人力资源管理概论彭剑锋.pdf

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1、第一章企业核心能力与人力资源管理 第一节企业的核心能力要素与人力资源管理 一企业的核心能力。 1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。 企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部， 内生战略学派（通过人力资源管理）与外生战 略学派。 2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。 美国著名的战略管理专家Gary Hamel 和 C.K.Prahlad 于 1990 年在哈佛商业评论上发表 公司的核心能力 ，首次提出企业的“核心能力”这一概念。 核心能力四个特征： 第一，价值性（ VALUABLE ） 。价值 =收益 /成本。收益与成本之比必须大于1，否则企业得

2、 不偿失。 VALUABE位例四个特征之首。 第二，独特性（ UNIQUE ） 。 第三，难模仿性（ INIMITABLE）. 第四，组织化（ ORGANIZED ）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。 任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。 3.企业核心能力的来源-智力资本。智力资本为组织资本和人力资本。 二人力资源以及人力资源管理。 1.人力资源及其特征。 2.人力资源管理及其主要职能。 本书对人力资源管理概念的定义： 人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、

3、技术和方法的总和。 3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。 第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。 一 “战略 - 核心能力 - 核心人力资本”模型 1.SNELL 模型的主题 2.模型的基本思路和主要内容。 人力资本的分层分类管理与核心人力资本。 企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、 通用型人才和辅助型人才四类，并针对不 同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。只有核心人才是企业知识管 理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。 二人力资源管理实践获取竞争优势的模型。 战略管理专家迈克。波特在竞争优势一书中提出企业的竞争优势可分为三种，即成本 领先、产

4、品差异与集中化。现今主要关注成本优势和产品差异。 三国内人力资源管理的主要模型与观点。 1.基于任职资格提生的战略人力资源管理模型（彭剑峰等人）。 该模型的核心在于形成“战略 -组织 -人力资源” 传导机制， 并通过企业的任职资格提生、 组织变革来有效支撑企业的战略转型，全企业实现战略目标的能力获得全面提生。 （1）企业的 KPI 体系。 企业的战略落实到经营管理系统，必须转化为企业的KPI 指标体系，即美国战略管理专家 卡普兰和诺顿所提同的平衡记分卡中所包括的财务指标和非财务指标。财务指标为：利润、 收入、 成本等方面。 非财务指标指企业在客户、内部经营过程、学习和成长方面要达成的目 标，如

5、市场占有绿、管理体系变革、员工培训效果等。 (2)企业的 KPI 体系 -企业的组织模式。 一企业的组织模式主要包括：企业的组织结构、业务运作流程、业务运作模式。 （3）企业的组织模式-企业的任职资格系统。 任职资格系统： 员工行为能力和素质要求。行为能力： 知识、 技能和经验要求。素质要求： 动机、个性和兴趣等个人特征要求。 （4）通过任职资格的提生获得企业的核心能力的提高。 2.基于 GREP 改进的战略人力资源管理模型（文跃然）。 四，人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据。 第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 一人力资源管理在现代企业中的角色定位。 战略伙伴，

6、专家（顾问）、员工服务者、变革的推动者。 二人力资源管理的职责分担 人力资源管理不仅是人力部门一个人的事。在企业中， 人力管理的主要责任主体包括：公司 高层管理者、直线管理人员、人力资源部和公司的每一位员工。 三人力资源管理和人力资源部门的职责。 重点研究四个主要职能： 四，人力资源管理者的素质模型。 第四节人力资源管理的历史、现状与末来。 企业与员工关系的新模式-以劳动契约和心理有契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。 第二章战略性人力资源管理系统设计 企业人力资源管理系统的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制。 第一节，战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 企业人力资源管理的

7、哲学基础与理论依据：一，基于对企业的使命追求和企业的组织与工作 系统的深入认识，它决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作。二，基于对人性的尊 重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握，它决定了企业应 该如何来激发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命、愿景与目标。 一 。企业的使命、愿景与战略 企业的成长与发展必须依赖于两方面的依据：一，企业可持续发展的理念依据，即企业的使 命与愿景。二 ,企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。 二， 。组织系统研究。 组织设计的原理主要包括：组织模式的选择、部门设置和流程梳理。 组织模式：直线职能制、事业部制、集团公司制

8、（不常见，与事业部制类似）、项目制、矩 阵制等。 三， 。职位系统研究。 职位的投入产出模型：投入-过程 -产出 人力资源管理系统对于职位的关注主要体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息， 包括组织中的职位结构、权责、 任职资格要求以及职位之间的关联等。二是职位的相对价值 以及由此所决定的职位价值序列。获取这两个方面的途径：职位分析和职位评价。 职位分析：收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、 业绩标准、人员要求等基本因素。（以组织中的职位以及任职者为研究对象） 职位评价：为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。 四， 。人性的基本假设。 1

9、.X 理论与 Y 理论。 （美国管理学家道格拉斯。麦克各雷格） 一个管理者关于人性的观点是建立在一系统特定假设的基础这上的。管理者青向于根据这 些假设来塑造自己对下属的行为。 X 理论是悲观的、静态的、僵化的。控制主要来自于外部，由上级来强制下级工作。 Y 理论是乐观的、动态的和灵活的。强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来。 2.超 Y 理念。 3.人性的正态分布模型。 （何凡兴，超XY 理论） 五， 。人的内在能力结构与特征。（素质模型） 1973 年买克利兰在美国心理学家杂志上发表了测量素质而非智力，为素质理论的诞生奠 定了基础。 1970 年使用 BEIS 行为事件访谈法测量外交官

10、。 六人力资本价值理论。 第二节战略性人力资源管理系统的组成要素 在完成了对组织和工作系统的研究，和对人的内在特征与规律的深刻把握之后，就形成了整 个人力资源管理体系设计的基础，其直接的成果表现为组织结构、职位说明书、 素质模型与 人力资源哲学。 在这些基础上， 企业就可以展开对人力资源管理系统的职能模块的设计。五 大职能模块： 基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业生涯 规划的培训开发体系、 以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理 体系。人力资源管理的四大功能：选人、用人、留人和育人。 一基于战略的人力资源规划。 1， 。人力资源的供求分析。（

11、数量与质量） 企业现有人力盘点，确定现有人力与未来人力需求之间的差距，从而为制度具体规划和设 计人力资源管理的其他职能模块奠定基础。 2， 。确定企业人力资源规划的目标。 目标：一，企业人力资源总量目标。二，人力资源结构优化目标。三，人力资源素质提生目 标。 3，确定实现人力资源规划目标的具体措施。 措施：人力资源管理体制调整计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提生计划（素质模 型的应用）和人员解聘退休计划。 二， 。人力资源的获取与人力资源配置。 三， 。基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。 两大核心、三个层面、四大环节。 两大核心： 基于战略和职业生涯规划：既要考虑企业战略与经营目标对

12、人力资源的要求又要 考虑员工的职业生涯发展需求。 三个层面：制度层、资源层和运营层。 四大环节： 组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、 培 训计划制定（课程与教材设计）、培训活动组织实施、培训效果评估。 四，以职位和能力为基础的薪酬体系。 主要考虑： 1.薪酬的支付形式。 总体薪酬 =基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利（ 1，国家要求。2，独特福利） 2.薪酬支付的依据。 四种： 1，以职位为基础（职位价值评价），2，员工能力。3，通过绩效评估。4，借助外部 劳动力市场对员工价值进行评价，以市场为基础。 后两者是对前两者的补充。 3，薪酬设计的模型。 薪酬

13、设计的基本原则（米儿科维奇）：内部一致性、外部竞争性、激励性（报酬与业绩挂钩） 与管理的可行性（计划、预算、沟通、评估）。 4，薪酬设计的操作技术。 五， 。以关键业绩指标（KPI）为核心的管理体系。 1， KPI 指标考核体系的概念。 2， 以 KPI 指标为核心的绩效管理系统。 （1）绩效计划制订。 （2）绩效辅导阶段。 （3）绩效考核阶段。 （4）绩效反馈与面谈。 （5）绩效结果的应用。 第三节，。人力资源管理的机制。 四大机制。 一， ，牵引机制。 通过以下模块来实现： 1.职位说明书。 2.KPI 指标体系。 3.企业的文化与价值观体系。 4.培训开发体系。 二， 。激励机制。 1.

14、薪酬体系。 2.职业生涯管理与生迁异动制度。（职务等级和职能等级） 3.分权与授权机制。 三， 。约束机制。 1， 以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系。 2， 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。 四， 。竞争淘汰机制。 1 竞聘上岗制度。 3.末位淘汰制度。 （开除、调岗、降职） 五，四大机制的重心在于企业人力资源价值链（创造、评价、分配）管理的整合。 第五节人力资源管理系统的业务运行 通过人力资源管理系统的两大基础（职位分析与评价、素质模型） 及五大模型来实现人力资 源管理选人、用人、留人、育人的职能。 一， 。职位分析（形成职位说明书）与职位评价。 （1）职位说明书中的职位描

15、述为素质模型的构建提供了关于工作内容和工作特性方 面的信息， 为人员招聘录用提供了用人要求和标准，为职位评价提供了关于职责 大小、贡献大小、工作难度等信息。 （2）任职资格 （3）通过职位评价形成职位等级，为薪酬体系的设计提供依据。 二。 ，素质模型。 （1）素质模型为人员招聘录用提供了用人的素质要求；为人力资源配置提供了人员配 置标准与依据。 （2）为绩效管理系统提供了能力测评内容和测评的工具和方法。 （3）在以能力为基础的薪酬体系中，可以像职位评价一样，为薪酬体系设计提供标准 依据。 三， 。人力资源规划。 四，培训开发系统。 五，绩效管理系统。 六，薪酬管理体系。 第三章人力资源管理的基

16、础- 职位分析与职位评价 第一节职位分析及其运用 一， 。职位分析的发展脉络及范畴界定。 1， 。职位分析的历史沿革。 （1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表。 （2）职位分析的发展：公平管理 （3）职位分析的兴盛：反歧视运动。 （4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 （5）现代职位分析的主流：定量化与个性化。 2， 。职位分析的范畴界定。 主要成果：职位说明书及职位分析报告。 二， 。职位分析的战略意义及作用。 1， 。职位分析在战略与组织管理中的作用。 2 职位分析在人力资源管理中的基本用途。 职位分析在人力资源管理中的主要用途 三， 。构建目标导向的职位分析系统模型。

17、1， 。职位分析的原则。 2 职位分析的系统模型。 3， 职位分析需要收集的信息类型。 工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息。 4， 。职位分析的信息来源。 四个方面：企业所在行业与产业的职位标杆或职位标准（产业/行业标杆：美国职业名称大 词典、职业信息网、职业数据）、企业内在的组织层面的信息与期望（组织内部文献）、组织 内部与职位相关的各类人员、外部的组织或客户。 5， 。职位分析的成果形式。 （1） ，职位说明书：1，职位描述，2，职位的任职资格要求 （2）职位分析报告。 6， 。构建目标导向的职位分析系统。 一个职位分析项目可以胜任2-3 个具体目标，建立职位分析导向

18、的意义并不在于建立单一 目标，而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。 四， 。职位分析方法。 1， 。通用职位分析方法。 （1）访谈法。 （结构化与非结构化）是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、 最有效的方法。 是指两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。（对中高层管理职位进行深度分 析的最好方法） 需要把握以下关键点： 访谈者培训：在开始前就对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在开始前一星期左右事先通知访谈对象，以访谈指引等书面形式告知其访谈 内容。 技术配合：在访谈之前，访谈者应事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析 问卷初步收集、整理与汇总职位信息

19、，形成对职位的初步印象，找到访谈重点。 沟通技巧：把握访谈节奏，防止出现“一边倒”的现象。 信息确认： 访谈过程中， 访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认，在访谈结束前， 应向被访谈者复述所获信息要点，以得到其最终的认可。 （2）非定量问卷调查法。 广泛运用的方法之一。 以书面的形式， 通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现。 几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查形式。 职位分析问卷：定量结构化问卷和非结构化问卷。 （3） ， 。SMES 会议法（ SUBJECT MATTER EXPERTS ，主题专家会议法） （4） ， 。文献分析法。 一般用于收集工作

20、的原始信息，编制任务清单初稿。 （5） ， 。工作日志法。 （通过任职者在规定时限内，记录工作活动与工作任务） 同文献分析法一样，工作日志法主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析访 求提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。 使用工作日志法需要注意以下操作要点： 单向信息： 因为是任职者自己记录的，所以是一种单向获取，所以要在实际操作过程中，加 强与填写者的沟通交流，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化： 在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求（此方法后期整理工作 量极大），设计结构经程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现

21、的偏差和不 规范，以减少后期分析的难度。 适用条件： 理论界： 由任职者自己填写的表格是否可信？对于核心关键职位，职责重大或稳 定性差的不宜作为主导方法。 过程控制：在表格填写过程中，应积极参与填写过程。 （6） ， 。观察法。 由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息。主要有：直接观 察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种形式。 适用于相对稳定的重复性操作岗位，不适用于职能和业务管理岗位。 2， 。以人为基础的系统性职位分析方法。 体现高度结构化的特征，通过量化的方式刻画职位性征的方法。从任职者行为的角度描述职 位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术

22、、能力以及其他行为特征。 （1） ， 。PAQ 职位分析问卷法。POSITION ANAL YSIS QUESTIONAIRE 基于计算机，以为人基础。已成为使用较为广泛的有相当信度的方法。 PAQ 为我们提供了三种运用较多的职位分析报告形式： 工作维度得分统计报告。 能力测试估计数据。 工作评价点值。 （职位分析最重要的用途：职位评价） （ 2） ， 。 管 理 职 位 分 析 问 卷 法 （ MPDQ ,MANAGEMENT POSITION DESCRIPTION QUESTIONAIRE ） （15 个部分， 274 项工作行为组成） 以管理型职位为分析对象。 3， 。以工作为基础的系

23、统性职位分析方法。 从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素-工作任务 - 所需的活动、绩效标准以及相关 任职条件（ KSAOS ）等。关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和 后期产出。 常见的方法有： 功能性职位分析法、关键事件法、 工作 任务清单分析法、管理及专业职位 功能清单法。 4， 传统工业企业职位分析方法。 在科学管理之父-泰罗和吉儿布雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上。适 用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。时间研究法、动作研究法、工作样本 法等。 五， 。职位描述与任职资格。 职位分析的成果-职位说明书（包括职位描述、任职资格） 1，

24、。职位描述。（包括工作目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作环境条件、 工作负荷等）包括核心内容（与其他职位区分的关键）与选择性内容。 （1）工作标识。 （2）工作概要。（工作目的） （3）工作范围。并非所有职位描述中的必备内容，往往用于管理职位、以职位评价为目标 的职位描述。主要用清单的方式。 （4） ， 。工作职责。主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织目标，并取得什么样 的工作成果。是对工作标识与概要的细化。 （5） ， 。工作权限（管理人员）并非来自于工作本身的分析，而是来自于组织内部分权手 册 。包括：人事权限、财务权限和的业务权限。 （6） ， 。业绩标准。 （又名

25、业绩变量） 。 （7） ， 。工作联系。 （联系的对象和内容） （8）. 工作压力因素与工作环境。高科技企业往往不会包括这项内容。 2， 。任职资格。 （显性任职资格和隐性任职资格能力，素质要求） 隐性任职资格（工作能力要求） 确定职位的能力要求的基础，来自于企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。即 需要根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业 的分层分类的能力要素库，这一要素库将成后面对各职位簇和具体职位能力要素选取的基 础。 六， 。职位分析的组织与实施。 本书总结出的具有普遍适用性的通用职位分析过程模型。 第二节职位评价及其运用 一， 。职位评

26、价的范畴界定及发展脉络。 1， 。职位评价的定义 又称职位评估， 是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象 是建立企业职位评价序列和设计企业薪酬体系。 相对性（与企业内其他职位比较），绝对性（依靠外靠市场的标杆），职位贡献 2， 。职位评价发展历史回顾。 二， 。职位评价的战略意义及作用。 1， 。职位评价对战略和组织管理的贡献。 2， 。职位评价在人力资源管理体系中的作用。 （1）建立职位价值序列（职位按重要性排序） （2）设计薪酬体系。 （3）解决劳资纠纷（薪酬纠纷）。 三， 。构建战略导向的职位评价系统。 1， 。明确职位评价的战略导向。 2， 。单一职位评价方

27、案和多种方案的选择。 3， 。标杆职位的选择。 四， 。职位评价的方法。 定性法：职位分级和分类法（不考虑具体的职位特征，主要是工作间的比较。） 、 定量法：要素计点法和力因素比较法（侧重与职位特征的分析） 1.职位分级法。 配对比较法，交错排序法 2， 。职位分类法。 自主时间导向法，决策带法（DBM ，宽带法）， 3， 因素比较法（实际应用中不常见） (1) 确定关键职位 (2) ， 。选择比较要素。通用五个要素：脑力要求、体力要求、技能要求、职责和工作环境。 可以采用外部成熟的因素。 （3） ， 。编制因素比较尺度表。 （4）进行职位比较。 4， 要素计点法。 （最常用的职位评价方法）

28、（1）确定评价范围。 （2）进行职位分析。 （3）选取报酬要素（评价指标）。 （4）建立指标等级定义 （5）赋予指标权重。 （6）标杆职位试测 （7）方案修正 （8）方案推广。将修正的职位评价方案至非标杆职位，完成对所有职位的评价，建 立职位价值序列。 五， 。开发适合组织特点的个性化职位评价方案。 重点介绍要素计点法。 建立要素计点法职位评价方案应关注三个核心内容：报酬要素选择、 指标等级的定义及赋分、 指标的权重。 1， 。报酬要素的选择。 （核心环节）12-18 项为宜。 报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。 （9）报酬要素选择的一般原则。 （10）

29、 报酬要素的选择途径。 通用报酬要素表3-18. （11） 报酬要素的数量。12-18 2， 。指标等级定义及赋分。界定各指标的等级定义，并对各等级进行描述，包括软指标描述 与硬指标描述。 3，指标权重。 由公司领导层决定，可采用另外两种方法进行补充：1，调查访谈，对利益相关者进行调 查。 2，针对标杆职位进行试测。 六， 。几种典型的要素计点法职位评价方案。 此类评价方案往往是拥有知识产权的，需要组织购买， 聘请外部咨询机构可获得这些职位评 价方案。 1， IPE 码（ INTERNATIONAL POSITION EVALUATION ） (1) 韦氏 IPE 码 总共有 4 个因素，覆盖

30、了确定职位价值大小的关键因素。每个因素分为23 个子维度。每 个子维度有不同的等级和相应的权重。 （3）和君创业IPE 码。 2， 。 Hay 职位评价方案。 3， 。翰威特的弹性点值法。 第四章人力资源战略规划 第一节人力资源战略规划概述 一， 。人力资源战略规划的定义 二， 。企业经营战略与人力资源规划。（内部竞争战略与外部竞争战略人力资源规划） 人力资源规划必须与企业的经营战略保持一致。 三， 。人力资源规划的内容。 企业战略目标和组织行为方式确定以后（人力资源规划的假设前提），人力资源规划才能进 行：战略目标、 业务模式决定人力资源的数量与结构；业务行为规范决定了人力资源的素质 要求。

31、 （见图 4-3） 1， 。人力资源数量规划。 人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人、以及企业未来需要多少人，换言之， 人 力资源数量规划最终要落实到企业编制上（进行企业编制是资源规划的难点） 在企业战略、组织结构都已经明晰的前提下，进行企业编制设计的主要步骤是： （1）结合企业近十年的经营统计数据分析企业发展的行业特点，决断企业处于不同 阶段的主业务流程及业务特点，并确定关键职位和重点职位。 （2）根据职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职位，明确引起这些职位变动 的驱动因素（预测因子）和劳动定额。那么当驱动因素变化时，根据劳动定额 就可确定职位的编制。 （3）在假设技术条件不变的

32、前提下，确保主流程关键职位和重点职位的编制不变， 而对辅助岗位的编制则采取弹性设置。（主要方法： 确定各类职种的比例、控制 总人数、控制工资总额） （4）企业编制的动态调整。 2， 。人力资源结构规划。 （与数量及素质规划同时进行，而且是前两者的基础） 结构分析方法： （1）人力资源结构分析的目的。1， 。确定各职种的贡献系统，作为薪酬、进生等的依据。 2， 。按各职种贡献大小合理配置人力资源（以贡献系数为基础）。 （2）人力资源结构规划的假设。1。贡献系数是其对企业的贡献程度。2.员工数量减少时， 贡献度越小，变化幅度越大。增加时，贡献度越大，变化幅度越大。 （3）价值贡献系统的确定。 （利

33、用层次分析法，AHP,ANAL YTIC HIERACHY PROCESS） （4）结构配置模型。依据贡献系数确定各个增加或减少人数的具体推算步骤。 （5）应注意的问题： 3， 。人力资源素质规划。 （1）人力资源素质规划的内容。（任职资格标准和素质模型） （2）人力资源素质规划的主要步骤。 4， 。人力资源规划的具体表现。 在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、 素质规划将转化为具体的人 力资源计划，即接替进生计划、人员补充计划、素质提生计划、退休解聘计划。 （1）接替进生计划。 （2）人员补充计划。晋生使组织内的职位空缺猪级向下移动，最终积累在较低层次的人 员需求上。此时，

34、内部补充转化为外部补充-员工招聘与录用。 （3）素质提生计划。目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。如IBM 猪 级推荐 5000 名有发展潜力的员工分别制定素质提生计划，根据可能产生的职位空缺 和出现的时间分阶段有目的的培养他们，当职位空缺时，人员就已经培养好了。 （4）退休解聘计划。 四大计划相互配合运用。 第二节人力资源战略规划的操作程序与方法 一， 。人力资源战略规划的基本程序。 七步： （1）确认现阶段的企业经营战略。 （2）现有人力资源盘点。 （建立企业人力资源信息管理系统，尽量输入与员工个人和 工作情况相关的资料） （3）人力资源需求预测。 （4）人力资源供给预测。内

35、部供给预测、外部供给预测（受地区性因素、全国性因 的影响） （5）制定人力资源战略规划。人力资源战略规划主要从人力资源数量、结构和素质 三个方面入手。 （6）执行人力资源战略规划和实施监控。 （7）评估人力资源战略规划。 二， 。人力资源规划的技术方法。 1， 。人力资源战略规划的需求预测技术。 公司发展规划和公司年度预算是需求预测的基础。 （1）定性分析。 经验预测法、微观集成法（自上而下、自下而上）、描述法、工作研究法、德儿菲法（专 家评估法，专家背对背、面对面进行预测） （2）定量分析。 回归分析法、趋势外推预测法、技能组合法、生产含数模型、工作量定员法、 2， 。人力资源战略规划的供给

36、预测技术。 人力资源盘点法、替换单法、马儿科夫模型、计算机模拟 第三节，。人力资源战略规划的执行 一， 。人力资源战略规划的执行。 1， 。人力资源战略规划的执行者。 2， 。规划的执行。企业层次、跨部门层次、部门层次 3， 。规划的执行原则。战略导向原则、螺旋式上生原则（并非一劳永宜，每年都有制订新的 规划，在过去的基础上制订，且一年比一年准确、有效）、制度化原则、人才梯队原则、关 键人才优先规划原则 二， 。人力资源战略规划的辅助工具-人力资源管理信息系统。 HRIS- 人力资源信息系统、HRMS- 人力资源管理系统，e-HR 网络招聘 第五章员工素质模型的建立与应用 第一节，。素质及相关

37、概念释义 二， 。素质的构成要素释义 动机、个性、自我形象（如自信等）与价值观、社会角色（一管的行为方式与风格）、态度、 知识、技能、 三， 。素质构成要素的特点。 一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观、社会角色等潜能部分在一定程度上也是持久 不变，并且是与众不同的（全脑模型图，企业开展此方面的训练大多是吃力不讨好的）。 在招聘时不能只凭借知识与技能，素质构成要素中的潜能部分对于企业能否有效利用知识与 技能是非常关键的， 甚至起到了决定性的作用。企业应该依据潜能及知识、技能来挑选员工。 利用素质构成要素之间的相互驱动关系开发员工潜能，另外素质与行为之间的驱动关系也为 我们进行这种尝试提供了

38、很好的平台。 四， 。素质与行为以及绩效之间的驱动关系。 投入过程产出 管理启示： 如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业 绩增长也会受到阻碍。 对于任何一个想赢得竞争的企业而言，员工自身的成就动机是十分重要的。事实证明， 当一 个人所处的环境与条件对其目标的实现有利时，这种成就动机就能够被有效地调动起来。 动机虽然不能直接通过培训、工作轮换等方式获得，但是可以借助与成就动机相关的一些具 体事件来实施相应的培训以及其他人力资源管理与开发手段。而最直接的方法就是将那些成 就动机显著， 并且已经获得成功的企业标杆人物的成功安全编制成为培训教材，从而使所有 受训员工能

39、够切身感受成就动机的作用与价值。“关键事件”。 合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么） 五， 。素质模型。 不要把素质的级别刻意抬高。、 六， 。 素质的描述。 描述素质要使用“行为性 ”词语。 素质的分级： 麦克利兰素质词典（competence dictionary） ，在素质词典中，麦克利兰将素质级别定义的维 度确定为三项 : 1,.行为的强度与完整性。-核心维度， A 级。 2， 。影响范围的大小。受该素质影响的人的数量与层级以及规划的大小，B 级。 3， 。主动程度。 包括行动的复杂程度与行为人主观的努力程度，即为达到某一目标而花费的 人力、物力、

40、信息与资源以及投入额外的精力或时间多少等等。 第二节，。员工素质模型与企业的人力资源管理 一员工素质模型与企业核心竞争力的构建。 二， 。员工素质模型与企业人力资源管理。 根据员工所具备的技能、经验背景选拨与作用员工常常为企业带来许多人员作用的风险，特 别是企业的高管人员以及某些关键职位的人员。据某调查显示， 在被聘用的高管人员中，有 百分之三十到五十的人不是被解雇就是自动辞职。 选择合适的人去做适合的事。 三， 。员工素质模型与员工个人的职业生涯发展。 企业人力资源管理最终要服务于“企业要成为什么”以及“员工要成为什么”两个基本目标。 四， 。企业员工素质模型的框架。 素质分类是建立与运用素

41、质模型的基本出发点。 1 基础素质。又称门槛素质。 2 特殊素质。区别普通员工与绩优员工的素质。 按照企业所需的核心专长与技能，又可分为企业通用素质、可迁移素质（领导力素质、 管理 者素质）与专业素质三类 第三节，。员工素质模型建立的流程、技术与方法 一， 。建立员工素质模型的流程。 1， 。准备阶段。 首先应明确企业战略（挖掘关键部门具备的素质特征并在企业范围内全面有效推广）与目标 职位。 2， 。素质模型的建立。 研究与开发阶段： 1， 。选定研究职位。建立一陶完整的素质模型需要2-3 个月的时间，仅仅对职位安排行为事 件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30 天左右，所以要选择关键职位。

42、2， 。明确绩优标准。选出绩优人员3-6 名，一般人员2-3 名。 3， 。任务要项分析。 将目标职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现 并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 4， 。行为事件访谈法BEIS ：采用结构化问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，通过 对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特 定职位任职者所必须具备的素质特征。 5,.信息整理与归类编码。 3， 。素质模型的评估与确认。 4， 。素质模型的应用。 二， 。行为事件访谈法的操作要点与基本方法。 1， 行为事件访谈法（又名关键事件访谈法）的优劣。 2， 实施行

43、为事件访谈法的步骤。 （1）BEI 访谈准备。借助工作分析与职位说明书了解被访者的背景情况。另外应提 前准备访谈提纲，安排地点并配置相关的录音设备等。 （2）访谈内容介绍说明。特别要于被访对象强调访谈的目的与形式、访谈信息的用 途、使用者以及保密承诺等。 （3）梳理工作职责。了解被访职位的实际工作内容，包括关键工作行为及与其他职 位的工作流关系等。 （4）进行行为事件文访谈：BEI 的核心目的是为了解被访者对关键事件的全面详尽 的描述，事件的数量以4-6 个为宜。在要求被访者描述一个完整的行为事件时， 可以借助STAR 工具 。STAR 工具对于招聘、绩效沟通等各个环节都是有价值 的，四个方面

44、是缺一不可的，否则将描述不完整。 （5）提炼与描述工作所需的素质特征。 （6）访谈结束与资料整理。 三， 。主题分析与素质模型的建立。 1， 。什么是主题分析。 ：1，基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼BEI 访 谈中的素质信息，对其进行编码与归类整理。2，通用素质词典之外对BEI 过程中新出现的、 企业个性化的素质的分析、提炼与概念化。 主题分析的核心要义是通过对绩优人员与一般人员的比较，发现决定绩效优劣的关键因素， 即从事该职位所需要的素质。 关键环节： （1）素质是什么？要进一步挖掘导致绩优人员与一般人员行为差异的深层次原因，提炼 相应的素质要项。 （2）素质要求的级别程度

45、怎样？ （3）定义素质要项。 2， 。主题分析的步骤。 （1）组建主题分析小组。 （2）被访者个体分析。 （3）主题分析小组共同研讨。 （4）结合素质词典，编制素质代码。 （5）主题分析小组市讨论，统一素质编码 （6）进行统计分析与检验。 （7）形成。 四， 。管理类通用素质模型示例。 管理类通用素质模型关键素质： （1）影响力 IMP ： （2）成就导向 ACH ： （3）培养人才 DEV: （4）自信 SCF （5）团队合作 TW 第四节，。员工素质模型的应用。 一， 。素质模型与潜能评价。 潜能评价（对素质进行测量） 的工具与方法包括评价中心技术ASSESSMENT CENTER 、 B

46、EI、 工作样本测试、能力测试、人格测试、背景资料分析等。最有效最常见的是前两种。 评 价 中 心 技 术 是 依 据 素 质 模 型 综 合 运 用 各 种 测 量 手 段 ， 包 括 心 理 测 验 、 公 文 处 理 IN-BASKET 、 案例分析CASE STUDY 、 角色扮演 ROLE PLAY 、 无领导小组讨论LEADLESS GROUP DISCUSSION 等，测评出相关人员素质水平的过程。 在第二步评价中心技术设计中，确定每一个案例、 讨论或扮演活动对应于评价哪些素质是非 常关键的。 不能太多，通常一个活动对应的素质数量为2-4 个。 撰写相应的评价报告。员工的潜能评价

47、报告不宜公开，它只能为本人以及作为任免、调配、 绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时所用。 二， 。素质模型与招聘甄选。 通常采用“行为面试” （BEHA VIORAL INTERVIEW ） ，该方法与行为事件访谈法原理基本 相同，通过一份结构化的问卷对候选人进行面试。 三， 。素质模型与绩效管理。 四， 。素质模型与薪酬管理。 五， 。素质模型与培训开发。 第六章人力资源的获取与再配置 第一节人力资源的获取与再配置 一 、人力资源的获取与再配置 1 人力资源的获取。 2 人力资源再配置 组织内部劳动力市场的人力资源再配置其主要目标是解决组织内部“适岗绿”。由于人力资 源的再配置过程是

48、组织重新培育或认识员工的新价值的过程，从组织层面上看增加了新的人 力资源，因此人力资源再配置过程也是组织人力资源获取的重要途径。 3 人才市场配置机制。 （是指组织通过何种途径获取和配置人才） 二，人力资源获取与再配置的系统模型。 1,.人力资源获取与配置的需求。 组织的人力资源需求主要有以下三种来源： 人力资源规划、绩效考核（发现人事不匹配）、职业生涯发展（工作轮换等方式实现再配置 与再开发） 2， 。人力资源获取的渠道。 外部劳动力市场、内部劳动力市场 3， 。人力资源获取的客观依据 客观依据就是实现组织内部的“工作与人的匹配” 第二节人员招募与甄选 一， 。人员招募与甄选 （1）定义需求

49、，编制工作描述、工作规范以及素质模型等确定甄选标 准。 （2）招募候选人。 （3）甄选候选人。 二， 。定义需求。 1， 。需求申请。 2， 。定义人员需求。 三， 。人员招募 1， 。组织优劣势分析。 在组织面向外部的人员招募活动中，组织应定位为对外宣传的“商标”。要分析组织在劳动 力市场上的优势与劣势以及目标职位的竞争性。据此为招募策略、手段、 广告的选择与设计 提供支持。 2， 。内部还是外部招募。 研究表明， 内外结合外产生最佳的效果。对于组织中的中高层管理人员，内外都是行之有效 的途径。 需要保持相对稳定的组织中层管理人员更多的需要从组织内部进行提升，而高层管 理人员在需要引入新的风格、新的竞争时可以从外部。 3， 。外部招募的渠道与策略选择。 广告（广告形式与内容的设计应满足AIDA(ATTENTION-INTEREST-DESIRE-ACTION的 原则 ACTION 方便求职者的求职行为，可通过外部专业广告设计机构完成招募广告的设计)、 推荐、 校园招募 （企业还通过赞助校园文化活动、学术活动等来扩大知名度，吸引优秀人才 的注意。一些知名企业还设立奖学金助学金与学校建立长期稳定关系使之成为未来员工的