《管理沟通》复习资料1.docx.pdf

《《管理沟通》复习资料1.docx.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理沟通》复习资料1.docx.pdf（25页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、辨析题（同时写明理由）20分简答题6*5=30分论述题案例分析（平时课程分析过的）4?5小题 画关系图 重点2、3、5章 一激励与沟通： 激励是沟通的重要方法、手段，不同的制度作用是不同的。 制度分：正式制度与非正式制度。沟通是起到非正式制度的弥补，正式制度的不足的作用 正式制度在很大程度上无法覆盖企业管理的方方Kiiifiio必须要冇菲正式制度对没冇覆盖到的地方进行补充（沟通的作用） 沟通是一种能力，不是- 种本能。本能是夭生就会，能力则需要学习才会具备。 沟通的要义：在平时就要经常训练口己，怎么样说话很得体，怎样农达更恳切；面向别人的时候，就很容易収得人家的好感 沟通的H的：1）控制成员行

2、为，加强组织成员的执行力，员工是否按照布置的工作去做，2）激励成员 - 改善绩效3）表达情感4）信息 流通 沟通的基本问题： 在于心态； 基本原理在于关心； 沟通的最人问题在F扭曲（扭曲可能两个方而照成：一个发信息的人没冇把话说淸楚， 也有可能听的人没有止确理解，还有可能发信息的人没有心情跟人家讲）如何避免扭曲：1）正确编码，多用技巧多用比喻，讲话技巧等； 2）有效倾听：适当提问，留下一?些空间去思考，尽量减少批评 正确编码提出四个条件：1）技巧2）态度3）只是4）文化 二沟通概论 沟通的过程就是信息交换的过程。信息的交换包括价值观、人生观、11标、理念、方法 沟通的含义：沟通是人与人之间进行

3、信息传递的- 个过程，在这个过程中，信息发出者和信息接收者都是沟通的主体，信息发出者?同时 也是信息产生的根源。信息可以以语气、文字和其他农达形式为媒介 沟通的5个方面 沟通的策略：主体策略（互应式、交叉式、隐含式）客体策略（和：礼Z用、和为贵；合：两种和同或不同的耍素简单地叠加在一起） 沟通的方式： 低 容 控 制 程 度 参与 / 咨询 / 推销 / 告知 / 低听众参与的程度高 采用那种沟通方式在于：沟通的H的是什么？告知信息还是获取信息 第三章管理沟通 ? 管理沟通的内容 个体沟通：培养H我沟通、战胜H己的能力 人际沟通：强调人与人之间的沟通技巧 组织沟通：综合上述两种沟通在组织屮体现

4、 管理职能关联图 事前事中事后 激励 管理职能中所涉及的沟通类型：计划、组织、领导、控制 管理者的沟通角色：人际关系角色；挂名领袖：形体语言为主，口头言简意赅；领导者：熟悉各种沟通形式和技巧；联络员: 会议 组织、面谈；信息传播角色；监听者：理解和倾听的能力；传播者：对信息的内容选择恰当的沟通形式；发言人：演讲能力，什 么话该说，怎么说；决策制定角色；企业家：良好的人际沟通能力获取信息；危机驾驭者：召开危机会议，定期检查；资源分配 者：分配各种资源；谈判者：了解对方的需求，善于观察对方的脸色农情，掌握各种沟通技巧 管理沟通的作用 ? 管理沟通是润滑剂在事情发生中 ? 管理沟通是粘合剂在爭借的开

5、端 ?管理沟通是催化剂 影响管理沟通的主要因索 ? 组织内部环境 组织结构：正式的、有目的构划而成的职位结构或职务结构 直线职能型结构：存在明确的沟通路径，每个人都明了组织关系和职贯。弱点在丁?：一旦组织规模扩大，管理者就不一 计划 组织 指导 控制 定能仃足够的时间和精力去管理沟通并H.提高管理效率 矩阵型结构：双重指令系统运作复杂的项目或是产品开发，创造了双重命令链，超越了传统的命令原则，在职能部门Z 上建立了项忖或产品经理。每个人不但婆跟职能部门领导汇报，还要跟项忖或产品经理汇报，优点在丁?既能促进一系列复杂 而独立的项n的协调性，乂能保持专家聚集在一起所具有的经济性 组织文化：价值观、

6、行为准则，非正式制度的集合 / 被动型：仅仅依靠反馈，缺乏口我暴鉤，下屈可能会对其产生“信任危机” / 强制型：自我暴霜取代反馈，自以为是，强调灌输式管理，下属对其产生不满 / 平衡型：反馈和自我暴瞬适度 管理模式 / 命令式：直接告知忖标，解释做什么？怎么做？管理者控制整个过程 / 指导式：解释H标，帮助其提高能力 “支持式：经常赞赏、关心难处、共同改善 / 授权式：让下属承担更多的责任，用人不疑，疑人不用 / 区别：权利与责任的转移 四大策略 ? 重构组织结构 ?营造企业文化 ? 健全沟通网络 ? 提升沟通能力 感同身受：换位思考 高瞻远瞩 : 前瞻性和创造性，为口己谋取好职位 随机应变

7、自我超越 为什么需要进行沟通： 企业管理本身会带来成本。沟通贯穿管理的全过程，从计划、组织到激励，再到指导和控制。每个过程很大程度上都要依靠沟通 为什么企业会需要管理 金业这种组织形式的存在很大程度上是因为市场存在着交易成木 管理效率的高低很大程度上是有沟通效率的窩低來决定的。如果管理的效率窩一些，企业运作的快一些，生产和销售的节奏加 快，那么效益就会很快增长；反Z如果效率稍稍降低，那么企业就会因此少赚取很多利润，这就管理效率的机会成本 可见信息传递的效率就是沟通的效率，管理的效率在很大程度上依靠沟通的效率 怎么提高沟通效率呢？ 选择正确的沟通方式：搞清楚自己是想告知信息还是收集信息 选择正确

8、的沟通方法：能用口头传递的信息就不用书而的；在书而传递时要注意表述准确（书而写的角度很重要，角度就代 表立场），同时用口头传递进行跟踪 另外，还要注意多用比喻，沟通尽量要言简意赅为什么易中天品三国、明朝那些事那么受欢迎？ 沟通之前，多做功课，对丁?沟通对象可能会产生疑问的地方，事先多想儿遍 管理者类型及其沟通风格 约哈瑞 窗 丁第一扇窗 / 第二扇窗 / 第三扇窗 / 第四扇窗 管理者类型 / 双盲型：既不暴露也不反馈， 公众的我 , 背脊的我 , 隐秘的我 , 潜在的我 , 信息对称，扩人公开场合的区域 他人了解，我却不知，此时，切勿打破沙锅问到底天 知、 天知、 地知、我知 地知，反省 人

9、际交往效率低，缺乏冇效沟通，下属缺乏创适性 沟通之后，及时反馈执行的进度 学会倾听，注意提问的节奏和切入点 管理沟通理念i 解水桶傑学（尽量看到对方的优点） 管理沟通理念二解一第三种资本（诚信） 管理沟通理念三解一平等待人（端正理念一礼贤下士；调解自我心态；凹心自卑心；调平自我心态；凸心骄傲心 自尊心的膨胀；骄则必败） 第四讲管理沟通的相关理论（了解） 第五讲组织沟通 ? 组织沟通的形式 纵向沟通 横向沟通 ?组织沟通的内核团队沟通 团队沟通VS群体沟通 团队决策 纵向沟通的含义及方向 上行沟通：自下而上（核心闲惑：缺乏信任; 主要障碍封闭的企业文化一言堂; 没冇胆（识）；组织层级复杂; 信息

10、失真一瞒上） 上行沟通的策略： 信任即为激励，越激励越信任，越信任越激励; 走动管理 ; 共同进餐 ; 私下走动 ; 深入工作 i 线 下行沟通：自上而下 ? 日的 : 计划、组织、领导、组织等都靠此运行; 告知企业的重大活动、决策; 考察福利待遇、能力; 了解企业，营造凝聚力; 了解企 业的环境、业务 ? 主耍形式 根据载体分：书面的、面谈的、电子的 根据时间分：第一类（长期）；第二类（1年以内）；第三类（现在） ? 主要障畸 管理者的沟通风格与任务性质不i 致 接收者技巧、倾听不够 情绪的控制 A编码的歧义长生VS不死？ ? 核心闲惑 : 信息漏斗 ? 下行沟通的策略 制定沟通计划教材P6

11、8 占精兵简政，减少沟通环节 去繁从简，减轻沟通任务 A授权的加盟 A言简意赅，提倡简约 A多用反馈一开启上行通道 多介质组合（多种方式、多种工具） A头脑风暴式会议 减少抵触、怨恨的沟通五法则P70 横向沟通日的 : 减少摩擦，増强合作；背景: 纽织结构的扁平化 ? 作用 弥补纵向沟通的不足 取保总目标的实现 ? 类型 按主体是否來自同一部门：同一部门和不同部门之间 按主体是否來自同一层而：同一层而和没冇隶属关系的交叉沟通 ? 主耍障碍 部门 “ 本位主义”和员工短视倾向 一叶障目，抱有偏见 性格冲突：思维方式、思维习惯 猜疑、威胁和恐惧 ? 主耍策略 树立 “ 内部顾客”理念 倾听不是叙述

12、 换位思考 选择准确的沟通方式 设置沟通官员 团队沟通 一、 群体沟通（人所做的事情是一样的，但H的是不同的） ?: ? 类型: 结构型群体；协调型群体; 决策型群体 ?影响群体凝聚力的因素 领导的要求与压力面对灾难，何以众志成城 成员的共同性 群体的规模一越大凝聚力越小 信息沟通的程度一各自的信息是否得到交流 群体与外部的关系一外部关系处理好，利于团结 成员对群体的依赖性兴趣还是制度 群体的地位一地位越低，联盟越松散 目标的实现 ? 群体沟通中的角色 工作维护性角色 组织维护性角色 自我维护性角色：消极作用 二、 团队沟通（人所从事的丁?作是不同的，但目的是相同的） ?类型（对内解决还是对外

13、解决） 项目团队：开发型、解决问题型、功能型 工作团队：最低授权；中等授权；高度授权 ? 团队沟通的要素 规范的制定 成员的角色 / 积极的角色：领导者、谋略者、信息员、协调员、评估者、激励者、追随者、旁观者 / 消极的角色：绊脚石 ? 不同阶段的团队沟通 初创阶段：谨慎相处、礼貌待人 初见成效：更多竞争、更多矛盾、更多交流 持续发展：和谐融洽、更多合作 成熟阶段：职责清晰、紧密合作、锐意进取 ? 刘备何以建立政权一义气 桃园三结义、三顾茅庐、弃儿哭赵云 ? 群体沟通和团队沟通的差异 成员关系：交往、合作、依赖的程度 工作流程：协作、组织、分工的情况 成员相聚：目标、愿景、活动的关联性 ? :

14、 ?本质区别 群体：同一件事服务不同的目标 团队：不同的事服务相同的目标 三、团队决策 ? 决策类型 沉默型：无效团队 权威型：沟通不畅，无创造力 合伙型：孤立，不愿打破表面的一致 少数服从多数：民主机制 比较一致型：民主集中 完全一致型：高度信任，心往一处想 ? 决策模式 会议讨论 冥想 / 界定问题一到底要解决什么问题，目标是什么？ “分析相关数据及信息 V提出方案根据不同的思路、不同的角度提出 / 权衡各种方案的利弊收益和成本 / 根据目标寻找最佳方案 头脑风暴杜绝嘲讽；鼓励畅想；广开言路；共同探讨 ?: ? 决策技巧 标准议程七步法 点式计划法 成功团队的特征 1）明确目标2）强烈的归

15、属感和责任感3）注重沟通，肝胆相照，共同努力 4）积极参与决策，提供方案5）面对批评，坦然接受6）旦决定，强调执行 7）任务相对灵活，可增减任务8）关注客户，维护声誉 第六讲会议沟通 会议的目的 交流信息：通过会议，管理者可以将有关政策和指示传达给下属或员工。同吋，管理者也可以从他们那里及时得到反馈及获得其 他方而的有关信息。 给与指导：金业通过把员工纽织起來进行培训，以提高他们某个方面或某些方面的技能。使他们更好地适合工作环境。 解决问题：会议可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧來解决问题。 作出决策：会议可以帮助营造民主的气札给管理者提供共同参与和共同讨论的机会，最终作出良

16、好的决策。 会议的种类 谈判：II的是解决双方在利益上的冲突，采用互动的方式讨论，力求达成-致的意见。 通知：目的是为了传播信息，采取单项的方式，一般没有讨论。 解决问题：H的是为了利用团体的力量解决问题。通帘，要将待解决的问题摆在桌面上，与会者应提出解决的方法。在这类会议 上，人们夺回未探求解决的方法而努力，不会停留在过去的状态屮 决策：日的是为了在不同的方案屮权衡利弊做出抉择。与会者不仅会讨论和决策，而且述要遵守会议的决议。 交流：II的是在于集思广益，常采用“头脑风爆法”讨论，即安排5-7人，每一位与会者都可以将自己对问题的看法，并从相互间 的发言中得到启发，激发灵感，产生创意。这类会议

17、鼓励讨论。 不开会的原则： ? 如果已经有每周的例会 ? 如果会议的成本过高 ? 如果还有比开会更好的方法 ? 如果没什么特别重要的事 ? 如果 : 你是唯一能做决策且知道该怎样正确处理的人 开会的原则 ? 如果必须把信息同是传达给很多人 ? 如果需耍当众表扬或批评一些人 ?如果要让多些人参与决策的问题 ? 如果需要听取部门汇报工作 ?如果要给小组委派任务 第七讲危机沟通和压力沟通 危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处 理潜在的危机或已发生的危机的有效途径 危机沟通的类型 ? : ? 危机前的沟通 危机调査 / 组织内

18、部：瓶颈问题是什么？存在哪些主要问题？组织成员的危机意识？承受能力？与媒体的关系，平时是否有沟通？客户关 系？ / 组织外部：会披露吗？做好准备？政府干预？供应商和经销商的反应？社会公众如何看待？ ? 危机后的沟通 与受危机影响的各方面进行沟通一股东、员工、上下游关联企业、政府、媒体 保持运营状一该做的事要继续做 制定计划以避免危机重来吸取教训，不要在同一个地方摔倒两次，不要 好了伤疤忘了疼 危机沟通中的障碍及策略 ? 缺乏意识一他人危机，没我啥事 ?封闭式的组织文化内部不商量，外界也别多嘴，更别插手 ? 缺乏预警系统自以为是，无需预警 ? 不善倾听一自家的事我自己会解决，不用你说三道四 ?:

19、 ? 提供虚假信息一家丑不可外扬 ? 缺乏应变能力一关键是没有应急制度 危机沟通的策略 ? 加強培训一模拟情景，未雨绸缪 ?建立危机预警系统一分析潜在的危机，吸取自身或他人教训，留心跟踪、评价、控制，将应对工作做到细处 ?诚信至上一勇于承担责任，亡羊补牢 ? 创建开放式的组织文化让“矛盾批评沟通改善”成为常态 危机管理者的基本素质 ?: ? 貝有强烈的危机意识如履薄冰 ? 能够灵活应对各种复杂情况一权变 ?口才良好，善于沟通与倾听 ? 拥有权威振臂高呼，应者云集 ? 富有同情心待人为善 ? 保持冷静、沉着、细心 ?: ? 精力充沛超强的执行力 ? 拥有知识和技能 压力沟通 ?环境压力源：社会（

20、就业）、政治（地位）、经济（基础） ? : ? 组织压力源：人际关系一正确处理竞争与合作 组织结构等级不要太鲜明 领导者的风格不要总是命令，搞“一言堂” 社会支持维护社会关系很重要 决策参与度员工是机器述是“人” 受重视程度对下沟通要有“心” ?: ? 工作压力源 工作负荷一导者要有经验，任务昴的分配合理 角色压力一目标、预期及评价体系要明确 工作特性体偏好（风险型还是保守型） ?个体压力源 对环境的感知一喜欢挑战还是路径依赖 过去的经历“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 压力和工作绩效目标定位要合适，压力要适度（P298） 个性差异A型orB型or混合型（P300） 员工的沟通能力一主动暴露，“说出

21、来就好” 压力与组织绩效的关系 （重要） 缓解压力的沟通策略 1）个体沟通 积极思维：无法改变环境，就好好适应 设置合理13标：反着看问题，活到老，学到老 保持平和心态：控制情绪，饭耍一口一口吃，路遥一步一步走，把握节奏，紧张有序 2）群体沟通 观察行为习惯反转 探究原因个人问题、家庭问题或是工作问题 面对面沟通坦诚相对，分享成功，共拟失败 3）组织沟通 改善组织环境更为开放、民主，加强培训，组织集体活动 设登可行日标注意不断细化 进行工作再设计流程再造，减少不必要的环节，工作进一步丰富化 减少角色冲突及时跟踪，及时反馈，及时改进，提高绩效 适屮 小 压力 人 1.沟通中的接收者的障碍 （1）

22、过度加工。接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。 （2）知觉偏差。接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层等玄接影响到对被知觉对彖叩传送 者的正确认识。 （3）心理障碍。由于接收者在人际沟通或信息交流过程屮曾经受到过伤害或有过不良的悄感体验，对传送者心存疑虑、怀有敌意, 就会拒绝接受所传递的信息。 （4）思想差异。由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差界，往往会出现思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中 断以及人际关系的破裂。 2.沟通中发送者的障碍 （1）目的不明确。若发送者对自己将要传递的信息内容、交流的目的

23、缺乏真正的理解, 那么信息沟通的第一步便碰到了无法逾越 的障碍。 （2）表达模糊。无论是口头演讲或帖而报告，都要求表达清范，使人一H 了然，心领神会。 （3）选择失谋。对传送信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降低信息交流的价值。若沟通对彖选择错谋，无疑会造 成“对牛弹琴”或自讨没趣的局血，直接影响交流的效果。 （4）形式不当。当使用语言和菲语言即形体语言表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会造成误会。 3.管理者沟通角色的分类 （1）挂名领袖（2）领导者（3）联络员（4）监听者（5）传播者（6）发言人（7）企业家（8）危机驾驭者（9）资源分配者（10） 谈判者 4.约哈瑞窗各个区

24、域关于信息的特征 （1）第一扇窗：公众的我。白己了解，别人也了解。这个区域反映互和理解与分享信息。 （2）第二扇窗：背脊的我。这个区域包括了哪些他人全部知道rfnTlB却一无所知的信息，这是一个隐藏且难察觉的区域。 （3）第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括?自己知道，但他人完全不知道的信息。 （4）第四扇窗：潜在的我。这个区域由口己不知道，他人也不知道的信息组成，这是个有潜力与创造力的领域。 5.各项管理职能中所涉及的沟通类型 （1）计划：阐明H标；分担计划；实丿施计划（2）组织：发布命令；分配工作量；安排职位 （3）领导：授权职责；培训；激励（4）控制：绩效评估；控制生产进度；撰写进展报告 6

25、.管理沟通的含义以及作用 管理沟通是围绕企业经营11标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实际管理H的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。从 本质上讲，管理沟通涵盖纽?织沟通的方方而而，其中包括纽?织内部沟通和纽 ?织外部沟通。 管理沟通的作用包括： （1）管理沟通是润滑剂。不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些 冲突。通过管理沟通，可以使得员工嵋得尊重对方和口己，不仅了解口己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此理解, 建 立信任，融洽 工作关系。 （2）管理沟通是粘合剂。可以将组织中的个体聚集在- 也将个体与组织粘合在一起。使纽织屮的员

26、工在组织的发展蓝图中描绘自己的 思想，或在构建自身的人生道路中促进组织的发展，同时与其他个体紧密协调介作，在实现组织愿景的努力和工作屮，追求个人的理想 和人生价值。 （3）管理沟通是催化剂。通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能、施展才华。好的管理沟通可以通过上司与下屈、员 工与员工的沟通和交流，增进员工对组织11标、愿景的了解与理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，使大家因结一心，众志成城，实 现纟n?织目标。 7.四种管理者类型及其沟通风格 （1）双盲型。 这种类世指的是既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置， 自我充满焦虑与敌意。这种类世的管理者往往采取专横独断式 的管理方式，此时人

27、际交往低效，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。 （2）被动型。这种类型指的是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假而式”的沟通。开始，下屈与上司互和比较满意，但长此以 往，如果上司不愿打开心扉与下属及同事坦诚交流，下属可能对其产生“信任危机”。 （3）强制型。这种类型 ?指的是一味以自我暴露収代反馈，自我至高无上，他人一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝, 言 过其实，以此巩尚自己的地位与威信。山于这种类型的管理者采収强制灌输式的管理方式，下属会对其充满敌意, 会时时感到忐忑不安， 甚至怨愤。 （4）平衡型。 这种类型指的是合理使用棊露与反馈，达到最佳沟通状态。 这种类型的管理者会自

28、由而适度地暴露自己的惜感，及时收 集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡冇效的管理方式。 &管理者四种管理模式 根据任务的性质、员工完成任务所需婆的知识能力以及管理者的判断，管理者所采用的管理模式大致包括以下四种： （1）命令式。此时上司要毫不犹豫地将有关决策迅速准确地传达下去，奖罚分明，管理者日标明确，并且能够控制整个过程，对最 终的结果承担所有责任。 （2）指导式。特点在丁 - 上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的建议和意见，在此基础上才做出决策。管理者必须 充分利用下属的聪明才智，同时又能控制过程与结局。 （3）支持式。权利与责任的转移，下属与上司分担责任，下属视上司为

29、教练。上司基本上以培养下属解决问题的能力为己任，积极倾 听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。 （4）授权式。特点在于尊重并欣赏下属的能力与观点，上司应该寻找合适的下属，向他们授权。不仅给予他们权利，更应给子他们充 分的能力，即所谓的纪要授权乂要灌能。 9.影响管理沟通的主要因素及其影响机制 影响管理沟通的因素主要冇组织内部环境和组织外部环境 组织内部环境 （1）组织结构：组织结构本身为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，因此不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影 响。 （2）亢线职能型结构：这种组织结构存徃着明确的沟通路径，所有的人都明了组织关系与职责。其弱点在于直线管理者必须履彳J

30、： 特定范围内的职责。一纽. 织规模扩人并变得更为负责，管理者就会发现没冇足够的时间、技能和方法去进行管理沟通和提离管理效 率。 （3）炬阵熨结构：这种类型的组织采用双重指令系统去运作复杂的项目产品开发。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令 原则。这种结构利用职能部门化来获得专业化经济，同时乂在这些职能部门之上建立了项目或产品经理。其最大的优点在于技能促进一 系列复杂而独立的项H的协调性，乂保持专家聚集在一起所具有的规模经济性。但是由?丁?矩阵结构会引发新的沟通问题, 因此它耍求 项目经理和部门管理者对共管的资源做出调配，并对任务、目标的认识达成- ?致。显然，矩阵型结构对管理沟通提出了

31、更高的要求，也 使管理者血临更大的挑战。 （4）组织文化。组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。一方面, 组 织文化的建设与推广离不开管理沟通；另一方面，管理沟通的展开乂与开明、积极、向上的组织文化息息相关。 组织外部环境 组织外部环境包括两个层面：第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投融资机构、行业协会和政府部门纽成；第二，一般 环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。外部环境的最大特点是具冇不确定性，即环境的复杂性和多变 性。 10.改善管理沟通的方法 为了达到有效管理沟通的H的，组织和管理者有必要若眼于以下

32、方面： （1）重构组织结构：在激烈的市场竞争中，由丁- 外部环境变化以及内部规模扩张而导致的弊病和混乱，常常使得传统的直线型组织 结构无法适应企业发展需耍。因此，为了跟上时代的步伐，组织必须进行结构重组。 （2）营造新兴的组织文化。随着新技术和设备的应用，纽织文化小员工队伍结构发生了很大的变化。广大知识员工的出现对纽织固 有文化提出了挑战，员工的激励与沟通会随着他们的工作性质、技术水平的不同发生变化。因此, 组织中应该营造一种开放的、 学习的、合作的文化氛围，以满足员工对受尊敬和实现自我的需耍。 （3）健全完备高效的沟通网络。太多的因素会诱发组织内部模糊和不确定性的产生，变幻莫测的环境对能造成

33、组织在一个及其模糊 的状态下做出决策。而健全完备高效的沟通网络可以为这种不确定性做准备，降低这种尚有的模糊性，以适应多变的环境。 （4）提升管理沟通能力。有效沟通能力是企业成功实施管理的关键。主要从四个方面随时调整自己的沟通风格：第一，感同身受； 第二，高瞻远帼；第三，随机应变；第四，超越自我。只有这样，管理者才能真正从传统的计划与预算、组织与人事以及控制，转向确 立公司愿景、开发人力资源和激励员工互动。 11.组织沟通的含义及类型 组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力利约束力中达到一种平衡。组 织沟通一般分为两大类型：内部沟通和外部沟通。根

34、据不同的沟通路径、形式和载体，组织内部沟通包括纵向沟通、横向沟通和斜向沟 通。 12.三种下行沟通形式之间的区别 （1）反映长期的事实、意见、想法或打算，被视为第一类信息，交流传达此类信息的沟通，成为笫一类沟通。此类沟通多采用书而形 式。 （2）传递的信息跨度为几个星期至几个月（不超过一年），时间概念上包括过去的或将來的，被视为第二类信息，其沟通被称为第二 类沟通。此类沟通多采用书面形式和会议形式。 （3）时间跨度最小，基本上只涵盖每H例行工作的信息，此类信息被视为第三类信息，其沟通被称为第三类沟通。此类沟通多采用 简短的书而和非书而形式。 13.下行沟通的目的、形式、障碍、策略 目的： （1

35、）让员工知晓企业重大活动（2）突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度。 （3）考察员工所享受的各种福利待遇（4）探讨员工在企业屮的职责、成就和地位 （5）了解有关的社会活动、政府活动和政治事件对企业的影响 （6）了解企业对社会福利、社会文化发展和教育进步做出的贡献 （7）让员工的家属了解企业，致力于营造凝聚力（8） il噺來的员工看到企业的发展历程 （9）让员工了解不同部门发生的各种活动（10）作为外界了解企业发展的窗口 形式： （1）反映长期的事实、懣见、想法或打算，被视为第一类信息，交流传达此类信息的沟通，成为第一类沟通。此类沟通多采川书而 形式。 （2）传递的信息跨度为儿个星期至

36、儿个刀（不超过一年），时间概念上包括过去的或将來的，被视为第二类信息，其沟通被称为第 二类沟通。此类沟通多采用书而形式和会议形式。 （3）时间跨度最小，基本上只涵盖每日例行工作的信息，此类信息被视为第三类信息，其沟通被称为第三类沟通。此类沟通多采用简 短的书面和非书面形式。 障碍： （1）管理者的沟通风格与情境不-?致（2）接收者沟通技能上的差异 （3）沟通各方心理活动的制约（4）不善倾听（5）草率评判（6）编码环节语意上的歧义。 策略： （1）制定沟通计划：笫一，必须将相关事宜及时通知有关方；第二，必须鼓励、培育和建立一个稳定的双向沟通渠道；第三，必须将 公司计划、指令和目标告知员工；（4）

37、必须就有关重大事件及时与员工沟通；（5）划拨足够的资金和工作时间实施公司的沟通 政策 （2）精兵简政，减少沟通环节（3）去繁从简，减轻沟通任务（4）授权的加盟（5）言简意赅，提倡简约的沟通 （6）启用反馈（7）多介质组合（8）头脑风暴式会议 （9）减少抵触和怨恨：笫一，掌握事实；第二，了解当事人的想法；第三，私下处罚员工；第四，对事不对人；第五，不要意气用事 14.上行沟通的目的、形式、障碍、策略 目的： （1）为员工提供参与管理的机会（2）减少员工因不能理解下达信息而造成的失谋 （3）营造民主式管理文化，提高组织创新能力（4）缓解工作压力 形式： （1）意见反馈系统（2）员工座谈会，应注意：

38、第一，授好在一种非正式的气氛卜- 举行。第二，由一位能活跃气氛的人员主持会议。 第三，引导员工就关键话题展开讨论（3）巡视员制度。 障碍 : （1）封闭的企业文化（2）内部沟通机制不健金（3）信息失真。 策略： （1）建立信任。如呆上级対卜屈充满信任，表现为他対F属下一步将采取的行动有很人把握。 （2）采用走动管理。通常冇以下方式：第一，共同进餐；第二，四下走动；第三，深入工作现场。 15.横向沟通的含义、作用、障碍、策略 含义：横向沟通是指沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层而上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。 作用 : （1）确保组织总目标的实现（2）弥补纵向沟通造成的

39、不足 障碍 : （1）部门本位主义和员工短视倾向（2）叶障目，对公司的组织结构抱有偏见 （3）性格冲突。每个人因其独特的工作领域、成长经历和生活体验，会形成独特的思维方式和沟通方式。如果缺乏对沟通对象的特定 沟通方式了解，会导致沟通失败。（4）猜疑、威胁和恐惧。 16.团队与群体的区别 群体的类型多种多样，有的可能是为了某个倡议，有的可能是为了共同的志趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。团队不 只是一群人，团队是- 群具冇共同日标的人，他们为了完成某项特点的任务，需要共同承扌H领导职能，需要互相协作。 17.不同团队决策类型的特征 （1）沉默型。当团队屮有人提出想法或建议时，不经过团

40、队成员的共同讨论就被放弃。这种类型的团队缺乏沟通，属于无效团队。 （2）权威型。在这种团队中，由领导者一人做出决策，团队成员也可能参与讨论。这种类型的团队缺乏民主的决策机制，沟通不畅， 属于无创造力团队。 （3）合伙型。这种类型中，少数团队中的实力派成员结成-ffi,当他们提出某个观点或发表意见时，虽然不少人会持不同意见，但没 有人愿意打破这种表而一致的局而。这种类型的团队缺乏民主氛围，属于孤立型团队。 （4）少数服从多数型。这是一种被广泛采用的团队决策模式。有利于营造和谐气氛，属于较民主的团队。 （5）比较一致型。在这种类型中，在一个建议达成共识的过程中，对丁?某些决议或方案，即使有人持不同

41、或相反意见，他也会从团 队的整体利益出发采取保留意见，与团队其他成员达成- 致。这种类型的因队鼓励参与, 培养民主集中意识，属于趋同型团队。 （6）完全一致型。 在这种类型中， 一个观点或建议已经捉出，便得到团队成员的普遍认同和采纳。这种类型的团队建立在和互高度的 信任和支持的基础上，属于窩效的团队。 18.正式沟通网络的四种形态及其特点 （1）链式沟通网络。这是一个平行网络，其屮居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，网络中的其他人则可分别于其他两个人沟 通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，具有五个层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。屈丁控制 型结构。 （2）环式

42、沟通网络。这种网络形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，衣示五个人Z间一次联络和沟通。其中，每个人都 可以同时与两侧的人沟通信息。这个网络可以激励成员。 （3）轮式沟通网络。这是一种纵向的沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种网络集中化程度高。 （4）全通道式沟通网络。这是一个开放型网络，每个成员之间都有一定的联系，彼此了解，网络中的沟通渠道很多，组织成员能够 紧密合作。学习型组织和自治性团队属于这种沟通形态。 19.群体的类型以及影响群体凝聚力的因素 群体的类型： （1）结构型群体。（2）协调性群体。任务小组的最常见的是以协调为目的的群体。（3）决策性群体。 影

43、响群体凝聚力的因素： （1）领导的要求与压力（2）成员的共同性（3）群体的规模（4）信息沟通的程度（5）郡体与外部的关系 （6）成员对群体的依赖性（7）群体的地位（8）目标的实现 20.团队沟通的要素 （1）规范的制定。在团队屮需要制定规范以约束成员的个体行为。 （2）成员的角色。可以分为消极的角色和积极的角色。消极的角色中包括：绊脚石；自我标榜者；支配者；逃避者。积极的角色屮 包括：领导者；谋略者；信息员；协调员；评佔者；激励者；追随者；旁观者。 （3）领导的索质。沟通能力能够充分反映一个人是否具有领导潜质。包抓腔任能力；值得他人信赖的能力；适应能力；把握方向的 能力；敬业精神。 21.成功

44、团队的特征 （1） It|队中所有成员有明确团队H标，并能全身心投入 （2）团队成员具冇强烈的归属感和责仟感 （3）团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力 （4）团队成员枳极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策 （5）团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音 （6）一旦做出决策，团队成员会全力以赴加以实施 （7）团队的人员构成具冇灵活性，根据任务的需要可随时调整 （8）团队成员关注客户，注重与外界有效沟通 22.团队决策的模式及技巧 模式： （1）议会讨论法。 （2）冥想法。第一步，界定问题；第二步，分析相关数据或信息；第三步，提出可行性方案；第阿步，权衡各种方案的利弊；第五 步，实施故佳方案。

45、 （3）头脑风眾法 (4)德尔菲法。第一步，监替小组就某一问题设计出一套问卷；第二步，解答小组成员在互相不联络的情况卞，单独完成问卷。 第三步，监督小组将答卷汇总，整理数据，并撰写摘要，供决策者使用。 技巧： (1)标准议程七步法。第一步，了解团队必须完成的任务；第二步，识别问题：第三步，收集信息；第四步，制定标准；第五步, 形成 预案，集思广益；第六步，根据有关标准检测各个方案；第七步，挑选赧佳方案。 (2)点式计划法。第一步，团队成员集思广益，记录各自观点；第二步，每位成员区分自己的重要观点和不重要观点；第三步，张贴各 自观点，互相评判观点的重要性；第四步，汇总和整理。 23.不同发展阶段

46、的团队沟通 (1)初创阶段。这个阶段的团队成员或者表现出谨慎，即通过评价其他成员的态度和能力，來决定自己怎样做比较合适，他们对团队 的归属是暂时性的。 (2)初见成效阶段。这 - ?时期的团队沟通农现为相互竞争型。这一阶段，尽管团队成员提出了有关团队的使命、目标、运作规范等问 题。但团队本身仍旧只是名义上，尚未形成团队文化。 (3)持续发展阶段。这一时期的团队沟通表现为和谐融洽型。此时，团队成员建立起了大家认可的正式或非正式的团队运作规则和工 作程序，团队成员Z间的合作比竞争显得更为重要。 (4)成熟阶段。此时团队一方面更具协调感，另一方面也有变得停滞的危险。山于团队成员都了解各自的观点和办爭

47、方式，因此会变 得口以为是，做事很容易想当然而不深思熟虑。 24.会议中的主要角色及其职能 (1)主持人，职能包括：引导；激励利控制。会前：明确会议目的、起草议程、决定参加会议的人员、会议举行的时间地点，并准备材 料。会议期间：营造合适氛围、宣布会议开始、控制会议进程、确认行动和职责以及宣布会议结束。会后：重新检査会议记录、评佔会 议成果以及使所有成员都明确会议结果。 (2)其他与会者。 会前 : 了解会议议程并阅读有关资料，明确会议主题和目的，确认在会议讨论中又哪些项目于自己相关, 并对 这些相关 内容有所考虑。明确会议时间和地点。会议期间：注意倾听他人的观点，积极参与会谈，并且对所讨论的问

48、题充满兴趣, 对涉及H己工作 的决策、行动计划，应做好详细记录。会后：权利贯彻会议精神，完成会议期间所分配的任务。 (3)会议秘书。会前：应详细检査会议的日期、时间、通知与会成员以及分发必要地背景资料。会议期间：记录会议时间、参加人数、 会议内容以及报告人和会议结束的日期。会后：撰写会议备忘录，核对必要地事实和数据，与主持人协商以及分发会议备忘录。 25.组织有效会议的策略 (1)不搞形式主义。只有在需耍多方协商或有较多信息需耍在一立范围内迅速传达的情况下才召开会议。 (2)明确会议的目的。用书而的形式将会议的目的记录下來。 （3）提前分发会议备忘录。在会议召开Z前，应以备忘录的形式提前通知与

49、会者，以便使他们冇充足的准备时间。 （4）选择合适的与会者。主要邀请那些能起到积极作用的人参加会议。 （5）控制好会议进程。按照议爭议程上的安排按照召开和结束会议。 （6）分发会议简报。在会议结束的24小时之内将会议简报分发下去。应该列出所作出的决策以及耍求采取的主耍措施的具体日 期和具体负责人。 26.危机的特征 （1）突发性（2）破坏性（3）不可预见性（4）紧迫性（5）信息不充分（6）资源严重缺乏 （7）挑战性（8）悄绪失控性（9）舆论关注性 27.危机形成和发展的四个阶段 28.危机管理者需要具备的基本素质 （1）具冇强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机发展（2）能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战 （3）口才良好，善于沟通与倾听（4）在组织中拥有权威 （5）富有同情心，善于运用非语言与人交流（6）保持冷静、沉着、细心 （7）精力充沛，能进行长时间工作（8）拥有危机沟通的知识和技能 29.危机前、危机初至危机中以及危机后的沟通方法 危机前的沟通： （1）危机调查。就是通过民意测验、问卷、形彖调研及交义审计等调查研究方法，与组织内部和外部进行广泛沟通，以了解企业的