IT项目管理复习题.docx.pdf

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1、、名词解释（4 x 5 = 20分） 二、 简答题（10x3 = 30分） 三、 论述题（25 x2 = 50分） 复习题 一、名词解释 计划值P V,实际成本AC,挣值EV CV, SV, SPI书本154 关键路径CPM,自由时差，ES，EF,总时差，正推法，书本128 项目时间管理，活动定义（活动/ 任务），进度安排、控制；活动排序、资源估计、工期估计；活动清单、属性；里 程碑；依赖关系（关系）；网络图，双代号网络图法AOA （箭线图法ADM ）前导图法PDM； 116-120 活动间的4 中关系120 1.项目生命周期 一系列项目阶段的集合。几本阶段包括定义、开发、实施和收尾。 项日先

2、后衔接的各个阶段的全体一般称为项目牛命期，不同的项目类型有不同的阶段， 子项目也町以具有不同的项日生命期， 项目生命周期的几个基木阶段包括概念、开发、实施和收尾。项日可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施与收尾。 由此，项目管理过程 - 般归纳为五个阶段：启动、计划、实施/ 执行、控制、收尾。 2.项目干系人 项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织. 也可以把他们称作项目的利害关系者。除 项目当事人外， 项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒休、市场屮潜在的竞争对手和合作伙伴等， 甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。 3.项

3、目管理知识领域 是项目经理必备的一些重要的知识和能力。项目管理的9大知识领域：项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质 量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 1）项目整体管理：1.1项口计划制订1.2项目计划实施1.3整体变更控制 2）项目范围管理：2. 1启动2. 2范围计划编制2. 3范围定义2. 4范围核定2. 5范围变更控制 3）项目时间管理：3.1活动定义3. 2活动排序3. 3历史估算3. 4进度计划编制3. 5进度计划控制 4）项目成本管理：4.1资源计划编制4. 2成木估算4. 3成本预算4. 4成本控制 5）项冃质量控制：5.

4、1质量计划编制5. 2质量保证5. 3质量控制 6）项目人力资源管理：6.1组织的计划编制6. 2人员获取6. 3班子组建 7）项目沟通管理：7.1沟通计划编制7. 2信息发布7. 3绩效报告7. 4管理收尾 8）项口风险管理：8.1风险识別 lh 1 ）活动冃录。2）细节说明。3） WBS结构的修改。 18. 箭线图法 （ADM ） 用箭线表示活动，用一种被成为节点的点进行连接，来反映活动顺序的网络制图方式。 箭线图法(ADM, Arrow Diagramming Method)又称矢线图法或双代号网络图法(AOA, Activity On Arrow),是网络图在质 量管理中的应用。箭线图

5、法用箭线表示活动，活动Z间用节点 ( 称作“事件” ) 连接，只能表示结束一开始关系。每个活动必须 用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须冇唯一的事件号。 虽较前导图法使用少，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。箭线图法仅表示“结束一开始”关系以及用虚工作线 表示活动间的逻辑关系。 19.前导图法 (PDM) 是一种用方框代表活动的网络制图技术，对加强特定类型时间关系的可视性很有帮助。 前导图法(PDM , Precedence Diagramming Method)也叫顺序图法或单节点网络图法(AON, Activity On Node),

6、是编制 项目网络图的一种方法，它用单个节点( 方框) 表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。 顺序图法包括四种依赖关系或先后关系：结束一开始、结束一结束、开始一结束、开始一开始。 项目的工期：关键路径上每个活动期望工期的和 项目的标准差：关键路径上每个活动方差和的平方根 完工估计：在。内，包含了总面积的68%在2。内，包含了总面积的95%在3。内，包含了总面积的99% 二、简答题 1. 简述项目的主要特征。 P4 2. 简述项目与日常工作的主要区别。 虽然项口与日常工作都是由人来实施，都受制于有限资源，同吋都需要计划、实施和控制的过程，但项口与日常运作有着 本质的区别，

7、项目是一项独一无二的任务，而H常运作是连续不断、周而复始的重复活动。如下表： 爸称 比祓 项目日常运作 目的持殊的常规的 责任人项目经理部门经理 时间有限的相对无限的 管理方法风险型确走型 持续性次性重复性 特性独持性普遍性 组织机构项目组织职能部门 考核扌旨标以目标为导向效率和有效性 资源需求多变性稳定 ?注 3. 简述目标在项目管理中的重要性。 冃标方针是管理活动的指针，它规定了管理组织在一定时期内总的发展方向、发展战略、发展规模和要达到的水平。这样 才能指导各具体冃标项冃的确定和各职能部门工作H标的建立。 设立工作冃标的同时，应订冇每个项冃预定完成的期限，以利进行期间的检讨，自我控制及纠

8、止，以及工作完成后的评 定。不管预期完成时间为多长，每个工作1=1标都应附启完成期限，否则1=1标管理很难实现。 “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没冇目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过F1 标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织口标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分II标， 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 4. 从生命周期的角度简述项目管理与产品管理的区别。 项FI管理与产品管理是紧密相关而又不同的管理内容。在企业中，产品管理是主线，而在产品生命周期中，各具体阶段的 工作过程则可以通过项目实现。产品管理是项目

9、管理的U标，而项H管理是产品管理的实现手段。 项n管理指的是用来创造产品或者对产品进行加强的过程，是针对一个项n的管理方法，它关注的是项n的生命周期 , 包括 从项冃的启动、计划、执行，到控制和收尾共五个主要的项冃过程。在不同的过程中都涉及到对时间、人员、成木、质量、风险 等内容的管理，强调的是项目的绩效，通过有效的项目管理来完成对项目提岀的需求，这当屮也包括交付合格的产品和服务。 产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的 阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段

10、后，可以 通过产品的升级换代进入下一个产品生命周期。产品管理一定是企业贯穿各项活动的主线，只冇做好产品管理，才能真正做好市 场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。 5. IT 项目管理的三要素和六要素分别指什么？ 三要素指：时间进度、成本费用、质量目标六要素指：目的（客户满意度）、范围、组织、时间、成本、质量 6. 试述一般项目的生命周期，以及IT 项目的生命周期。 项目的生命周期最一般的划分是将项目分为： 1）启动（定义）阶段确定需求、项目论证和选择2）计划（开发）阶段进度安排、成本预算、验收标准 3）实丿施阶段项H执行与控制4）

11、收尾阶段一一项M评估与总结。 IT项目住命周期的全过程大致包括六个阶段：形成概念；规划与需求分析；开发、功能实现与测试；移交与系统实施; 使 用与系统维护；项目关闭。 7. 试述在不同 IT 项目阶段的主要特征。 项目生命期的特点： 1）费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高。在项口的实施控制阶段达到最高峰，此后逐渐下降，直到项目的终止。 2）项忖开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因索逐渐减少，项H成功完成的概率将会逐渐增加。 3）随着项冃的进行，项冃变更和改正错误所需要的花费，将随着项冃生命期的推进阳激增。 8. 试述项目启动阶段的主要工作。 启动阶段涉及需求、问题或是机

12、会的确认，主要工作如下： 1）明确项目的环境和约束：a、需求、策划项rib、调查研究、收集数据2）确立F1标与范围界定 3）进行可行性研究：a、风险分析b、进行资源测算4）选定项冃：a、提出项II建议书b、获准进入下一阶段 9. 试述项目计划阶段的主要工作。 计划阶段是提出解决需求或问题的方案，主要工作如下：1）界定项冃冃标并分解为一系列的活动2）明确主要活动Z 间的相关 性，据此排出网络计划图WBS 3 ）对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划4）制 定项目团队的组 织结构和沟通计划5）制定项目的质量保证计划6）制定项目的风险管理计划 7）制定项II的综合计划。项冃计

13、划的作用：1）建立冃标2）明确需求确定范围3）分配责任和任务4）建立绩效评佔 的基线5）描述限制条件和假设6）确保资源可用性7）识别关键活动8）获得管理层信任 10. 试述项目实施阶段的主要工作。 执行与控制阶段是执行解决方案，最终实现项目目标，使客户满意于整个项日高质最地在预算内按时完成，主要工作如下: 1）组织、实施项目2）跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更筹信息 3）将收集到的信息与项忖开始原定计划进行比较4）对项忖的偏差和变更进行控制 11. 试述项目结束阶段的主要工作。 结束阶段是收尾与学习的阶段，主要工作如下： 1）对项日产生的结杲进行绩效评价2）总结经验教训，形成案例3

14、）将项日结果移交给用户4）项日人员安置 12. 试述 IT 项目范围管理的主要过程。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目 结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范用管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围 定义、范围核实及范围变更控制。卜?面将详述这些过程：启动过程，范围计划过程，范围定义过程，范围核实过程，范I韦I 变更控制过程，执行好以上项1=1范围管理的五个过程，对项Id范围的管理、控制将是行之有效的！ 13?项目启动的输出是什么？ 1）项目章程应包括：一项目所要解决的商业需要 一预算范围，

15、资源，项冃经理责任与授权 一被资深管理层或投资方批准 产品描述 2）项1=1经理应尽快指定3）各种限制条件及假设因素要充分考虑并备档 14?简述范围变更控制的输入、工具与技术、输出。 范围变更控制的输入 1）工作分解结构2）绩效报告 3）变更请求：一某个外部事件一产品范围定义时的错误或疏漏一项冃范围定义时的错误或疏漏 增值变更一为某风险作出应对应急计划或回避计划 4）范围管理计划 范围变更控制的输出 1）范围变更 : 一范围变更：对经批准的工作分解结构所定义的己商定的项FI范围所做的任何修改。 范围变更经常要求对成木、时间、质最或其它项目1=1标进行调整。项1=1范围变更通过规划过程进行回馈，

16、在必要 时更新技术与规划文件，并根据情况通知干系人。 2）纠正行动3）汲取教训4）经调整的基线 15. 简述 IT 项目范围规划的工具与技术。 1）产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项冃产品。它包括这样一些技术，如：系统工程、价值工程、价值分 析、功效分析和质量功能展示等。 2）利润/ 成本分析。利润 / 成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和无形成本（支出）与利润（收益）。然后用投资收益 率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入一产出情况的合意程度。 3）可供选择的替代方式。可供选择的替代方式是个包容性较人的词，描述的是完成一个项

17、目用任何一种技术，就能产生一个不 同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许多管理技术有一个共同特征：“头脑风暴”和”迂I叫思维方式”。 4）专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。像这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门 培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：这个执行组织中的其他单位?顾问 ?专家和技术联合会 ?工业集团 16?简述 WBS 工作分解的主要原则及主要步骤。 WBS明确了完成项目所需进行的工作。WBS能防止项目范围的盲目扩人，WBS提供了一种控制手段。 WBS明确各工作单元Z间的逻辑关系与工作关系，使每个单元具体地落实到责任者，并能进行各

18、部门、各专业的协调。也 可使人产生紧迫感和责任感，为项目的如期完成而努力。 1）任务分层原则 大项目一项目一阶段一任务一（子任务）一工作单元（活动） 项目（范围）一阶段一子任务一工作单元 单位工程一分部一子分部一分项一检验批 2） 2周原则 这条原则指的是在任务分解过程中，最小级别的任务的工期最好控制在10-14个工作日，F1的是为了在项冃 执行期内更好的检查和控制。如果项冃任务分解过于粗放，就难以进行细致的跟踪。如果某一任务的工期较长，建议对任 务进行细化分解， 以符合两周原则。 3）责任到人原则任务分解过程中，最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源。如果某一项任务的资源rti若干

19、个资源一起完成， 建议该任务再次分解，否则如果某一项任务出现问题，很难将责任定位到某一个人。 4）风险分解原则任务分解过程中，如果遇到风险较大的任务，为了更好化解风险，应该将任务再次细分，能够更好更早 暴露风险，为风险的解决和缓解提供帮助。 5）逐步求精原则高质量的任务分解需要花费时间，而在项目前期不可能考虑到示期非常具体的任务，因此即将开始的任务需 要非常精细的分解，未來的任务口J以分解粗放一些。等到执行时再进行细化分解。 6）团队丁作原则项1=1计划的制定的主要责任人是项1=1经理，但项目经理在制定项目计划过程中，尤其是在任务分解，对 关键过程的工期估计一定要与项目成员一起进行。任务的执行

20、和分解必须征得人家的同意和确认，从而避免项目执行过程中在 的任务分解方面的意见分歧。 在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤： 1、先明确并识别出项冃的各主要组成部分，即明确项冃的主要可交付成果，一般包括项冃的可交付成果和项冃管理的木身。 在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要T?作？ 2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。若是则进入到第四步，否则进 入第三步。 3、确定可交付成果的纟R成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。这一步要解决的问题 是：要完成上述各组成部分，有哪些更

21、具体的工作要做。 4、核实分解的正确性。冋答下列问题： （1）最底层项对项目分解來说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元索，添加、删除或重新定义； （2）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展； （3）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到具体纟R织单元，使之接受职责并能够圆满完成这项工作（例 如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必耍的修改，以便于捉供合适的管理控制。 17 ?简述不同活动之间的逻辑关系有哪几种。 活动排序阶段主要是明确各个活动Z间的依赖关系，包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。硕逻辑关系是指工作、活 动之间固有的、不可改变的

22、关系；软逻辑关系是各活动之间山项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。外部逻辑关系一 般指项目外部的各种约束关系。 ?结束一开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 ?结束一结束：某活动结束前，另一活动必须结朿。 ?开始 f 开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 0 开始一结束：某活动结束前另一活动必须开始。 1&分析和箭线图和前导图法的主要区别及它们在时间管理中的作用。 前导图法(PDM , Precedence Diagramming Method)也叫顺序图法或单节点网络图法(AON, Activity On Node),是 编制 项冃网络图的一种方法，它川单个节点( 方框)

23、表示一项活动，用节点Z间的箭线表示项冃活动Z间的相互依赖关系。 顺序图法包括四种依赖关系或先后关系：结束一开始、结束一结束、开始一结束、开始一开始。 箭线图法(ADM, Arrow Diagramming Method)又称矢线图法或双代号网络图法(AOA, Activity On Arrow),是网络图在质 虽管理中的应用。箭线图法用箭线表示活动，活动Z间用节点 ( 称作“事件” ) 连接，只能表示结束一开始关系。每个活动必须 用唯一的紧前事件和唯一的紧示事件描述；紧前事件编号要小于紧示事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。 虽比前导图法少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。箭线

24、图法仅表示“结束一开始”关系以及川虚工作线 表示活动间的逻辑关系。 箭线图和前导图法都是网络图在时间管理小的应用，有助于表明活动间的先后顺序，并主要用于查找关键路径。 19?分析 CPM 和 PERT 的主要的特点及区别。 在网络图屮花费时间最人的那条活动路径叫做关键路径。当一个项目屮的人多数活动同以往执行过很多次的其他活动类似 时，通常采用关键路径法(CPM)进行计划编制。 CPM 的活动历时估算通常以历史数据为基础，并H采川以往项冃活动历时的平均 值且固定。 PERT 是将关键路径上的活动应用于加权平均丿力时估算。如果一?个项目包括的绝人多数活动没有经验数据，即没有历史 数据，估算的困难将

25、非常大。在没冇经验作为指导的情况下，惟一的解决办法是利用任何可获得的相关经验做出最好的可能猜 测，这就是 PERT 技术。 PERT 的基础是假设估算是不确定的，因此涉及活动历时的范围和活动历时在该范围的概率。 20 ?简述挣值法的基本原理。 项II的挣值管理(EVM)是用与进度计划(EV)、成本预算(PV)和实际成木(AC)相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量 的一种方法。它比较计划工作竝、WBS的实际完成量与实际成本花费，以决定成木和进度绩效是否符合原定计划。三个基本指 标：1)预算成本(PV, Planned Value)计划工作量的预算费用(BCWS, Budgeted Cost

26、for Work Scheduled) 2)实际成本(AC, Actual Cost)已完T作量的实际费用(ACWP, Actual Cost for Work Performed) 3)挣值(EV, Eared Value)已完工作量的预算成本(BCWP, Budgeted Cost for Work Performed) 四个考核指标：1)成木偏差(Cost Variance) CV=EV-AC,结果：大于0成本节约状态 / 小于0成本超支状态 网络计划 方法 路径法 计划评审 法PERT 类型 肯定 概率 活动的 流向 所有活动均由始 点流向终点，无 回路 所有活动均由始点 流向终点，无

27、回路 活动的 时间 T为确定 T为期望值 逻辑关系 所有节点都 实现 同上 2）进度偏羌（Schedule Variance） SV=EV-PV,结果：人于0进度超前状态 / 小于0进度滞后状态 3）成本绩效指标（Cost Performance Index） CPI=EV/AC,结果: 大于1成本节约 / 小于1成本超支 4）进度绩效指标（Schedule Performance Index） SPI二EV/PV,结果: 大于1进度超前 / 结果：小于1进度滞后 其它：1） BAC （完丄预算Budget at Completion） 2）EAC （完工估算Estimate at Completion） =BAC/CPT 3）ETC （完工尚需估算Estimate to Completion） =EAC-AC 4）VAC （完工成木偏差Variance at Completion） =BAC-EAC