企业管理现代化创新成果申报材料.pdf

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1、以市场链为纽带的大企业 业务流程再造模式 xx 集团 二 000 年 八 月 目录 内 容 提 要 一. xx 集团基本概况 二. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征 四. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果 全国企业管理现代化 创新成果申报材料 内 容 提 要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把 企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流

2、趋势。在这种 形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的 境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组 织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有 与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈 到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与 国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的 根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场 的速度，在流

3、程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心 和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自 主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，xxSST管理集成模式就是在这种 背景下提出的。 回顾 xx15 年的发展，在管理创新上经历了从TQM （19841991）到 OEC 管理、 “吃休克 鱼”方式的企业重组（ 19921998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999 年开始） 等三个阶段， 其中第三阶段的管理创新， 实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面 接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速

4、发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以 索酬（S） 、索赔（S）和跳闸（ T）为 手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC 管理平台 上形成每一个人 （流程）都有自已的顾客、 每一个人（流程）都与市场零距离、 每一个人（流 程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业 务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、 完整连贯的整合性业务流程来 取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本 和周期等绩效指标取得显着的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象

5、处索 取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出 问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工 的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。xxSST管理集成模式实施一年来，大大提 高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，xx 的实践证明 SST管理集成模式是成功的， 同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验 和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常 好的示范效应和推广价值。 关键词：市场链大企业业务流程再造 SST 11 1 SST是指索酬

6、、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指 一xx 集团基本概况 xx 集团是从一个亏损147 万元的企业，经过15 年的发展迅速成长为1999 年销售收入 达 268 亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的84 年 到现在平均每年增长81.6%，销售收入从 348 万元发展到1999 年 268 亿元，品牌价值265 亿元，居中国家电品牌第一位。 特别是 1999年 xx 开始实施国际化战略以来， 在全集团范围对原来的业务流程进行了重 新设计和再造， 并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司 全面接轨 , 实现国际化的效率和效益,

7、大大提升了 xx 国际竞争力，取得了前所未有的经营效 果。 1999年集团营业收入比 1998年提高 40.31%； 工业销售收入 215亿元， 比 98年提高 23.14%； 利税比 98年提高 35.81%；出口创汇 1.38 亿美元，比 98年提高 123% 。目前 xx 拥有 58 个系 列，9200 个品种的产品， 1999年 xx 家电产品已达 980 万台。 在开拓国际市场方面，打xx 品牌的各类 xx 家电产品在全球 160 多个国家和地区销售， 海外营销网点达到36000个，售后网点 1900 个，建立的工厂 6 个，在建的有 8 个，目前 xx 冰箱在美国的 180 升以下

8、的冰箱市场份额已经超过了25% ，在 2000 年 16 月份，xx 出口创 汇 1.65 亿美元，是去年同期的2.39 倍，另据中国海关统计（占全国出口份额） ：中国白色 家电出口美国， xx 占 53%;出口欧洲， xx 占 33.42%。 在开拓国内市场方面， xx 已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、售后网络。 全国有电话服务中心29 个，营销网点 1.5 万个, 售后网点 1 万多个， 1999年 xx 集团共开发 新产品 287个，获得 582 项专利，其中开发的系列健康型家用电器引导消费者健康消费，设 计降低成本 5500 万元； 99 年劳动生产率达到72 万元/ 人.

9、 年，比 98 年提高 30% ；另据全国 1000 家大型商场销售统计中，xx 冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占 有率第一的位置。（国家统计局中怡康公司2000年 2 月份统计数字）。 鉴于 xx 在国际化经营中取得的成就，1999 年 12 月，英国金融时报公布“全球30 位最受尊重的企业家”排名，xx 首席执行官张瑞敏荣居第26 位，这是中国企业家目前在世 界范围内获得的最高声誉，2000年 5 月 19 日，世界着名的管理顾问公司科尔尼管理顾问 有限公司 (A.T.Kearney) 在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业 奖） ，xx 集团入围并获

10、得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000 年 5 月 26 日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予xx 集团世界环保、节能最高奖全球气 候奖，以表彰 xx 集团多年来在环保节能方面做出的贡献。 二以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景 1. 从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求 每个员工为企业实现用户最大满意度是提升xx 国际竞争力的内在要求 xx国际化经营战略的目标是xx 成为一个国际化企业 , 进入世界 500 强，而目前与世界 500 强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化 程度等多个方面，如果要追

11、上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎 样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域 将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为xx 创世界名牌的一个最 大难题，所以xx 集团认为： xx 的国际化实际上就是每位xx 员工的国际化，企业对内外有 两方面，企业内部是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用 户需求及潜在需求。结合国际化企业的特征, 人的国际化首先最重要的是员工素质和工作责 任心, 把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体 现出来，这就需要从机制上寻找动力源

12、， 从源头上找活力。过去在计划经济下有一种观念叫 大河有水小河满。 这种观念在市场经济下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业 就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。xx 集团结合 xx 的实际情况将这种观念进行了创新，xx 认为企业还是大河，员工不是小河了， 而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责任 心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户， 哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份 额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员

13、工喷涌有新的动力。因此最关键的 是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证 永不枯竭。这就是xx 集团提出的“源头论”。 既然源头的关键是员工的责任心和积极性， 因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环 的良性循环，所以“源头论”的提出为市场链机制的产生奠定了思想基础。 另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥每个 员工创新能力和责任心机制， 追求顾客满意度最大化， 是当今企业提升竞争力的的内在要求。 家电行业市场是中国竞争最激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏， 竞争的压力一方面 推动了

14、企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避免地把大多数家电企业 卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞争手段，在这种情况下，xx 如何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋 求多品种的规模经济， 提升企业的竞争力， 一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给 每一个员工， 使每一个员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发 挥出来，追求顾客满意度最大化， 同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由 企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力，市场链 模式是实现这种转变的最好

15、方式，这是xx 集团“ 以市场链为纽带的大企业管理流程再造模 式产生的背景之一。 2 以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方 面也是国际化企业经营的必然选择。 国际化企业经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的 业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公 司的成功经验说明， 基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身 的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，“大企业病”就是一个很好的证明。中国 大企业广泛存在着“ 200 亿现象” ，就是“大企业病”的典形体现。其根本原因在

16、于传统的 组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带 来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的 “小集团利益” 使这种协调更为困难， 因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流 不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市 场需求的速度 ，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组 织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因 此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明， 寻求局部的改良和优化难 以从根本

17、上解决和医治大企业病，唯一的选择就是改造流程，xx 集团 1998 年销售收入达到 168 亿元，为了预防和规避“大企业病”对xx 发展带来的制约，整合新经济带来的电子商 务的优势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，xx 把过去的金字塔结构推倒，对所有 流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主要不是依靠“分 工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接” 关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全面负责的流 程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流 程，都有自己直接

18、的“顾客” ，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待 向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流 程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。这是xx 以 市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之二。 3 xx 国际化经营战略和15 年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程 再造模式“的产生水到渠成。 xx集团在 1999 年 3 月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织 结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战 略。围绕这三条标准， xx 在

19、 1999 年 3 月份就提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结 构向以市场链为纽带的流程型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向 服务业转变。从xx15 年的发展历史来看，这15 年也是管理创新的15 年，从第一阶段的名 牌战略（ 19841991）到第二阶段的多元化战略（19921998） ，再到国际化战略（ 1999 年 开始） ，在每个战略阶段， xx 都有和其战略相适应的管理创新，从名牌战略阶段的全面质量 管理（TQM ） 、独特的 xx 文化、多元化战略阶段的吃“休克鱼”方式的多元扩张和OEC 管理、 “三工并存、动态转化”的用人管理、到国际化战略阶段的以市场链为

20、核心的业务流程再造 管理。第一个阶段围绕xx 名牌战略的 TQM ，利用七年的时间把xx 品牌做成全国的名牌，培 育和形成 xx 做家电的核心能力；第二阶段围绕多元化战略的OEC 管理和“吃休克鱼”方式 的企业重组，主要解决相关产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质 是寻求实现核心竞争力的规模经济，同时也为企业发展提供新的增长点，第三阶段的管理创 新，实质是实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全 面提升 xx 的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。没有前二个阶段的 管理创新积累， 第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台，同样如果

21、没有国际化经营战略 作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，回顾xx 的发展历史，可以看出xx 的 管理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时持续创新也为管理集成奠定了基础。 三 以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征 “以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S） 、索赔（ S） 和跳闸（ T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源， 在 OEC 管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距 离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。具体主要包括以下几个方面： （一）建立起以追求顾客满意度

22、最大化为标准的员工绩效考核激励机制。 以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核机制实质是解决员工创新活力问 题。流程再造前， xx 员工工作行为是围绕着OEC 管理标准完成企业下达的目标任务，工 作的动力就是上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。如何进一步提高效率 和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。就其机制本身没有产生进一步 创新的动力和活力。这样就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管 理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是 对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性 化的，反过来

23、要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是岗位市场链机制。 它的主要思想是根据国际化的运做和xx 员工的实际情况 , 要全面提高员工的素质，最大 限度地发挥每一个人的工作潜力和责任心，必须使每个人都成为一个市场主体, 以 OEC 管 理为平台 , 通过市场链把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有 一个市场 , 每个人根据市场的需求 ( 与市场签定 SST合同/ 契约) 确定自己的主项指标和辅 项指标 , 并且量化指标及酬劳 , 通过三 E卡（OEC 管理）进行控制 , 每天都有差异，每天都 有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每

24、个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。 员工市场链激励机制经历了二个发展阶段，第一阶段如下图1 所示： SST 主项目标 创新 效 果 酬 市场 个人目 控制辅项目标 图 1. 岗位市场链整合机制示意图 上图所示的整合集成机制的特征可以用一句话来表达：即每一个人都有一个市场， 每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。 第二阶段： 从负债经营到经营自我 在市场链运行过程中，如何进一步把市场链对员工的目标牵引作用和激励作用与企业 经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准顾客的个性化需求来提高竞争力和美誉度，xx 集团首席执行官张瑞敏非常推崇德鲁克提出一个观点：管理工

25、作越来越象“推销”工作，推 销的时候我们不能说 “我们要什么” 而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定 的绩效为何？因此无论理论上或务实上出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发 点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识 得到发挥。那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？xx 提出了负债经营 的理论：每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内 的所有资源提供给你作为你的负债，你必须通过经营使资源增值。 所以作为管理者首先就必 须明确自己的负债是多少， 外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的

26、形式让更有能 力的人上岗； 其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再 增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高的目标的基础，自己 为自己不断的提供新的资源，激发自我创新的动力。负债经营的思路可以用下图表示（如图 2 所示） 。 图 2 负债经营图示 三 E卡 增 值 的 资 资源 目标 激 经营自我的创新主 体 竞标 公开、公平、公 正 创新 SST机制 经营合同 资源要增 值 比同期要 提高 与国际水 平对比 （二）职能型组织结构转变成流程型网络结构 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。

27、因此企业组织结构能否追 随经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战略意义。而当今的“市场唯一不变的法则就是永远在变”（xx 观念） 的情况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。xx 的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现xx 名牌战略的 职能式结构、实现 xx 多元化战略的事业本部结构到实现xx 国际化战略的流程型网络结构，体现了xx 组织创新之路。其中流程型网络结构 是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实 现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。如图3、图 4 所示：

28、海尔集团 冰箱电工本部 冰 箱 事 业 空调电子本部 空 调 事 业 资 材 处 销 售 公 司 财 务 处 劳 人 保 法 律 办 表一：流程再造以前的组织机 构图 海尔集团 职能中心产品本部推进本部 商 流 推 进 本 部 物 流 推 进 本 部 技 术 中 心 规 划 发 展 中 心 人 力 资 源 发 展 中 法 律 中 心 产 品 事 业 部 产 品 事 业 部 产 品 事 业 部 本部 表二：流程再造后的组织机构 图 职能中心 核心流程支持流程 1999年 8 月 12 日，xx 集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部（图5 所示）进行了重新设计 ,

29、把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构, 垂直业务结构转变成水平业务流程, 形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整个集团在 整合的基础上，形成集团新的业务流程体系（如图6 所示） ，其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成xx 集团 的核心流程体系，企业基础设施、研发（R &D ） 、全面预防维修（ TPM ） 、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。市场化的业 务流程再造使我们的管理组织机构由原来金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程，新的流程体现出两大特点： 一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；二是

30、信息化，以顾客至上为中心，各流程成为过程连 续、信息畅通的市场链。 。 图 5：金字塔式直线职能性重垂直业务流程结构图 6 基于市场链的流程型网 市 场 资 源 分 供 方 企业基础设施 研发 (R&D)全面质量管理 (TQC)全面预防维修 (TPM) 人力资源开发企业文化 资金流信息流 物流 国 内 商 流 ( 商 流 推 进 本 部 ) 采购即时系统制 售前服务售中服务售后服务 出口开拓三位一体本土化国际名牌 (JIT) 国 外 商 流 ( 海 外 推 进 本 部 ) 事业部 支持流程与核心流程之间的关系： 支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得

31、更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、 互为市场的关系。 流程之间的整合特征可以用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每 一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。 流程型网络结构是 “业务流程再造” 的结果，90 年初在世界范围掀起一场流程再造的革命， 虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的 研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，xx 集团成功地提出并实施了SST管理集成模式， 实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的管理革命。突出地表现在： 依据专业化分工设计所形成的功能型结

32、构企业中，每个人都习惯“对内”向各自所承担 的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行， 没有人也没有资格对整个工作过程的开展 负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个 工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担， 降低了应变市场的能力， 而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职 能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内 部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上 级请示后再做。 xx 在流程化的基础上， 通过 SST为

33、手段，用市场链把各流程有效的咬合起来， 结构的创新必然带来企业系统功能的创新，xx 的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾 客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使 xx 的经营进入更高的层次上，达到前所未有的好的 效果。 （三） xx 内部管理流程与外部市场资源纵向整合的市场链机制 纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。 例如， 企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营 销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。xx 集团在 1999 年分别成立了物流本 部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成

34、本，取得整合的集成效 益。 其中最主要的一是物流与分供方的市场链整合, 纳入国际化供应商 , 实施全球化规模采购 , 借力整合邮政配送网络； 二是商流与销售渠道的市场链整合,xx 集团提出了“商家设计 ,xx 制 造”的与市场零距离营销模式。如下图7 所示 SST SST 图 7. 业务流程纵向整合市场链示意图 物流与分供方的整合机制 物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方作 为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后， 第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的 供应商，在全球范围内

35、采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保 持了产品质量的一致性。上半年通过纳入国际化供应商减少不合格的分供方约500 家，使供 应商的总量由 1880家减少到 1306 家，有的分供方还直接参与xx 的产品设计，通过与国际化 分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT 。同时在内部实施了ERP管理系统，通 过以 ERP 为后台的 B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、 财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期， 经过机构的调整与业务流程的创新与电子手段的整合，停机时间降低了65% 。在储运方面， 统

36、一运输，优化运输网络，到货及时率由整合前的95% 达到目前的 98% ，运输不良率由整合前 的 3降低到目前的 1.5 ，成品仓库由整合前的29 万平方米降低到目前的21 万平米，近期 通过 SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施 JIT 送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不 停线为目标，生产线用量往往达不到2 天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库， 时间一长就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资 金占用，在这个思想的指导下，推行了4HJIT 送料，即控制物资在线时间不得

37、超过4 个小时， 超过 4 小时立即退库查明原因，按照SST契约进行处理， 1 小时之内的立即补料，使现场明 亮整洁，呆滞物资减少了50% 。1999 年 9 月 15 日国际化的 xx 物流中心启用，物流中心拥有 9160 个库位，采用世界最为先进的SAPP/3U资源管理集成系统，实行“JIT”生产模式管理。 分 供方 价值 业务单元价值 业务单元价值 业务单元价值 渠道价值链 买方价值链 目前储备能力提高了13 倍，取货效率提高16 倍，精确率达到100% 。为 xx 产品的国际市场 竞争力打下坚实的基础。 商流与销售渠道的市场链整合 xx 成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩

38、大市场份额，在降低商品流 通过程中运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、 售后三部分 , 商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合 程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。下面首 先主要介绍海外商流的整合机制。 海外商流的整合主要分三个层次，一是业务流程的整合。整合前, 各进出口公司同产品 事业部是一家 , 订单执行没有规范的标准, 而且各部有各部的“土办法” 。整合初，新成立的海 外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成26 步，清楚地规定了每一步的标准、责任

39、人及操作的规范。因此整合后，没有因同产品事业部 的关系改变而影响了订单的执行，反而由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了订 单的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国 际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范 统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外洽谈的贸 易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台等，上述平台 的推行和使用不但提高了内部效率，而且提升了xx 集团的国际形象，提高了市场效果。通过 业务流程再造和平台的搭建，整合后海外推进本部的商务人员由

40、原来的54 名减至现在的40 名，但市场效果却提高了2.39 倍。三是推出市场链整合机制。为了实现倍速发展目标，必须 激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同 各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每 天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SS结果，同时跳闸，不但使问题及时发现，而且 大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确 各人的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，经营好坏， 兑现结果在各人帐户余额一清二楚，不但激活了每个人的自我发展斗志，而

41、且形成了一个竞 争氛围和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果， 1999 年在海外 87 个国家建立了 3 万个营销网点， 1999 年 1 至 12 月份出口比去年同期增长 123% ，2000 年 16 月份出口创汇 1.69 亿美元，是去年同期的2.39 倍。 xx商流在内部业务流程整合的基础上，形成了xx 能满足用户个性化需求的开发设计 系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设 计，xx 制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。2000年 7 月 12 日在青岛召开的“ 2000 年

42、xx 集团 B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”上, 来自全国 各地商业系统 10 大连锁店、 80 家大商场、 10 大专买店的近 300 名优秀经销商在现场根据所 在市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是 否透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求，xx 根据商家的设计与要求来组织制 造生产。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在现场会上变成 了家电产品的设计者，它们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设计方案， 对这些个性化的设计要求， xx 均以签约的方式进行确认，仅半天时间，xx 集团就与商家签定 了 21

43、8 万台（套）各类 xx 家电产品的定制协议。北京西单商场的代表非常兴奋地说：“xx 推 出的这种商家设计、 厂家制造的营销新模式反映了xx 对自己开发设计能力和柔性制造能力的 信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我们 对自己定制的 xx 产品的销售更是充满信心” 。 xx的这种“商家设计、 xx 制造”的营销模式实质上就是xx 商流充分整合营销渠道的市 场优势和了解顾客的优势， 把渠道的这种优势通过市场链的整合无差异的传递到xx，实现 xx 与市场的零距离销售。2000 年 3 月 10 日 xx 在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台， 2000

44、 年 4 月 18 日，B2B采购、B2C系统对外试运行， 并于 2000 年 6 月正式运行。 xx 利用“一 名两网” （名牌、配送网络、支付网络“的优势开展的B2C业务，一期推出13 个门类 456种 产品在网上直接销售，除此之外，在xx 的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化 定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了独到的信息 服务，并使网站真正成为xx 与用户保持零距离的平台。 案例： xx 商流东北事业部与营销渠道的市场链整合 “屋漏偏遇连阴雨”：正值销售淡季的彩电市场，又面临着新一轮的价格竞争，国内、外 家电厂家纷纷打出“降价”的招牌，大打价

45、格战，争夺为数不多的消费者。这时，东北事业 部的 xx 彩电 80系列占事业部总库存的46% ，成为十分突出的负债产品，面对这种情况， 那么东北事业部是如何采取措施整合销售渠道, 使得五月份彩销售额完成计划的111% 的呢？ 面对彩电市场严峻的形势，东北事业部强化市场链索赔咬合机制，并将抓现场的管理作 为实施咬合机制的突破口，使区域经理和产品经理在相互咬合的过程中明确各自的工作职责 和目标，从而达到提升现场零售的效果。东北事业部首先开始了与哈尔滨工贸的市场链咬合 机制的试点工作。 4 月 27 日，虽说是月初，哈尔滨道里区的区域经理马开玉并没有放松对商场的走动， 因为 5.1 节的销售旺季就要

46、到了，为了贯彻昨天晚上日清中关于产品经理和区域经理相互咬 合索赔的决议，他抱着试着看的想法想从对产品的索赔中抓出市场效果。打好这个主意时， 他已经到了秋林商厦。 根据事先准备 , 他在彩电展柜前首先询问直销员一些产品知识方面的情 况，发现直销员对新品了解的很少，详细查问之后，才知问题根源在于产品经理的培训，产 品经理虽然有对直销员的培训，但却流于形式，简单的敷衍了事，针对性不强，直销员并没 有真正掌握产品的知识。于是一纸索赔单到了彩电产品经理的手中，这一天彩电经理因直销 员培训一事被索赔20 元。按规定，被索赔一方若不在12 小时之内整改到位，区域经理有权 继续索赔，为此彩电产品经理在被接到索

47、赔通知的当天便组织彩电直销员进行整改培训。而 同样为了提高秋林的直销量，产品经理在分析了彩电的卖场后，认为xx 彩电的卖场较差，并 根据索赔标准向区域经理提出索赔，要求xx 彩电展台必须是全商场最亮、最高、位置最好的 展位。 经过近半个月的整改，秋林商厦的现场整改取得十分显着的效果。产品经理对直销员， 每周至少培训两次，并研究对手，针对“降价”制定人员的激励措施，大大提高了直销员的 积极性，并且每逢周六、周日采取“人海战术” ，开展即买即送即安装活动，秋林商场的零售 量提高了 80% 。随后，整个东北事业部全面推广。 取得的效果就是五月份东北事业部彩电销售额完成计划的111% ，与去年同期相比

48、增长 31% ，库存最大的 80 系列，截止至 6 月 10 日已达到了降低库存的目的，销售额在四月份排名 第二位的基础上，进一步增长，排名上升为全国第一。 四以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 1xx 企业文化：形成以创新为灵魂的企业文化。 2日清日高管理平台 五以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作步骤 1创新观念的确立 xx 认为 企业管理的创新首先来源于观念的创新，没有经营观念和思想的创新，就谈不 上有其它的创新。从1998 年 8 月开始通过不断地培训、沟通，使全体管理者和员工接受和认 同观念创新是先导，战略创新是方向，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的

49、的创新体系。市场链管理流程再造模式的观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营 的观念在全体员工思想中的确立。通常人们都这样认为，只要正常出工，不管工作的质量如 何，企业都应该发工资，而在xx 的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工 作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不旦拿不到报酬，而且还要被用户 索赔，进一步的讲，每一个员工在企业工作都要占用企业的资源，给你占用多少资源相当于 你有多少负债，那么在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，如 果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观 念，无论是岗位也好，流程也好，如果即没有达到索酬，也没有被用户索赔，那么第三方就 出来闸出问题来，这就是跳闸，即形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，都一个人都 与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。在这种经营观念下，市场链模式能使每一 位员工成为独立经营的主体，形象的讲，就是“人人都是老板”。同时，索赔的观念、跳闸的 观念和负债经营的观念，使xx 成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有 能力，来体现和追求自己的价值，从而达到经营