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1、本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 向波音公司学项目管理 (职场经验 ) 美国著名项目管理专家詹姆斯刘易斯的著作全球最成功的项目管理实战案例 ，主要从波 音公司的 777飞机研制项目的成功完成， 总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦 想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提 出计划 - 寻求办法、彼此倾听 - 相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777 飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5 年、遍布 44 个国家、涉 及人员成千上万。 777 的成功不仅仅是工程技术上的
2、成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上 取得了长足的进步。 作为传统的家电制造企业， 我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技 能呢? 777 项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充 分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息; 二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密 结合起来。在 777 项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服 人员及工程人员一起合作， 了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好， 如何便于 制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之 后
3、，还要进行权重的排序， 把最大干系人 ( 消费者 ) 的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似 于我们公司做的产品规划， 项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产 品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目( 杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经 死了，因为死亡信息的传递太慢了， 意指注定死亡的项目还要继续做) 。在制定项目战略的过程中， “携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之 一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图” 的。在 PMI的专用教材 PMBOK 的定义里，项
4、目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、 可达到的、现实的、 有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777 项目启动 之初，项目经理艾伦 穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”， 并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项 本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 目目标，就不能随便偏移， 一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的 出发点。在史蒂芬 柯维博士的高效能人士7 个习惯中，他提出了一个有趣的观点：任 何创造实际是经过2 个层次，一次是“心智的创造”，在项目
5、管理过程中可以指制定项目的目标， 另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造 ( 制定目标 ) 尤为重要，因为它是做事 的源头和起始，难度更大， 更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以 按财季上市为目标 (例如 2006年 4 月 10 日完成量试， 2006 年 4 月 20 开始批量 ) ，这就是我们团队 的目标，我们的“梦想蓝图”， 应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己 该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划， 没有计划就无法去控制， 因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地 方是不是同一个地方。在有项
6、目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时 间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答 显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划， 在公司传统的开发流程中， 也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐 在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定 了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司， 项目计划的制定 是一个人人参与的过程， 协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致， 因此可以避免项
7、目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标， 就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引 导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行 为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、 提出计划 - 寻求办法、彼此倾听 - 相互帮助”等管理法则。 基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的 过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也 可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音 公司的由来是在一次777 项目例会上， 有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时， 来自 另外一个部门的人说： “我们不这么认为”， 并给出了一些相反的陈述。 然后第一个人承认自己没 有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘 密的话，那干脆都回家去好了”。 这就是这个法则“透明管理”的由来。我们也经常有项目的周例 会，主要目的也就是通报进度、 找出问题、提出解决方案。 在项目组内信息不流畅就会产生很多的 问题，问题不能掩盖，要大家一起协作解决。艾伦穆拉利对他的项目成员说：“只要不养