我读管理经典.html.pdf

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1、推荐序 华章，一个邂逅经典的地方 我是一个理工男，一个读书人，读了半辈子书，做了二十几年的出版，书读得越多，反而越发觉得自己无知，而这种无知， 是大师德鲁克先生所述的“有意识”无知，正是因为“意识”到“无知”，我才决定放弃从政之路，一心与书为伴，安心从事出 版。从业二十余载，其间十年苦读，甘为学徒，师从的是国内外的诸位大师。我的学徒生涯并不是在课堂里，而是在大师们的作 品中学习，是在每个深夜与清晨，在书桌旁、在飞机上、在灯下，在跃动的字里行间与大师神交，接受触及内心与灵魂的洗涤， 聆听大师们鲜活的历史与故事。 读书是个苦差事。在动荡而浮躁的年代尤其如此。而我们恰好就生活在一个这样的时代，这既是

2、一个充满激变与机遇的时 代，也是一个充满不确定与困惑的时代，我们的组织在为方向困惑，我们的个人也在为未来而疑惑；因此，我们都有种莫名的焦 虑，都在担心因为走错一步而与稍纵即逝的机会擦肩而过。但在这样的时代，最该做的，也是最难做的，却依然是静下心来阅 读。 读书需要勤奋。孜孜不倦地积跬步，经年累月，终以至千里。但书海无涯，人生有限，面对知识的汪洋，仅有勤奋，依然会 迷失，因此我们必须有所取舍，我们需要系统性的阅读、需要思考与实践，更需要灯塔与罗盘来寻找方向。 读书的困惑。读什么书、怎样读书是经营者、职业经理人、企业家经常问我的问题，他们希望通过阅读，解决企业与管理的 难题。时间久了，读书成了一种

3、习惯、一种责任、一种担当，而对这些怀有使命的读书人来说，选择的困扰与支离破碎的阅读使 得他们无所适从，甚至焦虑。 大师与经典就是灯塔与罗盘，大师之所以称之为大师，就是因为他们高瞻远瞩，经典之所以称为经典，就是因为足够浓缩而 不容错过。握紧这些经过时间考验的真知灼见，才是我们征服知识海洋的唯一捷径。 基于此，华章走过了20载。20年间，我们集结出版了一大批国内外管理、金融、经济、技术的经典大作。在今天的华章， 我们不仅能邂逅泰勒、法约尔、熊彼特、德鲁克等这些百年一遇的一代宗师，也能接触到像定位之父特劳特与里斯、营销之父科 特勒、经营之神稻盛和夫、精益之父大野耐一、欧洲管理名家马利克，这些属于我们

4、时代的大师。在华章，读者既能享用陈春 花、包政、杨斌、赵曙明、刘澜等高端知识生产者亲手烹制的智慧盛宴，也能倾听柳传志、张瑞敏、宁高宁、马蔚华等一流企业 家的炉边经营私语。 可以说，华章出版20年，就是在践行德鲁克先生的箴言：“不断地搜集、编纂并出版，把经验转为知识，把匠人的手艺转 为书籍，把技术秘密转为方法论，把工艺流程转为应用知识。”而大师的断代方法也颇耐人寻味：“资源”-“资本”-“知 识”社会如此变迁；我笃信“知识”时代已经到来。 很荣幸华章一路上能与一流的管理者、企业家、作译者同行，20年间，我们与国内外学者、企业家不断探索什么是经典、 什么是传世之作，在这期间，无数的国内智囊为我们献

5、计献策，梳理经典思想的脉络，而陈春花老师就是其中的佼佼者。陈老师 是中国管理学界少有的学者型企业家，是真正践行“知行合一”的研究者与企业家。正是有她的指导、期待并一路相随，才成就 了华章的“经典”之路。 与其说策划不如说是心有灵犀，源于读书尤其是读管理书的困扰，才有了陈老师的这本我读管理经典。陈老师在书中尝 试着用历史观、系统思考的角度来探索管理的本质。陈老师本人就是一位资深的管理学研究者，也深谙把书读薄、读懂、读透的 阅读之道，本书是她经年累牍的阅读积累，30年教育工作、20年管理实践的结晶，是一部呕心沥血的诚意之作。 站在大师智慧的肩上的思考与实践，相信中国的企业终会走出国门，屹立世界之巅

6、，华章愿做读书人、企业家孤独前行中的 萤火虫，用一点微亮点亮心灵，温暖这个世界。 借此作序之机，感谢所有像陈春花老师一样支持知识的作译者，感谢这些年与华章同行的读者，有了你们，华章出版的经典 才有了意义、生机与价值。期待着与天下读书人相约华章，来一次长久的邂逅，在这个最好的时代，让阅读链接彼此，用经典迎 接知识的洗礼，我深信，唯有经典不辜负。 周中华 前言 管理是经典而非时尚 与企业界的朋友们在一起讨论管理的问题，常常感受到一些认知的困难，这些困难使我不得不检讨和重新审视：是不是对于 规律性的认识不足够？是不是没有把握最基本的内涵？是不是没有了“初心”而忘了“为什么出发”？回答这些问题的一个途

7、 径，在我看来是回归经典著作，通过对核心概念和基本知识的理解，去寻找发展中规律性的认识，来生成我们的心智与能力。 华章出版20年，其经典著作不断传递给读者，让我受益。苏格拉底认为，知识的唯一功能是自知，促进个人在智力、道德 和精神层面的成长。而对禅宗和道家而言，知识也意味着自知，并视其为获取智慧达到顿悟之途。对于知识的意义，东西方先哲 不约而同地阐述相同的认知，这也是支持我不断阅读和理解经典著作的驱动力。 今天的管理遇到了什么？ 这是一个很重要的话题。最近5年来我被追问的最多的是，在互联网时代，管理理论是否过时了？比如，人力资源管理 期刊问了我几个问题，我想这些问题的提出，也一定是大家关注的问

8、题，我尝试着回答给杂志社，现在也附上这些问题以及我对 这些问题的回答。 人力资源管理编者按 当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需 求，一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆查兰这样的大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问，人力资源管理正 处于“变局”之中，但未来这一职能该何去何从，却似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天实现转 型，早一天奔赴未来。鉴于此，我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌，共同探讨若干主题，为实践界出谋划策、正本清源。相 关主题

9、如下（下面就是问题以及我的答案）。 问：无边界组织。当前，科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，反而让企业养上了大企业病，决策迟缓，听 不到市场的声音。有的企业提出“去中心化”“去掉中层”“把决策权交给一线”，无边界组织似乎成为了趋势。您认为这种趋 势会继续下去吗？这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利，还是会蔓延到传统企业？ 答：“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性，关于组织用巴纳德的定 义比较容易理解，他说：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”如此 看来，组织的边界不是形式上的，而是实质

10、上的，那就是“系统协调彼此的行为”。你也可以认为这是组织的边界，不管采用什 么样的组织形式，协调行动达成组织目标是根本的属性，所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协 调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。 我认同今天的技术与环境变化，需要为个体创造柔性化的组织平台，需要设计更加扁平化的结构，让个体可以获得更有效的 信息、更多的授权，以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台、有效的沟通、承担责任以及自律的文化，这些 都是让组织更加扁平的基础条件。这些不是互联网新兴企业的专利，而是一个良好组织本身的特点，优秀的

11、传统企业一样可以做 到。 问：内部市场化激励。企业似乎越来越重视在内部引入市场的力量，把企业做成市场。海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴 经营、澳洋顺昌的内部公司制、盛大的游戏化管理似乎都是希望打造一种灵活的激励模式。传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩 效付薪，分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分，这种传统模式会被颠覆吗？ 答：内部市场化激励是我非常认同的方式。随着个体能力及创新的强化，如何为个体提供直接的价值创造平台，应该是企业 激励的一个挑战，而内部市场化刚好可以解决这个问题。在一个需要创新、需要拥抱变化的经营环境中，个体创新成为最重要的 方式，这就要求企业能够提供这样的创新平台，也需要企业能

12、够真正帮助到每个个体运用创新提升企业经营的能力和水平。而组 织管理的核心命题是价值创造、价值评价、价值分享。前提条件是价值创造能够被激发出来，这就首先要求提供价值创造的平 台，所以内部市场化就是实现价值创造的平台。传统的薪酬模式并不会被颠覆，因为不同的个体在组织中需要承担不同的职责， 采用什么样的激励方式，取决于价值创造本身，而不是激励方式本身。如果一个职责或者岗位的价值创造，采用传统的薪酬方式 已经可以达成共识，能够做到有效的价值评价和价值分享，我相信这种方式依然有效。 问：去人力资源管理。当企业实现了无边界组织和内部市场化交易，人力资源管理似乎就成为了约束资源配置的负担。因为 人力资源部不

13、用再去做配置，人才可以自动流入、流动和流出；人力资源部不用再去做激励，人才可以自动经营自己。那么人力 资源这项职能应该被删除吗，如同政府放开对于资源配置那只看得见的手？如果人力资源部不应该被删除，那么人力资源部的职 能是否应该有新的变化？ 答：人力资源部的职责不是狭隘地配置人力资源以及人员激励，在我看来，人力资源部更应该是公司战略实现的保障部门， 这就要求人力资源部理解并落实战略所需要的与人相关的一切活动。事实上，企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力 资源部的工作，对于一个管理者来说，他的主要工作就是激发人去实现组织的目标，如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价 值，这是对管理者基本的

14、要求，也是最高的要求。但是如何能够让管理者有效地发挥自己关于人力资源的职责？这就需要人力资 源部提供专业服务，并给予足够的支撑，这种专业的要求不是越来越少，而是越来越多。也许人力资源部未来会更换新的名称， 但是这个部门本身是不会被删除的。 问：速成化培训。现在有的企业完全放弃了培训，如拍摄纸牌屋的Netflix（奈飞公司），它们只和成年人玩，认为培训是 员工自己的事。即使在一些继续保持了培训职能的公司，它们对培训也失去了耐心，希望有一种速成的模式，比如，由于知识的 快速迭代，很多企业已经放弃了对知识的培训。您认为，企业的培训以后还会是人力资源管理的主要职能吗？如果这项职能被保 留，会走向何方？

15、 答：企业如何培训才能够应对今天对知识和能力的要求，的确是人力资源部以及企业都需要面对的挑战。总体上来讲，培训 的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实，并且会有越来越多的技术导入到学习与培训中，我甚至无法设想培训会变成什么 样子，只是知道培训无论在内容还是形式上都会生发出无数的创新来，真的是很值得期待的事情。但是无论发展的速度有多快， 知识和能力的累积是企业必须解决的问题，知识本身可以“拿来主义”，但是也必须是一个“自我更新”的过程，如果不在知识 培训和学习上投入，企业无法真正拥有属于企业自己的“知识”，因此这项职能不可能被取消。我还无法去判断未来如何走向， 但是有两点肯定是明确的：第一，知

16、识培训一定与技术变化组合在一起；第二，能力培训一定与经营实践组合在一起。把握这两 点，可以帮助我们更好地发挥培训的价值。 问：人力资源效能。从2012年年底开始，人力资源效能（Human Resource Effectiveness）一词突然引起了实践界的高度 关注，老板们似乎希望直接向人力资源管理要结果。这让很多人力资源（HR）不能适应，他们认为人力资源管理是润物细无 声，是固本强基，这些要求未免太过苛刻。谁对谁错，您怎么看？ 答：人力资源效能一词引起高度关注，是一种非常正常的现象，因为“人力资源”已经转化为“人力资本”，资本的核心 是“增值”。企业家或者企业的管理者很清楚地知道，拥有能力和

17、知识的员工不可能是企业的资源，一定是企业的资本，而对待 资本的概念，就应该是投入产出的逻辑而非简单地拥有的逻辑。大部分情况下，人们会更加关注员工所创造的价值，员工所带来 的企业应对变化的能力，员工所激发出来的创新与创造。这一切都是“效能”的内涵。但是一方面要求HR部门能够真正理 解“人力资本”概念，也要求企业家能够真正理解“人力资本”概念，双方需要在共识基础上，真正做好员工的价值创造这项工 作。另外也要求HR部门转变工作方式与逻辑，从以往关注人所带来的成本，转化为关注人所带来的创造力；从以往关注高素质 人才的占比，转化为关注高素质人才的成长性。 问：幸福企业与中国式管理。员工幸福感（Emplo

18、yee Well-being）是人力资源管理关注的另一个焦点，海底捞、德胜洋 楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了“中国式管理”的标杆，这种不计代价的投入激励，赢得员工的信任，再转化为员工的高 绩效，似乎成为了一种自洽的逻辑。但也有人认为这种模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。您认为，这是打造幸福企业的 正途吗？这种模式能不能称之为“中国式管理”？ 答：员工幸福感是一个我非常喜欢的话题，也安排研究生去做跟踪和研究。特别是海底捞的标杆作用，让很多企业看到了可 以学习和借鉴的可能。任何一家企业在构建自己的“员工幸福感”的时候，模式应该都不一样，因为这需要基于企业实际的情况 以及拥有的前提条件，所以

19、我不会简单评价这些企业的探索属于哪一种模式，是不是老板打造出来的乌托邦。因为这些都已经是 真实的存在，如果从企业管理的角度去看，这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我们学习和借鉴。如 果海底捞或者其他企业的模式被世界公认，或者全球同行学习，我认为那的确可以称为“中国式管理”，就如日本创造的“精益 制造”。但是，在中国企业还未能成为全球企业标杆的时候，“中国式管理”还未形成。 问：效能和幸福如何平衡？近年来，人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能”和“员工幸福感”。两者似乎是一对 矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的

20、回报（心理、生理、社 会感受），关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。两者在现实中应该如何平衡？ 答：我没有把“效能”和“幸福感”放在对立的层面去思考，反而认为有“效能”才会有“幸福感”。“幸福感”本身就包 含着一个人在组织中被认可，拥有组织提供的平台并创造属于自己的价值，后面这三点我想就是“效能”内在的意义。从这个意 义上讲，我坚持两者是统一的。如果认为组织关注用最少的人形成最大的产出是“效能”的核心，这个理解有失偏颇，效能一定 是用人少、产出大，但是这不意味着对一个人的投入少，更不意味着对一个人的尊重少，相反应该是多。同样的道理，如果认为 员工关注“在最少的投入中获得最大的收益”

21、就是“幸福感”的核心，这个认识则是一个根本性的错误。员工用自己投入和所得 的比较来感受幸福，表面上看是没有问题的，但是也要相信一个对于“幸福感”有愿望的员工，一定能够理解“幸福不会从天上 掉下来”的道理，所以我所认识的大部分员工更关注组织提供的机会、平台和学习的机会，认为这是更重要的幸福来源，员工更 关注公司的平等与分享、尊重与互助，这也是幸福的来源。也许我的理解有偏颇，供参考。 在回答这些问题的时候，我也在内心反问自己，为什么这些问题会存在？在从事管理教育、管理研究和管理实践的20年 间，我发现，身边非常多的人喜欢尝试各种新理论，只要有新概念、新理论或者新观点、新模式出现，人们就会趋之若鹜，

22、希望 可以找到成功的诀窍。现在又走到另外一个方向，去管理化成为时尚，人们纷纷开始质疑管理，甚至认为互联网技术会有新时 尚，管理已经过时。但是我们最需要学习的不是时尚，而是经典；不是概念，而是规律。让我们来看看过去这30年间，我们都 学习了什么。 管理到底能发挥什么作用？ 从改革开放开始，管理终于来到中国人的日常工作中，1983年中国的大学开始设立有关管理学的专业，1992年开始设立工 商管理硕士课程（MBA），2002年高级管理人员工商管理硕士课程（EMBA）获得批准，有关管理知识和概念的普及教育如火 如荼地在中国大地展开，这种对管理知识和管理理论的学习，配合着中国30年改革开放而焕发出惊人的

23、魅力。 通过培训和学习，人们了解到几乎与世界同步的所有管理知识。1911年泰勒开始让管理变成科学，随后分工理论成为管理 的核心认知。20世纪40年代的人际关系训练被看作组织成功的关键。而在50年代，彼得德鲁克先生提出的目标管理理论又被视 为解决管理问题的新方法，大家觉得只要目标达成，一切问题都可以解决。随着管理的深入，发现虽然目标实现了，可是很多问 题没有得到根本上的解决。于是分权化成了最佳方法，大家原认为让人有平台就可以了，却发现给了平台和权力，并没有解决更 多的问题。进入70年代，人们看到了企业战略，企业运用战略资源获取核心竞争力。80年代，因为日本的成功，企业文化作为 管理理论进入人们的

24、视野。90年代因为技术的发展，新方法更是层出不穷。到21世纪，又是管理创新理论引领变化。对于中国 企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对与接受的。而且，这些也基本都被我们的企业采纳和实验过了。但结果怎么样 呢？让我们看一下现实的数据。 数据显示，在2013年财富杂志世界500强榜单中，95家中国企业总收入比2012年榜单中的4.2万亿美元增长23.8%，但 这些企业的平均利润率却由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95家上榜企业中，仅有12家企业的利润率达到10%以上，另有 11家500强中国企业在2012年出现了亏损。上榜公司的主体仍是国有企业，中国大陆85家企业中，国有企业占

25、到九成以上。中 国大陆新增加的16家企业中，有14家是国企（包括金融类国企），仅有2家为民营企业。中国95家上榜企业利润总额约2656亿 美元，9家银行利润占据中国所有上榜企业利润总额的55.2%。苹果2012年的利润差不多420亿美元，而联想的利润只有6亿多美 元，连苹果的1/80还不到。从销售收入来讲，联想仅相当于苹果的1/5。 这些数据能够说明，即便是中国规模最大的公司，在经营水平和赢利能力上，与世界同行有着巨大的差距，原因是什么？中 国企业动用的资源不亚于其他地区企业，中国企业的学习能力不亚于其他地区企业，中国人的吃苦耐劳精神不亚于其他地区企 业，如果从我的角度看，问题出在管理上，管理

26、没有让人与资源组合在一起，发挥出应有的效率，产出应有的效益。 我们无法让人与组织的效能最大化。对于个体来说，组织是很重要的，但为什么中国人组织不起来？鲁迅先生说我们是一盘 散沙。一些人把这归结为人性，我没有认同这种观点。我认为是我们不懂管理，不知道如何运用管理来组合人与资源。我们不懂 怎么把资源要素与人的需求以及人内在的秉性组织起来，让人发挥出最大的能量。每个人从天性上来讲是绝对愿意发挥作用的， 但是组织并没有给他一个平台，严格地说，不是组织没有给予个体平台，而是管理者没有给予个体平台。组织的管理到底起什么 作用，管理者一直没有搞懂。相反，一部分管理者觉得管理是属于自己经验的部分，而且自认为管

27、理经验丰富；一些管理者甚至 不知道，正是自己成为组织的障碍，正是自己让员工无法发挥效能，正是自己妨碍了组织效能。 可以肯定地讲，我们的经验是解决不了多少问题的。是真的由管理者在决定管理绩效，还是由管理自身的特性及规律在决定 管理的绩效？离开单个人的想法，组织的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题，这些问题导致了我们的现 实绩效结果无比残酷。同样的资源和同样的人组合在一起，因为管理者对于管理理解的不同，导致获得的绩效完全不同。世界 500强企业的名单，也再一次清楚地表达着这一点。 管理需要回归经典 我们一直向标杆企业学习，比如沃尔玛、苹果、IBM、三星等企业，都是中国企业学习的对

28、象，很多企业家对这些企业的理 解非常深入，但是并未看到真正的学习成效。华为是个极为特殊的例子，任正非对于IBM的学习，采用了“先固化、再僵化、再 优化”的原则，花了10年的时间，终于让自己具有了全球企业的视野和能力，并形成了华为独特的发展模式和鲜明的企业文 化。之所以其他企业非常困难，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果这个找不到，学标杆只是一个行为选择，解决不了根 本性的问题。 我们一直在进行企业改造。在这个层面上我认为大家的努力是对的。全球领先企业的很多地方值得我们学，可是在学的过程 当中，我们并没有“学”，反而在“创造”。一部分管理者把所拿来的东西“创造”性地借鉴，比如流程再造，很多企

29、业都在创 造性地使用，可是效果并不好。事实上，企业流程再造中最重要的东西，就是用系统支撑流程，所以流程再造并不是一种理论， 流程是一种语言，是思维方式，是每个人的行为习惯。只有你改变行为习惯，打造流程系统，改变思维方式，企业再造才可以获 得成效。为什么这些东西我们做不到？因为我们不清楚最基本的东西是什么。 所以当华章提出回到经典概念时，我非常佩服，因为这个努力方向是对的，从科学管理理论一直到管理创新理论，这些管理 理论在最近30年间都引进中国，经典著作的出版，本身正是为了解决如何理解管理的基本问题，这也是我一直希望回归到基本 层面的根本原因。所以阅读经典著作是我自己的选择，也是我给学生的建议，

30、我们需要清晰理解管理最基本的理论，需要明确管 理理论的核心内涵，更需要真正理解管理的本质。 讲授“组织行为学”这门课的时候有时觉得困难，上课时学生会问：“陈老师，您能帮我调整公司的组织结构吗？”我 说：“为什么要调整组织结构？你的企业结构是拿来做什么的？”他说：“现在都在讲求扁平化结构，我觉得我们也不能落后， 所以应该调整结构。”这是学生向我咨询的问题，但是如果是这样的话，组织结构的作用就没有了。常常遇到学生这样提出问 题，这就表明大家对管理最基本的知识是欠缺的。所以当我们在学习一些最新理论的时候会遇到两个难题：一个是最基本的知识 基础没有；一个是对经典理论的理解不够。如果从这个角度上讲，在基

31、本概念没有理解时，后期做的努力都是无用功。我们认识 到这个世界的变化，但是如果最基本的认识没有，就会使很多人面对变化时感到惶恐与迷茫。其实，如果你有经典理论的认识， 知道最基本的规律是什么，最基本概念的核心内涵是什么，一切都会变得可以接受，并能够有效地获得帮助。 从事管理教育会遇到这样两个难题：第一是在最基本的理论上没有做任何诠释而把所有的理论教给了学生；第二是人们更关 注权力而非责任，更关注自己而非组织。这两个难题说明，管理者所拥有的知识未真正触及最基本的部分。当你对管理的基本理 论、基本概念的内涵理解不够的时候，你所拥有的管理知识也许无法帮助你创造价值，所以你必须知道管理最基本的含义是什么

32、 你需要回归经典。 源于这样的认识，我认真去阅读和理解管理学的经典著作，并把这些阅读的感悟记录成册，分享给大家。这些感悟只是我自 己的心得，并不能够代表这些经典著作本身，我非常强烈地建议，各位去阅读经典著作本身，相信你的收获会给你极大的帮助。 我之所以愿意写作此书，一方面想对华章表示敬意，它用20年的时间，坚持出版这些经典著作，这是一件非常需要毅力和投入 的事情。另一方面想启发大家对经典著作的关注和兴趣，因为自己受益良多。 本书是纯粹的个人阅读笔记，一家之言，所以一定有很多不当之处，请原谅。 陈春花 2014年9月19日于北京 上篇 管理的本质：效率 从1911年开始，美国及其领先的企业征服了

33、全球，创造了前所未有的效率，并缔造了人类商业历史上的辉煌。在此期间，无论是大型企业组 织还是技术创新，都不再是不可模仿和颠覆的，新的企业组织和商业奇迹不断出现，人们在寻求其发展驱动力的时候，自然会联想到管理以及 管理者的作用。管理在这100年间，给商业和社会带来了前所未有的影响，以至于德鲁克先生说，在20世纪最伟大的发明中，管理的出现就是 其一。如何真正理解管理，让管理发挥作用，取决于对管理本质的理解，管理的本质就是提高效率。 第一章 劳动生产率 泰勒与劳动生产效率 科学管理原理 了解管理的人，一定认识泰勒，因为泰勒让我们知道什么是科学管理，因为泰勒让我们知道工业化的依据，因为泰勒让我们 了解

34、到劳动效率的核心影响要素，同样因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。 1911年，管理史上的里程碑之作科学管理原理出版发行，它标志着一个新的管理时代的到来。泰勒的影响日渐广 泛，遍及全球。1914年，泰勒在纽约的演讲吸引了6.9万听众。1915年，泰勒病逝于费城，终年59岁。在他的墓碑上，刻着“科 学管理之父”。多年前，我被泰勒打动，并不是因为他在管理学领域的盛名，而是在泰勒的科学管理原理一书中，我第一次 明确地理解了管理的真实作用。在泰勒之前，管理就一直存在着，只是并没有人去理解每人所做的努力是否有效，也没有人去分 析习惯的做法是否可以改变，泰勒却关注到了这些问题。 回顾一下泰勒的生命历程：

35、22岁的泰勒加入米德维尔钢铁公司，并一路从机械工提升为车间管理员、技师、工长、总工程 师。1883年，泰勒在新泽西州斯蒂文斯技术学院获得机械工程学位（次年，甘特图的发明人亨利甘特也从该学院毕业）。在米 德维尔期间，泰勒开始奠定科学管理的理论基础。1889年，泰勒离开米德维尔，继而担任了不少管理工作。1895年，他的计 件工资发表。1898年，泰勒来到伯利恒钢铁公司，开始他著名的改革。他同怀特一起革新的工艺流程，对金属切割技术进行 了彻底的改革，从而使批量生产的出现成为可能。可惜的是，这些工作并没有完全得到世人的认可。1901年，他被解雇了。自 此，泰勒开始了无偿的咨询工作，进行了一系列的演讲，

36、撰写了很多管理文章。1903年，他的工厂管理发表。1906年，泰 勒出任美国机械工程师协会主席。1911年，管理史上的里程碑之作科学管理原理问世。 在这本书里，泰勒开宗明义，他明确地说： 没人会否认，在单个人工作的情况下，只有其劳动生产率达到最高，也即只有在其实现了日产出最大时，才可实现其财富最大化。对于两个人 一起工作的情况，上述事实也十分清楚。为说明这一道理，假设你和你的帮手工作技能熟练到每天可制作两双鞋，而你的竞争者和他的帮手每 天却只能生产一双鞋。显然，与每天只能制作一双鞋的你的竞争对手相比，在卖掉两双鞋以后，你可以支付你的帮手更多的工资，而且你可以 比你的竞争对手赢得更多的利润。 在

37、更复杂的制造企业中，事实也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的 工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者，用另一种方式来说明这个道理：只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，也 即，只有当工人和机器的产出达到了最大，才可实现财富的最大化。道理很简单，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的 产品，与你的竞争对手相比，否则，你便不能向你的工人支付更多的工资。道理是，你可以比较两家彼此直接竞争的公司哪家公司可以支付更 多的工资，用同样的方法，你可以比较同一国家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总

38、之，财富最大化只能是生产 率最大化的结果。 泰勒用一生的时间所要探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是，如何在有限的时间里获取最大程度的产 出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在科学管理原理一书中，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理： 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和责任范围 这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者 双方最重要的目标是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从 事适合他的等级最高的工作。科

39、学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但 是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条，泰勒第一次把员工摆在最 为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明 确两者之间有着清晰的分工和相应的职责。保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。 在我自己学习管理理论的时候，给我深深影响的就是泰勒的科学管理原理。我们都知道泰勒在1911年发布本书的时 候，在此之前管理都是凭经验，只有到了泰勒的时候管理才成为科学。改革开放之后我们开始学习管理，但

40、是在那个时候，我们 还是把理论归为理论、经验归为经验，我们实际上没有把管理变成科学。泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学，而且让我们知 道，管理之所以可以变为科学在于它可以复制，而经验是没有办法复制的，这一点是我认为的泰勒的第一个贡献。泰勒的第二个 贡献，是明确提出管理的本质意义就是要解决劳动生产率最大化的问题。 我常常听一些企业家讲企业的效率不够了，应该调整工资，大家会认为涨工资可以改变劳动效率，可是涨工资与效率没有关 系。效率跟什么有关系？泰勒在他的著述中已经告诉大家，我们因为没有学习泰勒的理论，所以没有理解到根本的原因从而做 错。又有些企业家说公司效率不够，应该是员工对企业的认同度不够，所以

41、他们会对我说：“陈老师你来给员工洗一下脑 吧！”可能在这些企业家看来我比较会洗脑。洗完了员工的脑之后还是没用。因为员工的脑袋被洗清楚时，他们会发现真正的原 因不在他们，是老板分工不明确。如果我们理解泰勒就会知道，效率不高的原因在于管理没有产出，分工不明确、不科学。 这几十年来我们在管理上做了很多尝试和努力，也学习了很多管理理论和管理方法，同时也不断地寻找可以参照的管理模 式，但是我们的效果仍然不好。请看这样一个数据：2013年世界500强中，中国企业共95家（内地企业89家），第一次逼近美 国企业数，但是从已经上榜的中国公司看，存在严重的结构失衡。首先，上榜公司主要分布在钢铁、汽车、资源、化工

42、、金融等 领域，而来自第三产业服务业的则较少这是中国经济重投资而轻消费的必然结果；其次，上榜公司的主体是国有控股企 业，其中的多数处于受管制的行业，而完全市场化经营的民营企业则较少这说明中国经济通过改革开放提升效率的空间仍 然很大；最后，利润在行业分布中失衡，上榜的9家商业银行占据了所有89家公司利润总额的55.2%。 与中国内地相比，美国有8家商业银行上榜，利润仅为其所有上榜公司利润的11.9%。我们可以对比中美上榜的金融企业利 润占上榜所有公司利润的情况：中国内地金融业共有13家公司上榜9家商业银行、4家保险公司，其利润占比为56.5%；美 国金融业共有27家公司上榜8家商业银行、4家多元

43、化金融公司及15家保险企业，其利润占比仅为25.9%。这一现象说明， 中国企业的竞争力还远远不够。我们做了这么多年的努力，我们在管理中做了很多很多的投入，但是我们并没有关心它的产出， 所以我们的竞争力不够。 当面对这些事实的时候，我们真的需要回归到管理的本质含义上，才可以保证我们的管理行动是有效的，所以我建议大家一 定要很认真地学习和理解泰勒对管理的界定，如果劳动效率不能真正提升起来，我们的GDP规模再大，发展也会停滞，因为发 展依赖于投资，而投资产出不足的话，当没有那么多的钱投入时，发展就没有机会了。 也许我说得还不够，借用德鲁克先生的话：“科学管理原理的理论无论在哪里都很适用。生产力成倍地

44、增长，工人的实 际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。”这就是泰勒 科学管理原理的魅力，正如泰勒本人在书中所说的那样，对那些开始关注科学管理的人们，必须搞清楚三个关键问题： 第一，科学管理与通常的管理的区别在哪里？ 第二，为什么科学管理会比其他类型的管理带来更好的结果？ 第三，把合适的人选派到领导岗位难道不是最重要的吗？如果你已经物色到合适的人选，你敢于授权他去选择管理制度吗？ 泰勒此书的主要目的之一，就是对上述问题给予满意的答复。而这些答案虽然早在100年前就已经给出，但即便是今天，这 些答案依然能够清晰明了地帮助到我们的管理实践

45、。我只是很惊讶于，为什么在100年后的今天，泰勒已经告诉我们的规律性认 识，我们没有体认到而是相信自己的经验，让管理无法发挥作用并消耗了很多很多员工的付出。 德鲁克先生在自己的著作中曾经这样描述过泰勒，他说，泰勒的研究动机不仅仅是为了效率，也不是为资方创造利润。在德 鲁克先生看来，泰勒直到去世还坚持认为：生产力的提高，最大受益方必然是劳方，而不是资方。他的主要动机是要创立这样一 个社会，即通过将管理知识应用于工作过程，提高劳动生产率，这样劳资双方都可以从中受益，从而停止对抗，构建和谐的关 系。德鲁克先生进一步说明，迄今为止，最能够领略其中真义的是第二次世界大战之后的日本企业。我引用德鲁克先生的

46、观点， 只是想表达，泰勒的著作需要更深入地去了解，才会发现今天组织管理面对的很多问题，可以在其作品中找到理解的视角。 当我潜心去学习这本经典著作的时候，一再感受到这些洞见对今天管理的价值与意义，所以请大家安静下来，好好学习和体 认本书，你一定会收获甚丰。 科学管理原理（珍藏版） 出版时间：2013-04-01 出版社：机械工业出版社 ISBN：978-7-111-41732-3 定价：30.00元 内容简介 在科学管理原理一书中，泰勒系统地提出了科学管理的基本思想、基本内容以及科学管理的具体方法。在基本思想方面，泰勒提出了专业 分工、标准化、最优化等一些管理思想。在基本内容方面，泰勒对企业作业

47、管理、组织管理等进行了全面阐述。其中包括对工人的挑选和培 训、标准作业条件、明确规定作业量、建立激励性的差别工资报酬制度。在具体方法方面，泰勒提出了定额管理、差别计件工资制、挑选并合 理使用第一流工人以及如何进行标准管理的一系列具体的步骤与方法。 泰勒在本书中立足于美国当时资源浪费严重、劳动生产率低下的事实，着眼于企业的基层管理，提出了科学管理原理。他认为管理的主要目的 是使劳资双方都得到最大限度的利益，而实现这一目的的方式只能是高的劳动生产率，即每个工人都下定决心每天努力做出尽可能多的工作。 然而，事实上绝大多数工人却有意识地反其道而行之。 泰勒认为，劳动生产率不仅受工人的劳动态度、工作定额

48、、作业方法和工资制度等因素的影响，同时还受管理人员组织、指挥的影响。为此， 泰勒主张明确划分计划职能和执行职能。在旧的体制下，所有的计划工作都是凭工人的个人经验来决定的，但在新体制下，这种计划工作必须 由管理人员依据科学规律来制定。 科学管理的核心是管理要科学化、标准化；要倡导精神革命，劳资双方利益一致。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和 雇主实现共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。 作者简介 弗雷德里克泰勒于1856年出生在美国费城。年轻时，他先在液压机厂做学徒，之后加入一家钢铁公司，在那里开始奠定科学管理

49、的理论基 础。1898年，泰勒来到伯利恒钢铁公司，开始他著名的改革。1901年，他离开公司，进行无偿的咨询工作。在此期间，他的工厂管理与 科学管理原理相继发表，泰勒的影响日渐广泛，遍及全球。1915年，泰勒病逝，终年59岁。 泰勒被全世界的管理学界尊称为“科学管理之父”。他是第一个认真研究劳动的人，第一个把管理当作一门科学的人，一个被社会主义伟大导 师列宁推崇备至的人，一个影响了人类工业化进程的人。 科学管理原理出版于1911年，标志着一个管理新时代的到来。至今，这本书仍然带给管理人无穷的启示，是不可不读的管理经典。 第一章 劳动生产率 泰勒与劳动生产效率 科学管理原理 了解管理的人，一定认识泰勒，因为泰勒让我们知道什么是科学管理，因为泰勒让我们知道工业化的依据，因为泰勒让我们 了解到劳动效率的核心影响要素，同样因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。 1911年，管理史上的里程碑之作科学管理原理出版发行，它标志着一个新的管理时代的到来。泰勒的影响日渐广 泛，遍及全球。1914年，泰勒在纽约的演讲吸引了6.9万听众。1915年，泰勒病逝于费城，终年59岁。在他的墓碑上，刻着“科 学管理之父”。多年前，我被泰勒打动，并不是因为他在管理学领域的盛名，而是在泰勒的科