影响力大师：如何调动团队力量（原书第2版）.html.pdf

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1、推荐序 成为驾驭变革的影响者 变，而且要快变 近一两年，由于商业环境的变化和商业模式的革新，中国各行业（尤其是传统行业）企业家的生存神经被深深地触动了。于 是，用互联网思维卖手机的雷军与传统白电企业格力的董明珠设下赌局；千亿规模的万科开始尝试用互联网思维卖房；俞敏洪喊 出“宁可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”的口号。 各家企业开始意识到自己不仅要变，而且要快变，也就是快速推动变革，才能适应商业环境的变化。但同时从人性方面来 讲，人们会本能地抵制变革，因为变革意味着风险。因此，可想而知，在企业中推动变革，尤其是快速变革的难度有多大。 想要推动变革落地，企业需要影响的是内部的每一个人，而不是

2、一两个人。因此，几乎所有的企业都会面临一个非常现实的 问题：“怎样才能尽快地推动变革落地，取得实质性的效果？” 本书会给大家全面的答案，帮助大家成为驾驭变革的影响者。在此，我把自己对本书一些关键点的理解分享给大家。 变革要落实到员工的行为改变上 想要让企业的变革有实质性的进展，能够真正落地，我们必须关注员工的行为改变。只有落实到员工的行为改变上，变革才 算是落地了。美国著名的变革管理大师约翰科特指出：“在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、 结构、文化或系统。问题的核心在于如何改变组织当中人们的行为。” 举个简单的例子，我们在企业内部推动“勤俭节约”的新风尚，那怎么才算是

3、把这个改变落地了呢？一定是这种“勤俭节 约”通过员工的行为改变体现出来。例如，原来员工都是用单面纸打印资料，现在改变了行为，变成双面打印；原来员工经常忘 了在开完会后关闭投影仪和灯，现在很自觉地关掉它们。这样才算是把“勤俭节约”真正落地实现了。 因此，当我们要推动变革时，想要让变革能够实质性推进，就要考虑如何把变革落实到大家的行为改变上。 通过关键行为巧妙撬动变革 在推进变革时，我们应该聚焦于找出那些对于变革的推进有重大积极影响的关键行为，而不要期望改变人们的很多行为。为 什么我们不应该期望改变人们的很多行为呢？因为变革本身会给人们带来一种不确定感，再要求人们改变很多行为，会让其更加 无所适从

4、。如果要求人们改变很多行为，那么很有可能需要员工在能力上有全面的改善。这就需要组织提供很多的培训，对于企 业来说是巨大的负担。没有这些培训，人们改变行为就很困难，所以从一开始员工就会感到巨大的压力，产生挫败感，就更不会 积极地参与变革了。 就拿某大型航空公司改善乘客满意度的项目为例。因为空乘是与乘客直接接触的服务一线，所以为了改善乘客满意度，公司 高层对空乘提出了为乘客提供各种服务的要求，要求空乘在多个方面做出行为改变。结果实行了一段时间后，引得大家怨声载 道，服务水平没有提高反而下降了。公司通过调查才发现，由于对空乘提出了太多的服务要求，同时遇到了飞行旺季，空乘根本 没有时间参加相关的培训，

5、而且太多的要求让空乘根本无所适从、轻重不分，进而导致了服务水平的下降。所以，作为变革的推 动者，我们不能太过理想化，希望员工改变很多行为，而是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为。 什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为，符合大家都知道的“二八定律”。在我们的变革中， 往往有少数的关键行为，只要员工能做到，就会对推进变革产生巨大的影响。推进关键行为改变的好处在于，少数的关键行为不 但能让员工将精力聚焦，不会无所适从，同时能降低能力提升的难度，也不会让企业摊大饼式地投入资源却不见效果。例如，医 院降低患者间交叉感染的一项关键行为就是每查完一间病房后，查房的医生都要洗

6、手，然后再去查下一间病房。如果能将洗手这 项关键行为落地，就能大大降低患者的交叉感染。 再举一个企业的例子，我曾参与国内某大型家电企业的员工敬业度提升项目。通过调查和研究发现，想要提升员工的敬业 度，作为员工的直接上司需要做一项关键行为，就是及时对员工的工作给予反馈和辅导。如果能帮助员工的直接上司及时对员工 进行反馈和辅导，就能大大地提升员工的敬业度。 所以，当我们想推动变革时，首先要识别和聚焦于对变革的推进有重大积极影响的关键行为。 全面分析对变革造成阻碍的原因 当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些人不去做这些关键行为。为了让大家更好地理解，我们利 用医院中医生洗手的关

7、键行为来分析。每次查完一间病房后，医生要洗手，这项关键行为是多么简单，但是在很多医院却得不到 落实，这大大出乎院方的意料。当我问你为什么这些医生不洗手时，你第一个想到的原因是什么？你第一个想到的原因很可能是 这些医生太懒、不负责任。如果你这么想，你就落入了“基本归因错误”的陷阱。基本归因错误是心理学很有名的一个现象，就 是我们往往会将一件事情失败的原因归结为是当事人的态度或品质的不当，进而导致了事情的失败。但实际的原因可能要比你归 结的原因复杂得多。人们为什么不做关键行为，可能会受到六个方面的影响。心理学家通过研究发现，人们做不做某项行为，是 由“动力”（愿意不愿意）和“能力”（能不能做到）两

8、个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人”（就是当事人自 己）、“社会”（和当事人相关的其他人）和“系统”（非人的因素）的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵。也就是说，我 们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的阻力。 第一，个人动力方面的阻力。个人动力主要是指当事人的意愿。人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会 付出代价。所以我们提出一项变革时，往往就面临着个人动力方面的阻力。 第二，个人能力方面的阻力。个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。我们提出变革，尤其是提出要人们改变行为 时，往往需要人们去学习新的技能。有的时候这些技能比较复杂、难度高，人们在能力方面就会遇到

9、阻力，他们需要花时间去掌 握新技能。 第三，社会动力方面的阻力。社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿进行影响。我们大家肯定都有这样的 体验，对于某项政策，从你个人来说可能是可以接受的，但是当周围很多人反对，尤其是一些权力、影响力比你大的人也反对 时，你也就不会站出来支持某项政策了。也就是说，你的个人动力被他人影响了，你也会随大流，不敢做一只“出头鸟”了。 第四，社会能力方面的阻力。社会能力主要是指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中的很多工作都是 需要协作完成的，所以很多时候没有别人的帮助，你无法完全凭自己的能力完成工作。比如，你需要一些很关键的数据，但是这 些数

10、据要从一个很复杂的软件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成。但是这个部门的同事根本不愿意帮你生成数据， 导致你无法完成工作。 第五，系统动力方面的阻力。系统动力主要是指非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比 如，企业开始倡导跨部门的积极协作，但是在KPI和绩效考核中却只设定每个部门独立的指标，而且这些指标都是需要付出很大 的努力才能实现的。可能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？ 第六，系统能力方面的阻力。系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门之间 非常紧密的合作，却安排两

11、个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，效率往往非常低。 所以，我们需要全面地分析人们不能改变的原因，才能制定出更加有效和有针对性的策略来对症下药地推进变革。如果我们 只是将原因归结为个人动力方面的问题，就很有可能无法对症下药，忽略了其他原因。结果就是我们花了很大的精力却收效甚 微，导致变革失败。 综合制定推进变革落地的策略 当我们从六大方面全面地分析出变革的阻力时，我们就可以更加有针对性地制定出相关的策略了。 第一，个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于，我们需要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。如何 才能激发大家的动力呢？一定要想办法把变革的原因与大家认

12、为最有价值的事情联系起来。 第二，个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于，提供针对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的 培训，帮助大家具备实现行为改变的能力。 第三，社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于，借助他人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响 力的意见领袖，帮助我们激发大家的动力。 第四，社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于，找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激 发大家的动力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。 第五，系统动力方面。制定针对系统动力策略的关键在于，要将激励与关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的

13、激励制 度，这样才能让指挥棒指向正确的方向。 第六，系统能力方面。制定针对系统能力策略的关键在于，利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古 训“工欲善其事，必先利其器”一样。 全球著名的变革咨询公司VitalSmarts公司经过调查发现，如果我们可以采用四种或四种以上的策略，我们往往会将效果提 升十倍，让变革取得更大的成功。所以，我们需要从六大方面综合去制定策略，帮助我们提升变革的成功率。 作为“影响者”课程（影响力大师配套课程）的讲师，我们已经帮助国内的很多企业利用影响者的理念和方法有效地推 动了变革。例如，帮助某大型医疗设备企业推动其售后部门做服务营销转型，帮助某大型制造企业

14、推动产品质量的进一步提升， 帮助某大型IT企业进行文化变革等。作为这一方法的见证者，我特别希望这套方法能够被更多的中国企业采用，使其成为驾驭变 革的影响者，从而在快速变革的过程中，抓住机遇，获得更大的发展。 王明伟 “影响者”（影响力大师）课程资深讲师 著有积极达成：处理好情绪再处理问题 致谢 在我们多年的研究、教学、实验和学习的过程中有很多人提供过热心的帮助，对此我们深表感谢。 首先要感谢的是家人对我们的深刻影响，感谢你们用爱和支持改变了我们，启发了我们，激励了我们。无论我们在外忙碌， 还是在家中终日写作，是你们的付出和耐心造就了我们的成功。 其次要感谢的是VitalSmarts公司的同事、

15、伙伴和团队成员，感谢你们提供的各种形式的帮助，如参与项目，服务顾客，实 施培训以及用关爱、忠诚和能力彼此支持。我们要向每个人表示感谢，但在这里只能列出个别代表，我们要特别感谢的是James Allred、Terry Brown、Mike Carter、Jeff Gibbs、Jeff Johnson、Lance Garvin、Justin Hale、Emily Hoffman、Todd King、Brittney Maxfield、Mary McChesney、John Minert、David Nelson、Stacy Nelson、Rich Rusick、Andy Shimberg、Joan

16、ne Staheli、Yan Wang、Steve Willis、Mike Wilson、Paul Yoachum和Rob Youngberg。 接下来要感谢的是Bob Foote、Chase McMillan和Mindy Waite，感谢你们出色的编辑工作、对细节的高度关注以及提供 的深刻见解。 此外，我们还要感谢来自世界各地的朋友和合作伙伴，感谢你们把书中的内容转化成引导变革的实际行动，与你们合作总是 能带给我们新的启发。 感谢以下来自美国的成功影响者：Doug Finton、Ilayne Geller、Tamara Kerr、Jim Mahan、Jim Munoa、Kurt Southa

17、m、Larry Peters、Margie Mauldin、Mike Quinlan、Murray Low、Neil Staker、Paul McMurray、Richard Lee、 Shirley Poertner和Simon Lia。 最后，我们要感谢来自世界各地的合作伙伴和朋友：澳大利亚的Geoff Flemming和Grant Donovan、巴西的Josmar Arrais、中国的Jenny Xu、埃及的Hisham El Bakry、法国的Cathia Birac和Dagmar Doring、印度的Yogesh Sood、印度尼西 亚的Nugroho Supangat、意大利的G

18、iovanni Verrecchia、马来西亚的V.Sitham、荷兰的Sander van Eijnsbergen和Willeke Kremer、波兰的Marek Choim、新加坡的James Chan、南非的Helene Vermaak和Jay Owens、韩国的Ken Gimm、瑞士的 Arturo Nicora、泰国的TP Lim、英国的Grahame Robb和Richard Pound。 第一部分 领导变革的新科学 第1章 领导力即影响力 虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有很多。 大卫赛德瑞斯 跟之前在世界其他地区的危险经历相比，我们这次要做的影响者调查简直像是一次旅行，

19、没有致命的寄生虫，不用面对缠人 的乞丐，不用担心被绑架，更不用和腐败的官员争得面红耳赤。 这一次，我们要在纽约调查一家全市最好的餐厅。麻烦的是，我们要一边享受美酒一边和老板聊天（这活儿可不容易）。这 些工作只有一个目的，即了解为什么有些人具备与众不同的能力，可以轻松地影响他人的行为。 今天我们要关注的对象叫丹尼麦耶1。由于培育了独特的客服文化，丹尼是一位成功的影响者。他经营的每一家餐厅都在顾 客好评榜前40名之列。实际上，这些餐厅自从开业以来一直都备受人们喜爱。我们很快就发现了其中的原因。丹尼的成功是因 为他有能力影响手下1500位普通职员，让他们持之以恒地为每天光顾的10万多位顾客创造非凡的

20、体验。老实说，“非凡”这个 词都不足以描述他们的做法。 举个例子，有一天在位于曼哈顿某区丹尼的一家餐厅门口，一位女性顾客匆匆走了进来，神情很是不安。原来，这位来就餐 的女士刚刚发现把钱包落在了出租车上。这下子不但钱包凶多吉少，餐费都没了着落，就算打车回去，身上也没现金了。这可怎 么办呢？ 就在这时，丹尼餐厅的好客精神开始闪现了。一位员工（我们暂且称他为卡罗）留意到女士的表情，了解情况之后，请她加 入了宴席，这时已经有一桌人在等她了。 卡罗安慰道：“钱的事不用担心，可以以后再付，先好好吃个饭。对了，你的手机号码是多少？” 卡罗估计这位粗心的顾客把手机也忘在车上了，于是让同事不停地拨打她的号码。差

21、不多半小时后，那位司机终于接通了电 话，此时出租车已经跑到了纽约北部的布朗克斯区。接下来，卡罗开始召唤“蝙蝠侠”出手相助了。 好吧，“蝙蝠侠”这一段可以略过，不过卡罗的做法确实很仗义。他和出租车司机约好在返程的半路见面，为司机支付了空 驶费，取回钱包，然后赶在那位女士刚刚吃完饭时将其递到对方手中。后面的结局不难想象，这位女士激动得千恩万谢，甚至发 誓要给未来的孩子起名叫卡罗。 这件小事其实不足为奇，但令人惊讶的是类似的情况在丹尼的每家餐厅每天都会上演。要说丹尼也并不特别，他招聘的员工 跟别人一样，从事的行业也一样，每天采购同样的原料，像全纽约两万多家餐厅老板一样开张经营。但是，他却有一种别人并

22、不 具备的能力影响力。他手下员工的工作方式和其他餐厅的员工完全不同。更重要的是，这种不同显然不是一时的运气使 然，而是丹尼系统和有意识地影响员工特定的行为所产生的结果。 所以我们才来到纽约，了解丹尼是怎样成为影响者的。 寻找普遍规律 首先要明确的一点是，本书讨论的内容绝非客户服务。同样，我们会在后面谈到旧金山的一位女性，在她的帮助下成千上万 的罪犯脱胎换骨重新做人，我们研究的也绝非犯罪心理学。我们研究了很多成功的行为改变，如实施六西格玛，克服毒瘾，根除 流行病，改善患者安全，减少家暴，提高员工参与度，让学校重新焕发生机等，但我们的关注点也绝非这些具体的课题。 我们要寻找的是造就成功领导者的普遍

23、规律，无论他们奋斗的目标或所处的环境是怎样的。我们要探索的是一套能够带来快 速、深刻和持久改变的普遍原则与技能。这种能够引发人类行为改变的能力即影响力，而具备这种能力的人即影响者。我们认 为，真正的领导者就是那些有能力影响他人的行为从而实现重要目标的人。 听到“影响力”这个词，也许你脑中浮现出的是有些让人怀疑的手段“游说”。你错了，本书的目的绝不是利用各种花言巧 语解决问题。如果你想巧舌如簧地说服别人从而达到某个目的，那么本书肯定不适合你。 我们在本书中确定的目标更为高远和持久，需要更加强效的工具。它研究的是如何通过改变那些难以改变的人类行为，从而 令微小的家庭到巨大的核电站都能在各个方面实现

24、更加深刻和成功的结果。我们要探究人类的行为原因以及怎样改变这些行为。 我们的分析表明，无论你的目标是阻止艾滋病蔓延，还是启动安全项目，成功的关键和鼓舞士气的讲话、贿赂舞弊的做法以及长 篇大论的说教毫无关系。真正的秘诀在于，你是否有能力对少数关键行为系统化地实现快速、深刻和可持续性改变。 比如，你是一家软件开发公司的经理，手下有几十名程序员，每周要完成十几万行代码。由于产品非常复杂，软件开发任务 要分给几个团队共同完成。面对长期的开发进度滞后和层出不穷的错误，你意识到要保证持续的高质量开发必须让员工做到以下 两点。 （1）遇到问题马上提出。 （2）任务无法按期完成马上上报。 持续做到这两点，软件

25、开发才能杜绝错误和保证进度，反之，情况只会越来越糟糕。这表明只要你能影响员工在这两个方面 做出改变，整个局面就会转危为安。 但事情没有这么简单，你的员工（假定都是正常人）多半死也不肯接受这些规定，因为傻瓜才会承认自己在工作中遇到了问 题。只有那些傻瓜才会说：“啊，怎么办？我遇到问题了！”就算你在办公室张贴了规定，给员工做了培训，甚至为主动承认问 题的人提供车位人家还是不干。 遇到这种问题，影响者就能处理得很好，让每个程序员一遇到问题或进度滞后就马上上报。来自密歇根州门罗创新公司的里 奇谢里丹2就是这样的影响者，他的程序员每次都能按时完成软件开发，他们甚至非常热爱这项工作。那么里奇是怎样做到让员

26、 工既开心工作，又忠于职责的呢？秘诀和丹尼一样，也是利用同样的原则对员工产生影响。 在本书中，我们会详细介绍里奇、丹尼以及其他影响者影响人类行为的策略，以200多页的篇幅介绍他们掌握的知识和技 巧。用一句简单的话说明他们成功的原因：他们不但视自己为老板、经理或管理者，更重要的是他们把自己视为全职的影响者。 我们甚至可以说，这是他们对自己的定位和特征描述。跟他们交流你会发现，他们时刻都在思考能否帮助别人以前所未有的高效 方式展开行动。他们思考、讨论和实践的都是如何影响行为举动，因此才会在别人长期犯错的领域实现重大变革。 和里奇或丹尼不同，你可能不是软件开发经理或餐厅老板，不过同样要面对难以逾越的

27、行为障碍，同样有希望实现的远大目 标。或许你的目标是帮助三次戒毒归来的儿子摆脱毒瘾。不幸的是，之前的努力都失败了，这时你需要的是影响力。或许你的公 司从来都是按时按点交货，但你想帮助它成为行业第一。或许你所在的高中退学率高得惊人，你的目标是帮助学生读完高中，考 上大学。总之，你要做到最好。 缺乏影响力 幸运的是，多了解影响力是一件好事。学习如何激励和帮助别人改变其行为，也许是人们可以习得的最为重要的技能了。这 个过程既吸引人又折磨人。困扰我们的最大问题不是对技术、理论、思想或数据的需要（我们已经有太多了），而是对改变人类 行为的能力的需要。3关于这项具体技能，如今的需求远远大于供给。 鉴于大家

28、都了解改变他人行为的重要性和成果的不持续性，你可能认为每个邻家烧烤宴会或同事聚会上都会有影响力大师。 你甚至会认为我们对这个话题过于操心，以至于孩子们会到处搜集印有世界影响力大师头像的卡片互相交换为乐。这种研究和热 情的结果是，我们一天到晚说着别人听不懂的话，树立起一个个大师或典范，掌握着帮助和鼓励他人改变自身行为的专业能力。 显然，这些理解都是错误的。充其量，我们只是对影响力浅尝辄止。我们会不时参加一下有关的研讨会，但不会专门研究这 个课题，而且我们也不善于帮助别人做出改变。和丹尼、里奇以及后面要介绍的其他影响者不同，我们大多数人都不善于描述影 响他人的个人理论。我们不会自视为影响者，基本上

29、也没有成功影响他人做出行为改变的经验。 例如，你上一次在公司看到改变员工行为的尝试是什么时候？注意我说的改变是重大改变，不是发件T恤衫或水杯笼络人心 的小伎俩。我想很多人的回答可能都是“想不起来了”。我们对过去30年有关企业变化的资料做了回顾，发现只有不到1/8的公 司做过变革尝试，但其结果也多半牢骚满腹、不尽如人意。 说到行为改变，家庭方面的情况也不容乐观。4例如，每年我们花费数百万美元减肥节食但收效甚微，只有不到10%的人能 成功改变胡乱花钱、健身不足和其他不良生活习惯。 社区事务也好不到哪里去，2/3的罪犯离开监狱后，不到三年就继续作案，甚至在犯罪道路上变本加厉、越走越远。遏制艾 滋病和

30、其他疾病的传播需要全人类的合作才能成功，但每年仍有数百万人感染。其原因是人类不善于合作，这种情况从未得到好 转。 所有这些失败的影响活动和未能实现的人类理想，最后让我们大多数人失去了耐心。我们的疑问是，为什么人们不做应当做 的事？为什么我无法改变别人的行为？最终我们决定放弃，这就像散文家大卫赛德瑞斯所描述的那样：“虽然不知道怎样改变 别人，但是我想改变的人有很多。” 实际上，影响者的确是存在的。 寻找影响者 前面关于丹尼和里奇的介绍已经给了大家一些提示，即我们研究的是如何影响人类的行为。具体而言，我们研究的是那些能 够成功做到这一点的人。实际上，我们的研究最初不是从具体目标开始的。和大多数研究

31、者一样，我们首先从阅读资料开始。我 们的研究团队详细阅读了17000多篇文章和作品，寻找具备不同影响力的学者和人物。从他们当中我们找到了能够以不可思议的 方式成功实现快速、深远和可持续变革的个体。然后，我们要做的是找到这些个体，并密切观察他们的工作方式。 例如，通过影响6000万名泰国同胞的行为，威瓦特这样一个小人物拯救了500万人，使他们免于感染艾滋病；洛克希德马 丁飞机制造公司总裁戴恩汉考克成功地影响了13000位心存不满的员工，帮助他们改变行为，最终完成价值1万亿美元的合同； 爱迪娜瑞德就职的学校每次都在区阅读理解考试中排名垫底，她用了不到1年的时间让学校变成了冠军；玛莎史威在坦桑尼亚

32、通过电台广播，帮助全国减少家庭暴力。还有很多影响者，有的致力于根除流行病，有的通过改变医疗行为拯救大量的患者，还 有的帮助服刑罪犯成功转变成良好市民，这样的例子不胜枚举。 于是我们开始跟踪和研究这些成功的影响者，从中寻找普遍规律。本书剩下的篇幅将具体介绍我们在他们身上发现的具体特 质。有一点是令人鼓舞的，即影响者的确存在，而且他们的所知所为是可以习得的。实际上，已经有成百上千的人阅读过这些规 律，并且在他们的工作和生活中应用了这些原则与技巧。他们不但形成了自己独特的感悟，而且取得了很大的成就。因此，我们 坚信你也能做到这一点。 下面我们就进入正题，试着列出你一直准备改变的对象，看看怎样才能帮助

33、他们改变个人行为。 第一部分 领导变革的新科学 第1章 领导力即影响力 虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有很多。 大卫赛德瑞斯 跟之前在世界其他地区的危险经历相比，我们这次要做的影响者调查简直像是一次旅行，没有致命的寄生虫，不用面对缠人 的乞丐，不用担心被绑架，更不用和腐败的官员争得面红耳赤。 这一次，我们要在纽约调查一家全市最好的餐厅。麻烦的是，我们要一边享受美酒一边和老板聊天（这活儿可不容易）。这 些工作只有一个目的，即了解为什么有些人具备与众不同的能力，可以轻松地影响他人的行为。 今天我们要关注的对象叫丹尼麦耶1。由于培育了独特的客服文化，丹尼是一位成功的影响者。他经营的每一家餐

34、厅都在顾 客好评榜前40名之列。实际上，这些餐厅自从开业以来一直都备受人们喜爱。我们很快就发现了其中的原因。丹尼的成功是因 为他有能力影响手下1500位普通职员，让他们持之以恒地为每天光顾的10万多位顾客创造非凡的体验。老实说，“非凡”这个 词都不足以描述他们的做法。 举个例子，有一天在位于曼哈顿某区丹尼的一家餐厅门口，一位女性顾客匆匆走了进来，神情很是不安。原来，这位来就餐 的女士刚刚发现把钱包落在了出租车上。这下子不但钱包凶多吉少，餐费都没了着落，就算打车回去，身上也没现金了。这可怎 么办呢？ 就在这时，丹尼餐厅的好客精神开始闪现了。一位员工（我们暂且称他为卡罗）留意到女士的表情，了解情况

35、之后，请她加 入了宴席，这时已经有一桌人在等她了。 卡罗安慰道：“钱的事不用担心，可以以后再付，先好好吃个饭。对了，你的手机号码是多少？” 卡罗估计这位粗心的顾客把手机也忘在车上了，于是让同事不停地拨打她的号码。差不多半小时后，那位司机终于接通了电 话，此时出租车已经跑到了纽约北部的布朗克斯区。接下来，卡罗开始召唤“蝙蝠侠”出手相助了。 好吧，“蝙蝠侠”这一段可以略过，不过卡罗的做法确实很仗义。他和出租车司机约好在返程的半路见面，为司机支付了空 驶费，取回钱包，然后赶在那位女士刚刚吃完饭时将其递到对方手中。后面的结局不难想象，这位女士激动得千恩万谢，甚至发 誓要给未来的孩子起名叫卡罗。 这件小

36、事其实不足为奇，但令人惊讶的是类似的情况在丹尼的每家餐厅每天都会上演。要说丹尼也并不特别，他招聘的员工 跟别人一样，从事的行业也一样，每天采购同样的原料，像全纽约两万多家餐厅老板一样开张经营。但是，他却有一种别人并不 具备的能力影响力。他手下员工的工作方式和其他餐厅的员工完全不同。更重要的是，这种不同显然不是一时的运气使 然，而是丹尼系统和有意识地影响员工特定的行为所产生的结果。 所以我们才来到纽约，了解丹尼是怎样成为影响者的。 寻找普遍规律 首先要明确的一点是，本书讨论的内容绝非客户服务。同样，我们会在后面谈到旧金山的一位女性，在她的帮助下成千上万 的罪犯脱胎换骨重新做人，我们研究的也绝非犯

37、罪心理学。我们研究了很多成功的行为改变，如实施六西格玛，克服毒瘾，根除 流行病，改善患者安全，减少家暴，提高员工参与度，让学校重新焕发生机等，但我们的关注点也绝非这些具体的课题。 我们要寻找的是造就成功领导者的普遍规律，无论他们奋斗的目标或所处的环境是怎样的。我们要探索的是一套能够带来快 速、深刻和持久改变的普遍原则与技能。这种能够引发人类行为改变的能力即影响力，而具备这种能力的人即影响者。我们认 为，真正的领导者就是那些有能力影响他人的行为从而实现重要目标的人。 听到“影响力”这个词，也许你脑中浮现出的是有些让人怀疑的手段“游说”。你错了，本书的目的绝不是利用各种花言巧 语解决问题。如果你想

38、巧舌如簧地说服别人从而达到某个目的，那么本书肯定不适合你。 我们在本书中确定的目标更为高远和持久，需要更加强效的工具。它研究的是如何通过改变那些难以改变的人类行为，从而 令微小的家庭到巨大的核电站都能在各个方面实现更加深刻和成功的结果。我们要探究人类的行为原因以及怎样改变这些行为。 我们的分析表明，无论你的目标是阻止艾滋病蔓延，还是启动安全项目，成功的关键和鼓舞士气的讲话、贿赂舞弊的做法以及长 篇大论的说教毫无关系。真正的秘诀在于，你是否有能力对少数关键行为系统化地实现快速、深刻和可持续性改变。 比如，你是一家软件开发公司的经理，手下有几十名程序员，每周要完成十几万行代码。由于产品非常复杂，软

39、件开发任务 要分给几个团队共同完成。面对长期的开发进度滞后和层出不穷的错误，你意识到要保证持续的高质量开发必须让员工做到以下 两点。 （1）遇到问题马上提出。 （2）任务无法按期完成马上上报。 持续做到这两点，软件开发才能杜绝错误和保证进度，反之，情况只会越来越糟糕。这表明只要你能影响员工在这两个方面 做出改变，整个局面就会转危为安。 但事情没有这么简单，你的员工（假定都是正常人）多半死也不肯接受这些规定，因为傻瓜才会承认自己在工作中遇到了问 题。只有那些傻瓜才会说：“啊，怎么办？我遇到问题了！”就算你在办公室张贴了规定，给员工做了培训，甚至为主动承认问 题的人提供车位人家还是不干。 遇到这种

40、问题，影响者就能处理得很好，让每个程序员一遇到问题或进度滞后就马上上报。来自密歇根州门罗创新公司的里 奇谢里丹2就是这样的影响者，他的程序员每次都能按时完成软件开发，他们甚至非常热爱这项工作。那么里奇是怎样做到让员 工既开心工作，又忠于职责的呢？秘诀和丹尼一样，也是利用同样的原则对员工产生影响。 在本书中，我们会详细介绍里奇、丹尼以及其他影响者影响人类行为的策略，以200多页的篇幅介绍他们掌握的知识和技 巧。用一句简单的话说明他们成功的原因：他们不但视自己为老板、经理或管理者，更重要的是他们把自己视为全职的影响者。 我们甚至可以说，这是他们对自己的定位和特征描述。跟他们交流你会发现，他们时刻都

41、在思考能否帮助别人以前所未有的高效 方式展开行动。他们思考、讨论和实践的都是如何影响行为举动，因此才会在别人长期犯错的领域实现重大变革。 和里奇或丹尼不同，你可能不是软件开发经理或餐厅老板，不过同样要面对难以逾越的行为障碍，同样有希望实现的远大目 标。或许你的目标是帮助三次戒毒归来的儿子摆脱毒瘾。不幸的是，之前的努力都失败了，这时你需要的是影响力。或许你的公 司从来都是按时按点交货，但你想帮助它成为行业第一。或许你所在的高中退学率高得惊人，你的目标是帮助学生读完高中，考 上大学。总之，你要做到最好。 缺乏影响力 幸运的是，多了解影响力是一件好事。学习如何激励和帮助别人改变其行为，也许是人们可以

42、习得的最为重要的技能了。这 个过程既吸引人又折磨人。困扰我们的最大问题不是对技术、理论、思想或数据的需要（我们已经有太多了），而是对改变人类 行为的能力的需要。3关于这项具体技能，如今的需求远远大于供给。 鉴于大家都了解改变他人行为的重要性和成果的不持续性，你可能认为每个邻家烧烤宴会或同事聚会上都会有影响力大师。 你甚至会认为我们对这个话题过于操心，以至于孩子们会到处搜集印有世界影响力大师头像的卡片互相交换为乐。这种研究和热 情的结果是，我们一天到晚说着别人听不懂的话，树立起一个个大师或典范，掌握着帮助和鼓励他人改变自身行为的专业能力。 显然，这些理解都是错误的。充其量，我们只是对影响力浅尝辄

43、止。我们会不时参加一下有关的研讨会，但不会专门研究这 个课题，而且我们也不善于帮助别人做出改变。和丹尼、里奇以及后面要介绍的其他影响者不同，我们大多数人都不善于描述影 响他人的个人理论。我们不会自视为影响者，基本上也没有成功影响他人做出行为改变的经验。 例如，你上一次在公司看到改变员工行为的尝试是什么时候？注意我说的改变是重大改变，不是发件T恤衫或水杯笼络人心 的小伎俩。我想很多人的回答可能都是“想不起来了”。我们对过去30年有关企业变化的资料做了回顾，发现只有不到1/8的公 司做过变革尝试，但其结果也多半牢骚满腹、不尽如人意。 说到行为改变，家庭方面的情况也不容乐观。4例如，每年我们花费数百

44、万美元减肥节食但收效甚微，只有不到10%的人能 成功改变胡乱花钱、健身不足和其他不良生活习惯。 社区事务也好不到哪里去，2/3的罪犯离开监狱后，不到三年就继续作案，甚至在犯罪道路上变本加厉、越走越远。遏制艾 滋病和其他疾病的传播需要全人类的合作才能成功，但每年仍有数百万人感染。其原因是人类不善于合作，这种情况从未得到好 转。 所有这些失败的影响活动和未能实现的人类理想，最后让我们大多数人失去了耐心。我们的疑问是，为什么人们不做应当做 的事？为什么我无法改变别人的行为？最终我们决定放弃，这就像散文家大卫赛德瑞斯所描述的那样：“虽然不知道怎样改变 别人，但是我想改变的人有很多。” 实际上，影响者的

45、确是存在的。 寻找影响者 前面关于丹尼和里奇的介绍已经给了大家一些提示，即我们研究的是如何影响人类的行为。具体而言，我们研究的是那些能 够成功做到这一点的人。实际上，我们的研究最初不是从具体目标开始的。和大多数研究者一样，我们首先从阅读资料开始。我 们的研究团队详细阅读了17000多篇文章和作品，寻找具备不同影响力的学者和人物。从他们当中我们找到了能够以不可思议的 方式成功实现快速、深远和可持续变革的个体。然后，我们要做的是找到这些个体，并密切观察他们的工作方式。 例如，通过影响6000万名泰国同胞的行为，威瓦特这样一个小人物拯救了500万人，使他们免于感染艾滋病；洛克希德马 丁飞机制造公司总

46、裁戴恩汉考克成功地影响了13000位心存不满的员工，帮助他们改变行为，最终完成价值1万亿美元的合同； 爱迪娜瑞德就职的学校每次都在区阅读理解考试中排名垫底，她用了不到1年的时间让学校变成了冠军；玛莎史威在坦桑尼亚 通过电台广播，帮助全国减少家庭暴力。还有很多影响者，有的致力于根除流行病，有的通过改变医疗行为拯救大量的患者，还 有的帮助服刑罪犯成功转变成良好市民，这样的例子不胜枚举。 于是我们开始跟踪和研究这些成功的影响者，从中寻找普遍规律。本书剩下的篇幅将具体介绍我们在他们身上发现的具体特 质。有一点是令人鼓舞的，即影响者的确存在，而且他们的所知所为是可以习得的。实际上，已经有成百上千的人阅读

47、过这些规 律，并且在他们的工作和生活中应用了这些原则与技巧。他们不但形成了自己独特的感悟，而且取得了很大的成就。因此，我们 坚信你也能做到这一点。 下面我们就进入正题，试着列出你一直准备改变的对象，看看怎样才能帮助他们改变个人行为。 第2章 实现影响力的三个核心要素 我需要影响力，我发现自己不适合做大学校长。从办公室向外望去，我看到外面有个人在除草，他看起来对自己的工作得心应手。 沃伦本尼斯 我们在前面说过，影响者并不是随意就能深刻持久地改变人类行为的。如果他们只是运气使然，那么我们就无从复制他们的 成功之道。幸好事实并非如此，他们实际上是靠下列三个要素取得成功的。这三个要素是所有影响者都长期

48、坚持的做法，现在你 也可以了解和利用它们了。 （1）关注和衡量。影响者非常清楚要实现的目标，而且对目标的衡量高度热心。 （2）发现关键行为。影响者关注的是可推动目标实现的高效行为。更准确地说，他们关注两三种可实现最大变革的关键行 为。 （3）利用六种影响力来源。最后，影响者和常人的不同之处在于，他们善于利用各种条件推动行为改变。大多数人习惯使 用一两种影响力工具解决问题，但影响者善于发现所有与期望行为改变相关的因素，然后推动它们发挥积极作用，避免消极作 用。最重要的是，经过研究调查我们发现，通过利用六种影响力来源为自己服务，影响者可以把成功的概率提高十倍。 要素1：关注和衡量 要了解第一个要素

49、，我们来认识一下佐治亚州亚特兰大市的唐纳德霍普金斯医生。他是卡特中心医疗项目副总裁，同时也 是一位伟大的影响者。他能进入我们的视野是因为他曾从事一项史无前例的影响力活动在全球范围内根除一种长期以来让 医学界束手无策的可怕疾病。 这到底是一种什么疾病呢？要了解这个问题的答案，我们先来看看霍普金斯办公桌上一份令人恶心的样本。如果这种生物能 够站起来，能有一米高。幸好，这是一种没有骨骼系统的寄生虫，否则就太恐怖了。更准确地说，它是麦地那龙线虫。1霍普金 斯把它泡在一瓶甲醛溶液中，是为了提醒自己和整个团队要面对的敌人有多可怕，要实现的目标有多艰巨，因为帮助感染这种寄 生虫的患者是一项非常困难的工作。一旦有人感染，寄生虫会给宿主造成极大的痛苦，最终穿透体表离开人体。医学界对此至今 没有任何对策，所有的药物、手术或其他方式都无法解决这一难题。感染这种疾病的人会遭遇令人无法想象的痛苦。为了解决这 一巨大难题，霍普金斯成了一位社会科学家。 根据他的调查，在全球20个国家的23000个偏远村庄，每年有300多万人感染这种疾病。这种疾病的起因是村民的饮水问 题，在他们取水的污秽池塘中隐藏着大量虫卵。喝了这种水，虫卵就会进入人体。 接下来的描述会很恶心。虫卵孵化成成虫后，会拼命挖穿组织和皮肤，最后从患者的胳膊、大腿和任何可