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1、总序 大踏步走向社区商务时代 互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。 纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式， 以及与此相联系的组织与管理方式。 我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概 有20万名科技工作者为NASA工作。 NASA是怎么做到这一点的呢？ 按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是 多大的一笔开支，而且未必一定管得好。 我猜，NASA一定依靠的是
2、互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。 今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方 式一起工作。 这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。 由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景 下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。 深度分销走到尽头 波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫竞争战略，一本叫竞争优势。其中谈到一体化战略，前向一体化， 或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体
3、化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要 前向或后向一体化。 德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是 为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。 像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。 就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的 抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价 值链的
4、组织者。 除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠 道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。 走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。 前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。 深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃 至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。 换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手 来，与对
5、手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有 企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价 促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的旋涡之中，听天由命，难以自拔。 生产企业面临的挑战 第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方 式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产 能和产量，迫使销售系统加
6、大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。 在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问 题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费 者的采购者。 第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则 是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系 逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟
7、就能想到的事情。 由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘虚崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的 立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制 造业企业逼入困境。 从全局的角度看，呈现出一种状态，迫使生产企业降低成本、降低售价。 这种格局如晴天霹雳突然降临，生产企业被迫用简单的方式降低成本，诸如用泡沫填充、以塑代钢、以铝代铜、降低材质， 以此避免倒逼或灾难性后果的发生。实际的结果是劣品驱逐良品，类似劣币驱逐良币。 即便如此，生产企业也已经很难通过降价促销获得利润，它们只希望获得现金流量，相信只要现
8、金流量能够大于费用开支， 企业就能够活下来。因此，所有的企业都在拼命地扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，还是要扩大产能和产量。 所有的企业都做一个梦：其他企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有企业都这样思考问题，最后导 致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。 这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜。上海人多精 明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，五元钱一包 奶，卖不出去，放那里，一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以，必须卖出去，哪怕只卖
9、一元钱、五角钱。可以说，企业 之间的降价促销是没有底线的，没有成本约束的。 有了现金流，生产企业就可以通过别的方式挣到钱，比如，进入股市和房市，导致两市虚高。 商业企业面临的麻烦 如果只是生产企业有麻烦，事情也就到此为止了。其实，商业企业也有麻烦，而且麻烦还不小。 第一个麻烦是，商家得不到生产企业技术力量的支持，无法持续地提高产品的性价比。在效用递减规律的驱使下，最终消费 者或用户，需要的不是劣品，不是便宜货；需要的是价廉物美的商品，需要的是性价比最优的产品。 这就意味着，传统意义上的降价促销难以为继，商家倒逼厂家的做法，或厂商围绕着价格展开博弈的做法已经过时，看一下 沃尔玛与宝洁的合作就清楚
10、了，需要建立的是新型的厂商关系，共同提高产品更新换代的能力，提高产品的创新能力及其性价 比。这是长久之计，舍此别无他途。在这条产业价值链上，厂商之间永远是竞合关系。 商家面临的第二个麻烦是，离开了厂商之间基于供应链的合作关系，商家难以确立自己的品牌。无法让消费者相信，商家所 提供的商品是合乎需求的，更无法让消费者相信，商家能够持续地满足生活上的需求。 消费者主导市场的实质是什么？ 第一点，是要求供应者提供信用，以便实现“产品货币”的转换。一般而言，在上述销售的图式中，货币的信用是由国 家提供的，而产品的信用必须由供应者提供。 第二点，要求供应者跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质
11、、生活理念乃至生活态度上，持续获得良好的 体验，获得美满的感觉。这两点，对处在产业价值链下游的商家来说，是满足不了的，即便借助于互联网或移动互联网手段，也 是满足不了的。必须借助于产业价值链的力量，这意味着必须重构新型的厂商关系，使整条产业价值链或供应链协同起来去为消 费者做贡献。 社区商务是未来的出路 无论供应者是谁，是厂家还是商家，未来竞争的制高点，一定是在社区商务。谁能率先构建社区商务方式，谁就能赢得未 来，并成为产业价值链的整合者或组织者，真正给予消费者美好的生活体验。 这一点也适用于电子商务或互联网公司，无论你今天多么红红火火，都必须努力去构建社区商务方式。不然，就会像农贸市 场一样
12、迅速衰退，衰变成一个电子化的农贸市场。其中的道理很简单，消费者需要的不是便宜货，互联网手段只能降低成本，减 少门店和广告费用，不能提高产品的性能以及消费过程的生活体验。更不能消除店小二带来的损耗，包括信用和价格两方面的损 耗。 不管“董雷”之间在争论什么，也不管这场争论将以何种方式收场，小米的迅速崛起，以不争的事实告诉我们，厂商未来的 出路在于构建社区商务方式。尽管雷军先生说，小米的崛起是因为让人尖叫的产品，或是铁人三项等。这只是表象，这绝非是小 米迅速崛起的真正原因，否则，也不会刺激董明珠女士大谈特谈生产技术基础。小米与众不同的是它的商务活动方式，这就是本 丛书命名的“社区商务方式”。小米的
13、出现，将使以往的商务活动方式过时。 本丛书强调用“社区商务方式”的概念，一方面想告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延 伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。本丛书开篇第一册以理论的方式， 展现商务活动方式演变的历史逻辑，包括内在本质动因及其外在表现形态。后面的各分册，分别描述各种商务活动方式的实践经 验。 另一方面想告诉大家，时下流行种种称谓，诸如部落经济、族群经济、社群经济或互联网经济等，既不合乎历史本来的逻 辑，也不合乎学理。按照“形而上为道、形而下为器”的哲学观，任何事物都以某种方式呈现出内在的功能和外在的作用，企业
14、商务活动领域也必须以某种方式呈现。任何概念或称谓，必须合乎事物的本质特征，或依据本体的自然属性命名。 小米本就不只是一家手机公司，因为它还卖米兔等，还借助于家庭路由器进入“智能家庭”，还想整合装修公司和连锁旅馆 等。只要小米进入哪个传统或时尚的领域，哪个领域的老大们就会尖叫，而不是产品消费者的尖叫。米兔，一种再普通不过的玩 偶，几个月卖出去几十万个。是消费者在尖叫吗？不是，是同行在尖叫。 雷军这帮年轻的老男人，非常熟悉自己的顾客及其生活方式，他们一心一意想为这些顾客做贡献，帮助这些快乐的单身汉， 去维护好各自的恋爱关系，获得美满的恋爱体验。今后，随着这些顾客“寿命周期”的展开，还有许许多多做不
15、完的生意，包括 婚姻、家庭以及生老病死。米兔，说白了就是女孩子的代言人，让这些小男生向米兔学习，在何种情况下应该如何向小女生说好 话、办实事、献殷勤。不要没事找事，也不要当说不说。 本丛书除了第一册营销的本质（包政）、第二册大量销售方式（张林先）和第三册深度分销方式（王霆、张文 锋）和第四册社区商务方式：传统企业互联网转型案例（张林先、张兴旺）之外，着重安排了三分册，来介绍社区商务方 式，这就是第五册社区商务方式：B2B企业案例（李序蒙），第六册社区商务方式：小米全景案例（张兴旺），第七册 社区商务方式：丰田全景案例（郭威）。 细心的读者会很快明白，本丛书安排的良苦用心，即不了解商务活动方式的
16、演变历史，就不会明白社区商务方式的必然性， 也就不会下决心去摆脱过去，迎接未来的挑战。 社区商务的组织与管理 值得一提的是，本丛书是一套有关企业生意的“商务理论”，而不是中国自古以来人们习以为常的那种“生意经”。因此， 本丛书的出版并不意味着我们的研究已经结束，相反，我们的研究才刚刚开始，希望读者给予更多的支持与关注。我们将进一步 把企业商务活动方式背后的支撑系统，即组织与管理描述出来，进一步放在本丛书的系列延伸上，包括及时跟进现实企业的实 践，总结提炼它们在商务活动方式上的经验乃至教训，进一步充实和打磨本丛书。 在国外有这样的事情，很能说明社区商务方式的组织与管理特点。话说，你想举办一个婚礼
17、，不需要委托婚庆公司，只需要 你自己策划一下，构思一个行动方案，以确定办成一个什么风格或什么规模的婚庆。然后，按照这个构思方案，到互联网上去寻 找合适的专业公司、工作室或夫妻老婆店。这类专业性公司分工很精细，包括专门提供服装的、鲜花的、桌椅的、摄影的、摄像 的、背景音乐的、冷热饮料的、布置场景的、主持婚礼仪式的，等等。由此形成最终的行动方案，并让各专业性公司以契约的方 式做出响应和承诺。届时，一场称心如意的婚礼一定会如期展开，或热热闹闹，或喜气洋洋。 可以设想，今后的公司应该是轻资产的，只需要保留核心团队，这就是策划和社区运作团队。通过策划团队明确做什么事 情，或者说，选择正确的事情去做；然后
18、进行系统的构思和策划，形成整体设想；之后交给社区运作团队，把事情做正确。运作 团队联系着一个个专业化的公司、工作室或夫妻老婆店，知道如何把整体设想分拆成一项项任务分包出去。现在的人把这称 为“任务外包”或“流程外包”。这个运作团队在长期维护社区关系的过程中，非常清楚谁能承接什么任务。最后就是负责运 营，直至把事情做正确，并产生预期的成果或状态。互联网在这中间起什么作用呢？那就是构建底层的大数据库或经验数据库， 确保策划团队选择正确的事情去做，确保运作团队把事情做正确。 可以设想，这是一件多么令人兴奋的事情，对老板而言，不需要用金字塔式的层级组织，以及人数众多的管理者阶层，去驱 使成千上万名员工
19、朝着一个方向行动，更不需要像华为那样，既设干部管理部门，以防止干部懈怠；又设人力资源管理部门，去 督促每个人的工作。据说那里的人力资源管理委员会有4个层级，从集团一直到部门科室，所谓“支部建到连队”。 对员工而言，可以摆脱绩效考核的纠结；也不需要年复一年、日复一日，赶着上班去打卡，恭候上司的指导和命令。只需要 专心致志去发展自己的长处，努力在供求一体化的社区中发挥自己的长处，获取个人价值的最大化。 也许大家真的要去看一看NASA，互联网时代的组织及其运营，是可以虚拟化的，可以虚拟化为一个社区，一个供求者一体 化的社区。就像我们祖辈所生活过的那个农耕时代，乡里乡亲在一起，构成一个供求一体化的社区
20、，彼此互为供求者，守望相 助，相互信任，相互依存。在专业化的基础上，充分发挥各自的长处及其主动性和创造性，谋取个人价值的最大化。 社会学家滕尼斯认为，守望相助的农业社会瓦解之后，城市社会需要重建社区。在农业社会，人与人之间的关系是“守望相 助”的共同体关系，而在城市社会，这个关系不再存在，彼此没有共同的情感、没有互相关怀、没有共享价值。但人们内心依然 渴望城市社会生活中还能够享受“共同情感、共同价值”的共同体生活。 可以说，互联网思维就是社区思维，互联网时代正遵循着自然规律向着人与人之间构成的社区回归。 包政 2015年1月23日 前言 本书有8个基本观点。 观点一：在当前需求个性化、需求快速
21、变化的移动互联时代，B2B营销正朝着社区商务方式转型。 B2B的社区商务方式，指的是走进客户价值链和生产方式，关注价值实现全流程，为客户提供更加完整的解决方案，与客户 持续互动，从而构建与客户的一体化关系。传统的B2B营销方式下，企业与客户之间仅仅是交易关系，企业注重的是销售，即产 品货币的交换过程，营销人员的工作起始于捕捉销售机会，结束于完成产品销售。然而，需求个性化、产品复杂化以及一切 互联化三股浪潮，迫使企业放弃单纯的交易观念，将注意力转移到构建持续交易的基础上来，迫使企业深入客户生产方式，通过 持续为客户做贡献，与客户结成一体化的社区伙伴关系，即走向社区商务方式。 观点二：社区商务的本
22、质是构建与客户的一体化社区伙伴关系。移动互联技术并非社区商务必备的标签，在互联网出现之前 就已经存在社区商务方式。 许多企业误以为开辟官方微博、互联网论坛、开发APP、组建微信客户群、运营微信公众号就是社区商务。其实，移动互联 技术确实极大地降低了联系的成本，为B2B社区商务的实践提供了载体和工具，成为社区商务方式的催化剂，但它本身不是社区 商务。社区商务的本质是构建与客户的一体化社区伙伴关系。早在20世纪50年代，丰田就已经把它的客户、供应商视为丰田社 区中的成员，用各种方式把客户组织起来，围绕共同价值持续互动，共同创造价值并分享价值，在这个过程中深化与客户之间的 社区伙伴关系，最终使商务成
23、为与客户互动的一部分，并具有排他性。 观点三：识别产业链中的关键伙伴并与之结成社区伙伴关系，是B2B社区商务的起点。 “谁是客户”或“与谁结成社区伙伴关系”在很多情况下并不是一个显而易见的问题。通常情况下，企业理所当然地只是把 付钱购买产品的买家当成客户，按照他们的要求提供产品和服务，在他们身上与竞争对手展开价格战、服务战、广告战、关系战 等资源消耗战，效果并不好。企业应当更多地关注用户等产业链的关键伙伴，动态地审视产业链各环节价值创造方式以及产业地 位，从而在变化中适时重构产业链图谱，重新确立自身的定位，建立并巩固自身与产业链关键伙伴之间的关系。也就是说，仅仅 关注直接客户是不够的，企业需要
24、更进一步，将用户等产业链关键伙伴纳入社区伙伴关系的范畴，通过为用户等产业链关键伙伴 创造价值结成同盟，打通企业价值传递的全过程。 观点四：与客户结成社区伙伴关系的关键在于：嵌入他们的生产方式，为他们提供解决问题的方案而不仅仅是产品。 伙伴关系的特征之一是依赖性，企业通过为客户做出独特的“关键贡献”而成为客户信赖和依靠的伙伴。企业需要将自身的 价值创造过程与客户的生产方式无缝对接，即所谓“走进客户生产方式”，了解客户的价值创造方式，以及其中的痛点或问题， 找到实现自身产品价值的障碍点；同时，整合资源，为客户提供解决问题的完整方案。企业的解决方案与客户核心业务越接近， 其贡献越重要，企业与客户之间
25、的关系强度越高。因此，选择做贡献的突破口应尽量接近客户的核心业务。这样做的结果就是， 你成为客户核心能力和竞争优势的重要支撑，成为客户生产方式不可或缺的部分。 观点五：B2B个人商务社区与B2C商务社区具有广泛的共性，二者均具有“社区”的本质特征。 社区是人类共同生活的一种方式，拥有共同价值的一群人长期生活在一起，结成了相互信任、相互依靠、守望相助的排他性 的强关系。B2B个人商务社区与B2C社区一样，其建设过程符合社区发育的一般规律：一是持续互动结成强关系，社区成员之间 长期生活、持续互动，才能结成强关系特征的社区伙伴关系；二是这些持续互动都是围绕某种“共同价值”展开的，共同价值包 括共同利
26、益、共同追求和共同价值观；三是社区形成过程是循序渐进的，即初始阶段锁定领袖用户人群，然后沿着领袖人群的关 系链组织口碑传播，逐步扩展到其他人群。 观点六：B2B个人商务社区还具有与B2C商务社区不同的独特之处，即“围绕关键先生”、“提供理性价值”。 B2B个人商务社区成员往往是客户组织中的“关键先生”，通常是采购决策者或者重大影响者，找到并围绕这些“关键先 生”构建社区，这是B2B个人社区商务与B2C社区商务的第一个不同点；第二个不同点是，B2B个人商务社区的核心价值通常是 理性的，比如工作效率、职业发展、事业成功。B2C社区中的消费者喜爱这个社区的理由常常是感性的兴趣、爱好、信仰等，但 B2
27、B个人社区中的“关键先生”之所以加盟社区，并非出自某个感性的价值追求，而是出于工作成果绩效、职业事业成功等理性 方面的追求。 观点七：B2B产业社区是B2B社区商务的最高级形式，它将社区伙伴关系从个人层面提升到组织层面。 B2B个人社区的建设本身不是目的，目的是通过“关键先生”社区建设和关系深化，实现与关键伙伴/客户的一体化，最终 通过产业社区建设，成为产业价值链的管理者。也就是说，B2B个人社区中的强关系，还是停留在企业组织与关键先生个人层 面。企业可以通过进一步的努力，将组织和管理行为进一步延伸到产业链伙伴的组织层面，将企业与关键先生个人层面的关系上 升为企业与所在产业链合作伙伴组织层面的
28、关系，构建起基于产业链伙伴关系的B2B产业社区。 观点八：B2B产业社区是一种组织间伙伴关系，建设B2B产业社区的目的在于“共同创造并分享产业社区的增量利益”。 构建B2B产业社区的五个主要原则是：第一，聚焦于协作竞争优势，即产业社区伙伴的协作带来的超越竞争对手产业链的独 特竞争优势；第二，建立相应的机制，在社区伙伴之间分享由于协作竞争优势带来的增量利益；第三，通过相关的制度建设、流 程建设，建立产业社区成员企业之间的组织信任；第四，利用各种渠道，产生大量跨组织人际交互，催生和深化社区成员的身份 认同；第五，循序渐进扩展与深化产业社区伙伴关系。 第一章 B2B营销的社区商务方式 我们通过两个案
29、例来导入B2B营销的社区商务方式概念。 第一节 飞帆科技突破性创新产品的销售困局 产业界常常可见到这样的现象：一些技术型的中小企业，老板的市场感觉不错，企业的技术实力也不错，因此，常常能够开 发出突破性创新产品。但是，产品虽然很好，推广也下了很大力气，但销售就是起不来（所谓突破性创新产品，指的是市场上以 前从来没有过的产品，并且这种产品的推出，常常是对行业原有产品或解决方案的一种更有价值的替代）。飞帆科技就遇到了这 种状况。飞帆科技是一家精细化工行业的B2B企业，主要从事特殊化学品、特种环保溶剂、特种树脂的研发制造和销售，它的下 游客户是涂料厂家。涂料有四种主要的原材料：树脂、溶剂、助剂、粉剂
30、。飞帆主要生产溶剂和树脂。 突破性的产品创新 这家公司特别擅长的事情就是市场导向的产品创新，尤其是进口替代型产品创新，其创新能力在行业内有口皆碑。2010 年，飞帆推出一种全新的产品聚脲树脂，这种新型树脂是对传统聚氨酯树脂的替代。当时，除了跨国公司拜尔、巴斯夫， 国内只有飞帆能够生产这一产品。 为什么说聚脲树脂是突破性创新的替代产品呢？这是因为与传统聚氨酯树脂相比，聚脲树脂有其独特的价值。第一，它有更 高的耐候性，也就是当涂料应用于室外时，会受到气候的考验，如光照、冷热、风雨、细菌等造成的综合破坏，其耐受能力叫耐 候性。第二，它的抗拉伸性更高，涂上这种涂料之后，遇到外力，涂层不容易破损。第三，
31、快干性，传统树脂做成的涂料（油 漆），涂层干燥需要好几个小时，聚脲树脂涂料只需要几十分钟。另外，由于使用的溶剂更少，因而更加环保；同时，在丰满度 和硬度等特性上，聚脲与传统的聚氨酯不相上下。聚脲产品的劣势在于它的成本比传统聚氨酯高20%30%，但客户使用聚脲产 品的生命周期总成本要远低于传统产品。 按照飞帆的市场产品规划，聚脲产品主要应用的领域有四个：防水、防腐、建筑、家具。将聚脲产品的独特价值点与 主要应用领域的需求对应起来看一看（见表1-1），我们就会明白，这种全新的独特价值点，并非偶然所获，而是飞帆根据国内 几个主要可能的应用领域定向开发的。比如防水、防腐领域的客户最看重聚脲的抗拉伸性，
32、因为一旦涂层破损，对工程造成的损 失是巨大的；比如建筑行业客户看中耐候性，因为这个价值点决定着建筑物业的全生命周期使用成本；家具行业客户关心快干 性，因为这一点对家具企业生产效率、库存水平有明显的影响油漆干得越快，家具产品流动速度越快、库存越低。 表1-1 聚脲产品的独特价值点与应用领域的对应关系 你看，飞帆并不是盲目地从事技术创新和产品开发，而是事先就进行了仔细的市场调查，它的产品研发是有市场目标的，也 就是我们通常所说的，是着眼于解决客户问题的。在产品规划、开发过程中，飞帆就能想到将市场应用领域、应用行业的需求与 产品的独特价值主张（UVP）一一对应联系起来，这已经比很多企业先做出新产品，
33、再根据客户特征找卖点强很多了。 你会说，这么好的产品，策划得如此周全，销售应该起来才对啊老板也是这么想的。但是，三年过去之后，飞帆聚脲 产品的销售却始终未能形成突破，2013年销售才做到6000万元，而且客户很不稳定，唯一稳定的用户是家居行业的领先企业 全友家居（提示：这句话对飞帆突破销售困局非常重要，等讲完第二个案例，我们会回到这句话上来）。要知道，涂料用 树脂这个行当，光一个中国大陆市场，年销售规模就有几百亿人民币！ 有人也许会说，全新产品在销售之前，推广一定要做到位，以解决市场认知问题。是不是飞帆的推广没有做到位？客户认知 尚未突破呢？我们来看一看是不是推广环节出了问题。 飞帆聚脲的推广
34、 为了打开聚脲产品的销路，飞帆展开了一系列的推广活动。 一是参加专业展会，扩大行业影响力，以接触和影响客户，仅2012年就参加了三次专业展会；二是在专业期刊上投放广 告，在涂料门户网站做宣传；三是参加专业研讨会，已经做了四五次。这类专业途径的推广宣传活动，每年大概要花费飞帆200 万元。通过这些推广宣传活动，使客户、同行对飞帆聚脲有了一定程度的了解，告知的效果已经产生。 飞帆清楚地知道，仅仅通过上述告知的手段是解决不了用户认知的。在B2B营销领域，不用说全新的产品，即便是老产品， 在面向新客户销售的时候，都会存在一个认知障碍人家没用过你的产品，没有经验，没有认知，也就没有信任。如果是全 新产品
35、，克服客户认知的难度就更大了。飞帆深知这一点，因此，在上述告知性推广活动的同时，为进一步扩大影响力，树立用 户对全新聚脲产品的信心，飞帆实施了一系列“示范”性的推广活动，即样板工程项目。飞帆采用“高端访问技术交流解 决方案关单成交”的营销流程，先后攻克了水立方、京沪高铁、大型风电、全友家居等具有示范效应的样板工程项目。细心 的读者可能已经发现，飞帆的这几个样板工程，都是所对应的应用领域最具影响力和示范效应的项目，比如水立方对应的防水领 域；京沪高铁对应的防腐领域；全友家居对应的家具领域。这说明飞帆的市场推广是很专业的，其推广的执行力也是很强的。可 以说，通过上述样板工程，聚脲产品的示范效果也已
36、经产生。 产品没问题，推广也到位了，价格也不是障碍，那为什么销售还是起不来呢？ 请让我们暂时将这个问题搁置一小会儿，先进入第二个案例，之后再回来寻找这个问题的答案。 第二节 走进客户生产方式的爱迪科技 爱迪科技案例故事的起点与飞帆很类似，老板也是技术出身，同样是出于解决客户行业存在已久的问题开发了突破性创新产 品，但故事的发展却要漂亮很多推出新产品两年，销售收入年增长率200%，市场占有率排名第一。并且，爱迪科技的客户 满意度、重复采购率、客户推荐率领先全行业，说明它目前的高速成长是有坚实客户基础的，是可持续的良性增长。 背胶对传统树脂的替代 爱迪公司这款突破性创新产品叫石材背胶，是对传统石材
37、树脂的替代。石材就是我们平时见到的，铺在高档建筑的墙面、地 面的大理石或花岗岩板材，是建筑常用的装饰材料。石材树脂是做什么用的呢？我们知道，石材厂大多在山上，石材采下来，切 割好，做成板材，然后运到建筑工地现场，这个过程如果没有保护，板材在运输过程中会有破损，所以行业传统的做法就是在石 材的背面贴上一层玻璃纤维网，再加上一层起粘合作用的树脂，这样处理之后，大大减少了运输过程中石材的损耗。但是，传统 的“玻璃纤维网+树脂”的处理方式有两个毛病：第一，破损。由于树脂本身的特点，贴上“玻璃纤维网+树脂”之后的石材， 到了施工现场之后，是不能直接贴到建筑的墙面和地面的，需要人工将这层保护层铲下来，然后
38、才能附上水泥，牢固地粘贴到墙 面或地面；否则，带着这层保护层，水泥就粘不上，没法施工。这样一来，人工铲除保护层这道工序会导致一定程度的石材破 损。第二，发花。这是行话，指的是石材装饰面被污损。人工铲除保护层之后，失去保护的石材背面接触到的污水会顺着缝隙渗 透到装饰面，破坏了装饰效果，返工起来非常麻烦。破损、发花这两个毛病，在爱迪科技推出替代性产品背胶之前，已经困扰了 中国石材装饰建筑行业几十年，堪称顽疾。 使用爱迪背胶替代传统树脂的好处就是：石材运输到现场后不需要人工铲除保护层了，背胶保护层的可附着性很强，粘上水 泥直接就可以贴在墙面或地面，消除了人工铲除保护层造成破损的毛病；同时，由于保护层
39、一直存在，也就没有了发花的烦恼； 另外，由于省略了这道铲除工序，施工效率也提高了一举三得。使用背胶替代树脂的代价是石材成本每平方米比传统高出 510元。 接下来发生的故事与之前飞帆科技的一模一样，产品开发成功之后，开展了一系列的推广活动，包括专业展会、专业论坛、 专业期刊网站广告以及样板工程（这都是B2B产品推广的标准动作了），但效果并不理想。什么原因呢？爱迪老板发现问题出在 石材厂没有积极性，因为用背胶替代树脂，得到好处的是装饰公司（减少破损、发花，提高施工效率），但成本增加却在石材厂 环节（每平方米要多出510元的生产成本），因为给石材贴上保护层这件事是石材厂的事情（见图1-1）。 图1-
40、1 推广难题：收益主体与成本主体的分离 到了这一步，爱迪老板明白了：尽管购买背胶产品的是石材厂，但真正的用户却是装饰公司。因此，必须搞定装饰公司，让 它们愿意为使用背胶的石材多付一点钱，多付的程度至少要超过石材厂增加的“每平方米510元”的成本。于是，爱迪把公司 高层资源和市场部的工作聚焦点，从石材厂转移到装饰公司。爱迪对装饰公司的推广工作如此有效，以至于装饰公司愿意为使用 背胶的石材产品每平方米多付20元，甚至大部分高端客户经常指定爱迪作为他们石材供应厂家的背胶供应商，迅速突破了产品 创新之后的销售瓶颈。联想到飞帆科技的案例，同样是技术型的中小企业，同样是技术出身、市场敏锐的老板，同样成功开
41、发了 突破性创新产品，一家成功地实现市场的突破，另一家却深陷销售困局。什么原因造成这个差别？或者说，除了市场推广的标准 动作，爱迪还做了哪些与飞帆不一样的动作，才造成了两种不同的结果？ 走进客户的生产方式 爱迪这个不一样的动作就是走进客户的生产方式。需要特别指出，爱迪不仅走进石材厂这个直接客户的生产方式，更重要的 是，走进了最终用户装饰公司的生产方式，成为用户解决问题的助手。我们来看一下爱迪是如何打通价值链良性循环的 （见图1-2）。 图1-2 爱迪背胶的产业链伙伴关系图 首先，爱迪认为，从经济逻辑上讲，完全有可能通过搞定装饰公司打通产业价值链，实现“爱迪石材厂装饰公司”多 赢。只要石材厂从装
42、饰公司获得的额外价格（20元/平方米）高于使用背胶的额外成本（510元/平方米），石材厂就有积极性 使用背胶；而只要采用背胶的净收益（40元/平方米）大于支付给石材厂的额外价格（20元/平方米），装饰公司就会更愿意使 用背胶石材。但是，这只是在实验室、样板工程测试的结果，并不是大规模商业应用之后统计的数据，仅仅提供这些数据，并不 能说服装饰公司力挺爱迪背胶，这也是我们常说的经济逻辑与商业实际的差距。我们来看看爱迪是如何搞定装饰公司，从而把理 论上、逻辑上的可行性变成现实的。 爱迪发现，装饰公司的总工程师/副总工程师/设计负责人对石材采购拥有很大的自主权或者决策影响力，因为他们必须要对 装饰施工
43、成本负责，他们承担了诸如破损、发花、施工速度等工程技术责任。这一群人，就是我们在B2B营销中常常提到的关键 先生（Mister Key），也就是客户采购决策流程中的决策者或重大影响者。于是，爱迪将装饰公司的总工/副总工组织起来，构 建了一个关键先生社区。在这个社区的诸多活动中，让这些总工/副总工体验到背胶石材给装饰公司带来的价值和收益。通过分 析，我们总结了爱迪走进客户生产方式、构建关键先生社区的四个主要手段。 手段一：建立装饰施工行业的技术“大牛”圈子。爱迪通过与国内装饰装修协会合作，将国内80名石材粘贴方面的顶尖专 家组织起来，成立了一个专家委员会，成为一个很紧密的“大牛”圈子，这个圈子的
44、使命就是讨论解决石材装饰工程的重大共性 技术问题，比如施工过程中经常遇到的水斑、泛碱、跷曲、空鼓、脱落等问题。爱迪就是在研讨这些行业技术难题的过程中，在 联合科研、现场测试的过程中，以润物细无声的方式，在研讨会中嵌入了爱迪的解决方案和产品，完成了推广，迅速解决了市场 认知问题。 手段二：通过展会拉人头。搞定“大牛”圈子之后，爱迪下一个目标就是把最终用户装饰公司的总工/副总工/设计负责 人尽可能拉进圈子，也就是前面所讲的关键先生社区，成为社区的会员。找到这些人的办法也很简单，就是参加所有的专业展 会，凡是装饰公司总工/副总工/设计负责人可能参加的展会，爱迪都派人跟场，目的就是尽可能把这些关键先生
45、“一网打尽”。 这些关键先生为何愿意加盟社区呢？因为他们在工作中遇到的难题都是一样的，因为在这里能够获得最新的技术、资讯，因为这 里能够与“大牛”交流，这是吸引这些总工/副总工/设计负责人的地方。每年，爱迪都有两次重大的社区论坛，届时各地的会员 都会参加。 手段三：为装饰公司开发和培训工法。爱迪发现，前期之所以市场接受慢，一个重要原因是客户由于不会用，所以效果不 好。要实现理论上的好处（比如装饰公司施工总成本节约40元/平方米），光有背胶石材这个产品是不够的，如果施工工艺不做 改进，还是采用原来树脂石材的工艺，效果就达不到理想水平。也就是说，要提高施工效率、降低成本、保证质量，除了使用背 胶石
46、材外，工法是另一个关键。针对这一点，爱迪针对不同的应用场景（比如铺装地暖、轻钢龙骨轻板、旧墙翻新等场景），反 复试验，开发了20套工法，为装饰公司免费进行培训。更有意思的是，任何社区会员，在实践过程中对工法的任何有效改进， 都会被社区的组织者爱迪科技加以提炼，然后传播给社区里其他成员。这大大激发了社区会员参与创造工法、学习工法的 积极性，强化了会员对社区的认同度。 手段四：免费问诊。爱迪在推广和销售过程中，发现装饰工程师在处理石材和施工时，会产生许多问诊的需求，包括对材料 的问题和工艺的问题。于是，在福建、广东等传统石材集中区，以及东北、贵州、云南等新兴集中区，爱迪设立了技术服务团 队，为客户
47、和会员免费问诊（无论是否采用爱迪产品）。 爱迪的营销方式为何有效 爱迪在营销的常规动作之外，多做的一组动作是走进客户生产方式，正是这组动作，使得爱迪在销售上取得突破，并打下了 持续成长的基础。问题是：爱迪的营销方式为何有效？ 第一，爱迪不仅仅是卖产品给直接客户，而是进入了最终用户的价值链或生产方式。爱迪了不起的地方在于：当传统套路不 起作用的时候，它很快意识到如果爱迪不主动打通整条价值链，就无法将它的产品卖给直接客户。爱迪搞定下游的下游、客户的 客户，从而将理论上可行的经济逻辑变成了现实。 第二，爱迪关注的重心不是如何完成与客户的交易，而是如何解决客户的问题。令人印象深刻的是，爱迪搞定最终用户
48、（装 饰公司），最关键的措施不是展示和示范背胶石材的好处，而是着眼于解决装饰公司石材破损、发花等老大难问题。请注意：提 供背胶石材不等于解决破损、发花难题。背胶只是解决破损、发花难题的必要条件，但不是充分条件。要解决问题，还需要其他 条件，比如不同场景下的恰当工艺，比如工人对新的施工工法的掌握程度，比如施工过程中诸多Know-How和疑问的答案。只 有当这些条件都具备的时候，最终用户才能够体验到实实在在的价值和效果。爱迪洞察到客户的痛点，以及解决痛点所需解决方 案的欠缺点，开发20套工法，加上免费的工法培训、对用户提供免费问诊，再加上背胶石材，构成了解决用户难题的完整解决 方案当客户问题得到解
49、决的时候，产品的销售只是一个自然而然的结果。 第三，爱迪不仅重视一个个的销售订单，更重视建设与客户（尤其是最终用户）之间的信任关系。很显然，爱迪把信任关系 建设放在订单获取之前。爱迪将用户企业的关键先生总工程师/副总工程师/设计负责人组织起来，形成社区，就行业共同关 心的技术问题进行频繁互动，共同创造、分享知识和经验。频繁、活跃、高度参与的活动，在爱迪与会员之间、会员与会员之间 形成了以信任为基础的强关系。想想看，在竞争还没开始之前，你与客户就已经形成强关系了，结果会怎样？ 第三节 飞帆销售困局的突破策略 现在让我们回到飞帆科技的案例，回到那个被搁置的疑问：飞帆科技的产品没问题，推广也到位了，价格也不是障碍，那为 什么销售还是起不来呢？问题的答案是：没有把正确的做法坚持下去。 复盘全友家居项目的成功 在分析飞帆科技时，曾经提到，三年过去，飞帆唯一稳定的用户是家居行业的领先企业全友家居。飞帆诸多努力和尝 试的方法里面，真正有价值的是全友家居项目。在这个项目中，飞帆走进了顾客生产方式，解决问题而不仅仅提供产品。可惜的 是，飞帆仅仅视其为一般意义上的一个示范工程，没有意识到它代表了飞帆营销方式变革的方向，因而耽误了整整3年！我们研 究团队与飞帆团队一起，专门对此项目做了详