《管理学原理》复习要点.doc.pdf

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1、考试题型 、判断题(1*10=10) 二、单项选择题(1*15=15) 三、简答题(5*4=20) 四、计算画图题(10*2=20) 五、案例分析题(10+15=25) 八、论述题 (10*1=10) 复习要点 管理概述 1、管理的定义及其产生的原因。 结论1:从形式上看，管理是一个说不清楚的东西； 结论2：从内容上看，管理就是协调； 结论3：管理的实质是实现目标的一种手段； 结论4：管理的功能就是以最少的投入获得最大的产出； 结论5：管理就是管人理事； 结论6：管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的系统过程 管理产生的原因在于欲望的无限与资源有限间的矛盾； 2、管理的基本职能。 计划、组

2、织、领导、控制 3、管理者的分类 ( 按地位 ) 及其职责。 高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注 重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作 实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指 令。他们主要关心的是具体任务的完成。 4、管理者的职权： 支配权、强制权、奖赏权。 5、管理者应具备的三种基本技能。 概念技能、人际技能、技术技能 二、管理思想的演变 1 西方管理思想的整体图像。 科

3、学管理理论、人群关系理论分别由谁提出？称号、国籍、 著作？该理论的主要内容是什么？ 该理论的基木观点是什么？ 法约尔现代经营悸理Z父法国 工业管理和一般管理韦伯“古典组织理论”的创始人社 会和经济组织的理论 他认为管理的成功取决于是否灵活地贯彻管理的一系列原则主要贡献是提出了“官僚组织结构理 论，或称“理想的行政组织体系理论”， 2、 泰勒科学管理之父美国科学管理原理 科学管理的核心是提高劳动生产率员 劳动方法、工具、材料的标准化. 差别计件工资制 职能工长制 例外原则 3、一?般管理理论、 梅约行为科学的创始人美国工业文明中人的问 题、 工业文明的社会问题工人是“社会人”， 是复杂的社会系统

4、的成 企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式 组织 新的领导能力在于提高工人满意度 官僚组织理论分别由谁提岀？称号、国籍、著作 ? 有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。定量管理思想的 核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。定量管理思想主要包括三个分支：管理 科学、作业管理和信息技术在管理中的运用。 世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。 权变管理思想主要包括系统理论、权变理论、过程理论等。 其中最具代表性的是巴纳德的经理的职能、弗雷德?菲德勒的让工作适应管理者、孔茨和奥? 唐奈合著的管

5、理学。 三、计划 1、管理环境的构成。 内部环境组织文化、经营条件 外部环境一般环境、任务环境 2、目标制定的SMART原贝IJ。 明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时.资源 是有限 的，就只能将努力集中于彘重要的爭情上，每一层面的目标数量要有一定的限制； 目标表述要简明扼要 . 易懂易记。 如果目标无法衡量，就无法检杳实际与期望之间的差异。为此，目标值 不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述， 衡虽方法不应是主观判断而应是容观评价。 目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会彩响目标作用的发挥 O 目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确

6、定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职 责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。 目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延， 即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。 3 组织目标的作用。 1）组织目标是组织进行计划决策的基本依据 2）组织目标是组织内部分工和协调的准则 3） 组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据 4、目标管理的基本思想和实施步骤。 目标管理（目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法）基本思想1）以目标为中心 2）强调系统管理 具体的 Specific 可

7、衡量 Measurable 能实现 Attainable 相关联 Relevent 有时限 Time一 bound 4) 组织目标是重要的激励手段 3）重视人的因素 实施步骤1）目标的制定和展开 2）目标的实施 3）总结和评价所取得的成果 5、计划的表现形式及分类 目标、战略、政策、规章制度、预算、规划 按广度：战略计划和行按对象：综合计划、部门计划和项目计划 动计划按效用：指令性计划和指导性计划 按时间：长期计划、中期计划和短期计划 6、计划的作用。 提供方向 有效配置资源 适应变化，防范于未然 提高效率，调动积极性 为控制提供标准 7、决策的定义。 决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可

8、行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 8、管理决策学派的代表人物是谁？其主要观点是什么？ 科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过 程。 9、为什么在决策中采用满意原则而不是最优原则？ 最优方案既不经济又不可行 1）最优方案是建立在完全信息基础之上的2）最优方案条件苛刻，可遇而不可求。 3）人的理性是有限度的。 决策结果是满意方案 在诸2方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方 案。 10、理性决策的过程。 11 头脑风暴法、决策树法、不确定型决策法。 四、组织 1、组织结构设计的过程。 岗位设计：工作专门化

9、部门化：工作归类 确定组织层次 2、区分常见的部门化方法：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化。 3、管理幅度和组织层次的概念及其相互关系。 组织层次与管理幅度成反比 4、何为扁平结构？何为锥形结构？其优缺点是什么？ 扁平结构（管理幅度较大，组织层次较少） 优点: 可以节约管理费用； 要求上级授权； 组织层次少，信息传递的渠道短，有利于沟通 缺点： 上级主管负担较重； 有失控的危险； 要求管理人员有较好的素质。 锥形结构（管理幅度较小，组织层次较多） 优点： 可以进行严密的监督和控制； 指挥统一，决策迅速。 缺点： 察 觉 和 分 析 问 题 明 确 决 策 目 标 制 订 可 行

10、方 案 分 析 比 较 方 案 选 择 满 意 方 案 实 施 决 策 方 案 上级往往过多地参与下级的工作； 管理费用多； 组织层次多，信息传递慢，容易失真。 5、常见的组织结构形式（直线- 职能制、事业部制、矩阵制） 的图形、优缺点及适用范围。 特点：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指 挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点: 既保证了集中统一指挥, 又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷: 直线与参谋间的矛盾；不利于培养全面的管理人才；由于分工过细，规章多，因而反应较慢。 特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门

11、实行分权管理（独立核算、自负 盈亏的利润中心）；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力。 优点: 统一管理；多种经营；专业化分工；有助于培养高层管理人员。 缺陷: 人员要求高；机构设置重叠，管理费用增加；各事业部重视眼前利益，本位主义严重, 调度和 反应不够灵活。 - 直接领导 “间接领导 矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在 一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。 优点：有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能；可避免各部门的 重复劳动，加强组织的整体性；增加了组织的机动性和灵活性。 缺点：由于各成员隶属于不同

12、的部门，项目负责人对他们缺乏应有的约束和激励措施；由于项目负 责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，容易造成矛盾。 6、区分三种权力类型：直线权力、参谋权力和职能权力。 直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系 职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力； 7、直线权力和参谋权力之间的关系。 直线指挥，参谋建议 8、授权的定义及其益处。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而 行动。 有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 有

13、利于激励下级，调动下级的工作积极性； 有利于培养、锻炼下级； 可以充分发挥下属的专长。 10、集权与分权的优缺点。 集权的优缺点 优点： 政令统一，指挥方便，便于管理者统筹全局； 有利于形成统一的企业形象； 集中力量应付危局； 缺点： 不利于发展个性与特色； 缺少弹性和灵活性，降低组织对外部环境的适应能力； 不利于调动下级的积极性，下级容易产生依赖思想； 分权的优缺点 优点： 集也广益，充分发挥下属的积极性和主动性； 具体问题具体分析，因时因地制宜地制定具有自身特色的决策； 不易独断专行； 缺点： 组织整体利益容易被忽视； 各自为政，组织中各个部门，各个层级的矛盾与冲突难以协调； 五、领导 1

14、、领导影响力的来源（领导权力的构成）。职权威信 2、领导行为理论：勒温理论、四分图理论、管理方格理论。 9、影响组织集权与分权的因素。 I、?级管理者的 领导行为理论 厂领导行为理论着重研究领导者的行为和风格对领导有 效性的影响上。 咼关系咼工作1 I 团队式管理 1、勒温理论 专制式作风 ?决策定位于领导个人 ?独断专行； ?惩罚为主； ?很少参加群体活动； 民主作风 领导者的 工作作风 放任自流 式作风 ?权力定位于组织中 的每一个人 ?无政府管理 ?权力定位于群体 ?群体参与决策； ?根据下属的能力. 労 趣安排工作； ?积极参与群体活动; 2、四分图理论 研究者认为，以人为遛和以丁作为

15、區的领孑方式是相互联系的。一个领 导者只有把两者相互结合起来, 才能进行冇效的领导。B|J最佳的领导 行为 是既要以人为重，又要以工作为重。 _ _ nJ 一 3、管理方格理论 o (1.1)贫乏型管理：不称职的管 理。 0 (9?1)任务型管理：员工没有 进取精神。 O(1.9)倶乐部型管理： 轻松的领 导力式，但缺乏效率。 O (9.9)凶队世管理：I办 调配合 的管理方式。 0 (5.5)屮庸Z道型管理 : 比较传 统的管理方式。 3、领导权变理论：费特勒模型、 应变领导模式理论。 领导权变理论： 权变理论：不存在着一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。

16、领导方式 =彳( 领导者特征，追随者特征，环境) 领导行为： ?:? 以人为重 ?:? 以工作为更 高关系高关系 低工作高匸作 低关系低)?乐 低工作 高工作 关心工作 以 人 为 重 以工作为重 领导者特征：领导类型 被领导者特征：下属的成熟程度 环境：工作性质、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等 费特勒模型 费特勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所 处的环境相适应。 三种权变因素：职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 一种分析模式：LPC （最不喜欢的同事，Least preferred coworker

17、）量表。该量表主要内容是询 问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为 是工作任务型的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为是 人际关系型的领导。（高LPC型领导方式） 应变领导模式理论 应变领导模式理论认为：成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。所谓成熟度，是 指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。 任务成熟度是相对于一个人的知识和技能而言的。若一个人具有无需别人的指点就能完成其工作的知 识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的。 心理成熟度是与做

18、事的愿望或动机有关，如果一个人能自觉地去做，而无需外部的激励，就认为他有 较高的心理成熟度。 4、如何提高领导工作的有效性？ 管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把 握。 管理者要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是管理者之 所以能够影响他人的基础。 要成为一名优秀的领导者，则必须掌握沟通的方法、激励的技术和指导部属的技巧。 5、麦格雷戈的X-Y理论的主要内容。 X理论：人生来就是懒惰的，他们厌恶工作并尽可能地逃避工作 普通人都没什么抱负，他们对生理和安全的需要高于一切 他们也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导 Y理论：工作中体

19、力和脑力的消耗就像是游戏或休息一样自然，厌恶工作不是普通人的本性外来的控 制和惩罚，并不是使人努力达到组织目标的唯一手段，人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标 人的自我实现的要求和组织需要的行动之间并不矛盾，对目标执着追求而取得成功就是一种 报酬 人是有责任心的，在适当条件下，人们不但愿意接受和承担一定的责任，而且还追求责任， 逃避责任、缺乏抱负和强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性 人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造性在现代工业社会条件下， 普通人的智力只得到了部分的发挥 6、激励的基本原理。 理论、强化理论分别由谁提出？其主要内容是什么？如何应 用？ 马斯洛：需求层

20、次理论 人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升; 需要的存在是促使人产生某种行为的基础； 当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用; 赫茨伯格：双因素理论 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。激励因素是以人对工作本 身的要求为核心的 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性弗洛姆 : 期望理论 人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定 釆取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要 有关。 激励力量 (”)=效价(V)X期望值(E) 亚当斯 : 公平理论 人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，

21、而且受 到相对报酬多少的影响。 每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。斯金纳：强化理论 内容型激励理论 - 激励的段必须针对被激励者的没 有得到满足的需求 , 而且 要随着被激 励者需求的变化而 愿意 行为改造型激励理论 过程型激励理论 7、激励理论 : 变化。 通过合理分配任务、培训和授权等 段，创造条件便被激励者能够采 取相应的行为，并迪过明确日标要 求引导和规章规范其行?为。 根据被激励者的行为结果有助F组 织目标实现的程度给r公 平的奖惩， 而且奖惩的内容必须能够影响被激 励者个人口标的实现程度。 能够做且做 - 继续做止确的事 需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平 人

22、具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消 极行为，把消极行为转化为积极行为。 几种行为改造策略： 正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。 负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。 不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。 惩罚：对不良行为给予批评或处分。 常用的激励方法 工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情； 成果 奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环； 培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神 和工作能力。 六、控制 1、 控制的基本过程。 1）确定控制标准 2）衡量实际业绩 3）进行差异分析 2、 控制的基木原则。 重点原则、即时性原则、灵活性原则、经济性原则 3、控制的类型。（事前、事中、事后） 注: 加粗部分为重点掌握内容，一般涉及简答、计算、案例分析及论述题。 4）釆取纠偏措施