和员工的目标在与组织目 标中等程度相符时组织目标的达成度 图 6-12（ b）组织目标几无达成 当员工福利受到漠视，管理者与工人都认为自己的目标与组织目标相左，并导致士气 低下时，而组织成就几乎为零。如图6-12（b）所示。倘若这种状况持续恶化，组织目标受 到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图6-12 （c）所示。 图 6-12(c) 组织目标为负数（造成了损失） 图 6-12（d）管理层、员工的目标与 组织目标得到整合 10

22、 倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人（管理者与员工）视组织目标为自己的目标， 或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图 10-12 （d）所示。 四、基于生命周期理论的动态激励 生命周期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理 成熟度之间的曲线关系。根据生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的 管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。 在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体 与工作相关的教育与经验等。克里斯阿吉利

23、斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不收 熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种变化。见表6-2 。 表 6-2 不成熟成熟的过程 不成熟成熟 被动主动 依赖独立 少量的行为能做多种的行为 错误而浅薄的兴趣较深与较强的兴趣 时间知觉性短时间和知觉性较长（过去与未 来） 附属的地位同等或优越的地位 不明白自我明白自我，控制自我 图 6-13 将马斯洛的需要层次论，赫茨伯格的双因素理论纳入管理的生命周期理论中， 使之有一种兼容关系。 低 低 工作行为高 成熟不成熟 高于平 均值 平均成 熟度 低于平 均值 安全 自尊 高 社 交 保 健 因 素 激 励 因 素 关 系 行 为 图 6-1

24、3 管理的生命周期理论与需要层次论、双因素理论的兼容关系。 11 第四节群体动力、组织文化、团队管理与激励 一、群体动力 （一） 、群体动力的内涵 心理学宗卢因（Kurt Lewin）认为个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。当 人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”（ “场”是借用物理学中的“磁场”的概 念） 。人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。卢因后来把其“场”理论用于 研究群体行为，提出了“群体动力”（Group Dynamics ）的概念。所谓群体动力是指群体活 动的动态、群体力量的合成等。群体动力内含的要素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以 及群体中人际关系

25、等。 （二） 、群体行为的特征 个体在群体中虽未泯灭个性，但是，由于其在群体中受到群体气氛、群体规范的影响， 往往会表现出不同于个体独处时的行为反应，如群体压力之下的从众行为就是个体借以适应 群体的方式。 （三） 、群体规范与群体凝聚力 群体凝聚力是指成员在群体内团结和拒绝离开的吸引力和向心力，它表现为成员对群 体的忠诚度和坚守群体规范的可能性。影响群体凝聚力的多种因素如图6-14 所示。 群体凝聚力 群体规范 成员在需求满足上 对群体的依赖性 群体与外 部的关系 群体的 规模 成员的 共同性领导的要 求与压力 信息沟通 的程度 目标的达成 图 6-14 影响群体凝聚力的因素 群体凝聚力与生产

26、效率之间并非完全呈正相关关系。因其受控于群体目标与组织目标 的一致程度。 （四） 、群体动力的“力场”分析 在群体内部、往往同时存在着驱动力（Driving Forces）与遏制力（Restraining Forces ） 。当驱动力与遏制力相等时，便达到了一种均衡。而均衡则代表目前的生产率水准， 如图 6-15 所示。 12 较 高 较 低 目前的生产率水平 -4 -3 -2 -1 均衡 -+1 -+2 -+3 遏 制 力 ( 估 计 值 ) 驱 动 力 ( 估 计 值 ) 图 6-15 均衡状态下的驱动力与遏制力 二、组织文化 （一）组织文化的构成要素与功能 组织文化，即组织在适应外界和统

27、一内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察 的隐含性假设。组织文化的本质是“人们行事的方式”。它是某一组织在处理其外部适应性 和内部统一性时出现或创造的一种工具。 （二）文化管理是现代管理的发展趋势 现代管理经历了经验管理、制度管理、文化管理等三个阶段。 文化管理作为一种崭新的管理模式，它不是着眼于行为的事后控制，而是强调要深入 到员工的内心，对他们的思想、灵魂进行管理。 （三）组织文化建设是组织生存与发展的“地基” 组织的结构跟房屋一样，分屋顶、墙体和地基。如图6-16 所示。 屋顶 墙体 地基 屋顶：主要是指组织如何制定战略目标实施步骤以及 具体的运作，如生产、销售、研究开发等。不 同类

28、型的组织之间在这一层面是高度异分的。 墙体：主要是指管理的流程部分，如信息流、资金 流、物流等。不同类型的组织在这一层面具 有共性。 地基：主要指组织文化，具有独特性。 图 6-16 组织结构的三个层面 （四）价值为本的管理是文化管理的至高境界 组织文化建设的“纲”是核心价值观的打造，即实行以价值为本的管理。实际上这种 以价值为本的管理是许多知名大公司持续成功的核心秘密。 （五）组织文化的变革 组织文化变革的实施步骤是：首先进行组织环境的系统分析，弄清楚组织面临的危机 是什么；其次，审视现有组织文化，找出那些隐蔽的，根深蒂固的观念、信息、群体规范、 价值观及由其所决定的行为模式，剖析其存在的理

29、由，权衡向其挑战的成本和收益，弄清需 13 要改变的对象； 再次，筛选对组织来说适宜的、可行的目标文化，选择启动契机并制定一个 时间表，进行动员；再次，组织实施通过量变来实现质变，确保取得实际效果。 （六）组织文化建设的误区 20 世纪 80 年代以来，我国开始重视组织文化建设，其中不乏成功的典范，但是，由于 相当部分企业对组织文化的实质内涵缺乏充分认识，组织文化建设在一定程度上陷入政治 化、文化化、表面化、雷同化等误区。 三、团队管理 （一）团队管理的特点 团队（ Workteam or Teamworking ）是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所 组成的正式群体。 。 团队不同于

30、普通群体。 （二）团队管理与组织结构创新。 团队是以80 年代以来兴起的以“扁平化”和“网络化”为代表的企业组织结构创新的 伴生物。 企业组织结构扁平化运动是为了解决企业组织效率不适应新的竞争环境产物的。例如， 美国通用电气公司（GE ）在 20 世纪 80 年代的几年时间里削减了350 多个部门， 管理机构从 12 层压缩到5 层。 第五节工作激励理论与实践的新发展 一、对经理人员的激励 股股期权，就是职业经理人在某一时期内有按某一约定价格买进公司股票的权利。经 理人员在行使买入期权时一般会将股票卖出，其收入等于期权有效期内股票市价与约定买入 价之差。这种方式使职业经理人的收入就与公司的长期

31、盈利水平联系在一起。 二、对员工的激励 员工持股计划（ ESOP ）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并参与分红。 【本章重要概念】 行为动力、工作激励、需要、动机、自我实现、双因素理论、挫折、目标管理、外在 奖酬、内在奖酬、群体规范、群体动力、组织文化、团队 【本章小结】 1、激发员工工作动力的心理要素主要有需要、动机、行为、目标、挫折等。需要具有 社会性、客观性、层次性、集合性等特点。需要的满足与义务的承担是相辅相成的。动机从 本质上讲是一种内驱力，强度最高的动机引发行为。动机强度与解决问题的效率之间的关系 可以用“倒U”曲线来表示。目标是激励的诱因，目标选择是一种复杂的心理过程，

32、其影响 因素有： 目标相容度，包括“接近接近”型、 “回避回避”型、 “接近回避”型、 “两重接近回避”型；心理因素，包括兴趣爱好、价值观、抱负水平等。影响目标激发 力的因素有：目标价值、目标可行性预期、目标梯度、目标清晰度。目标导向行为和目标行 为对动机强度的变化有不同的影响，使动机强度持续保持在较高水平的途径之一是交替运用 目标导向行为与目标行为，并使之呈螺旋上升态势。工作激励理论可归纳和划分为“内容型” 激励理论、“行为改造型”激励理论、“过程型”激励理论和“综合型”激励理论四大类。 14 2、需要层次论把人的各类需要归结为即生存、安全、社交、尊重、以及自我实现等五 大类需要。 并按其发

33、生的先后顺序排列成一个需要阶梯，以解释各类需要的强度。需要层次 中涉及到的权威、权力、胜任感、成就感等动机在人力资源管理中具有重要意义。需要的五 个层次之间有重叠，这种需要阶梯并不是一种“有或没有”的理论结构，而是一种预测行为 发生概率的工具，并且个体例外大量存在，需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。双 因素理论要求在管理上首先满足人们对保健因素的需要，不致产生负向激励，进而再以工作 本身去激发工作动力。双因素理论的应用性成果之一是“工作丰富化”。 3、行为公式表明， 人的行为是人与环境交互作用的函数。行为动力不是一种个人属性， 而是一种受个体因素、组织因素和社会困素交互作用并持续产生影响

34、的个人状态。行为改变 涉及到四个层次：知识、态度、 个体行为和群体行为，各个层次改变的难易和所需时间长短 是不相同的。 行为改变的方式分为参与性改变与强迫性改变两种。行为强化的方式分为正强 化、负强化和自然消退法。通过了解员工的行为挫折产生的原因及其心理防卫机制的表现形 式，并采取减轻挫折影响的管理措施，可以创造一个促使员工改正错误、克服困难、施展才 能的环境。 行为方式变革的主要内容是扩大行为主动的自主权，增强其能动性； 缩短行为周 期；增强行为的预见性。选择性、灵活性和动态反馈性。 4、期望理论表明，动机强度等于效价与期望值的乘积。依据期望理论激励员工，需要 处理好努力与绩效的关系、绩效与

35、奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。公平理论要求 结果公平和过程公平，这两种公平各具特点。了解并运用综合激励模式对奖酬政策制定有指 导作用。 5、决定组织效率的三个变量依次为：因果变量、干涉变量和产出变量。三类变量之间 有复杂的联动性。 适应性管理行为理论以及三度空间的管理效率模型表明不存在所谓“最佳 形态”的管理方式，管理是否有效率要视其是否适应环境而定。 6、 目标管理与任务管理这两种管理方式存在许多区别。目标管理是一个动态循环过程。 它可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的工具。组织目标的达成度受管理层的目 标与员工的目标一致程度的影响而呈现出不同状态。 7、基于生命周期理论的动

36、态激励模式，要求管理者根据员工的需要、动机和心理成熟 度的不同而弹性地改变自己的管理方式，该模式使需要层次论、双因素理论、 不成熟成 熟理论得以兼容。 8、群体动力包含群体的规范、压力、沟通、冲突等各类要素。通过对群体动力的“力 场”分析，可以得出的结论是，管理者不仅要考虑产出指标，还要注重干涉变量，以求得长 期效率。 9、团队作为一种具有自我管理、自我控制机制的新的组织形式，与群体有着本质的区 别。团队是信息化时代组织结构变革的伴生物。它们的产生是对传统等级制组织结构中权力 运用方式的重大挑战，使激励效果在组织和群体层面得到提升。 10、20 世纪 70 年代以来，由于交易费用理论、信息经济

37、理论、契约理论和委托代理理 论在微观经济学领域的突破，激励理论与实践取得了一系列新的进展。如对职业经理人的股 权激励和对各类员工的结构性激励等。 【本章思考题】 15 1、试述需要层次论和双因素理论的核心观点及二者之间的联系。 2、简述“金钱动机”的激励特点。 3、在管理上如何运用期望理论激发员工的工作动力。 4、简述外在奖酬与内在奖酬的区别。 5、为什么说从效率决定的角度看，在管理上不存在所谓的“最佳”管理方式？ 6、依据群体规范、群体凝聚力等因素对群体动力的“力场”进行分析。 7、简述组织文化的内容。 8、简述团队管理的特点。 【案例 】海尔“巧玩斜坡球” 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论

38、”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生 活现象中， 悟出了企业人才发展的规律斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上 的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞 争程度。 促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力以及素质的提高，这是根 本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力 是员工的惰性， 外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径 员工的能力；球体的弹性员工活动力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越 激烈， 斜坡的角度越大，竞争越激烈，对人才的素质要求就越高。企业根

39、据员工不同层次的 需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力激励机制（如员工升 迁、更大程度的授权等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，只有不断提高自己 的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。 根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”相马，是将 命运交给别人， 而赛马马则是将命运掌握在自己手中。具体来说， 斜坡球体理论表现在以下 几个方面： “三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的 思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法 有效解决了铁饭碗的

40、问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对 干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评表扬得一分，批评减一分， 年底两者相抵， 达到 负三分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮 岗表现决定升迁。 实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原 则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力， 又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是 重要的调节杠杆， 起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性， 对外具竞争性。 高素质、 高技能获得

41、高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系不仅是单纯的 货币工资， 还包括住房、 排忧解难等其他隐性收入。海尔十分重视精神激励。物质激励绝非 惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔 不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪” 、 “云燕镜子” 、 “召 16 银扳手”等） 、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励， 由总裁签发） 、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激 发员工的工作责任感和创造力。 强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进

42、入企业就 知道该向哪能个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行 以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。 【案例分析】 激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员 工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中， 人的努力水平取决于目标对他 的吸引力， 取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到 满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力和动力。 引导员工需要向更高层次发展，重视精神奖励的作用，是海尔集团的经验的真谛，值 得借鉴。 【思考题】 1、海尔公司如何变相马为赛马的？ 2、讨论分析海尔公司是如何综合运用激励理论的？