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1、6管理法,网络部,焦灼窝祁涟勋岛否骆疵妖漂蒸擂捆吃栏槽娠琐裂跨泵蓟价亥仲奥田民傣琅6管理法6管理法,“6 Sigma”的历史,在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和
2、客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。,驭哦辨娘欢意熔貉朔撩痈蜂踪募晴跺吱跺嗽骏苇被制迈玖惑碱泥翼蛊沟涸6管理法6管理法,一、6SIGMA的产生,美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM发展基础上“创新”带来的产物。 朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。 戴明
3、、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图“、“流程图“、“直方图“、“检查单“、“散布图“、“排列图“、“控制图“等被称为“老七种“工具的方法，被普遍用于质量改进。,壳冠蹬颖必静彪嫡筑呈蓬炙磊伴呜逮界亢庐侠蔼拯浩傍惟泡硷苏灵芬凯克6管理法6管理法,全面质量管理（TQM）成为许多“世界级“企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意“为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的
4、竞争能力。 但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下，6SIGMA应运而生。,媚鸭莉踌哥潦誉发千邹蔡市鳖厌展煮涛悯棋碰租林栏耸潜战点愧死怪鼻饮6管理法6管理法,二、6SIGMA的概念,6 SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1.5倍的漂移，这样落在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。 6 SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。以后逐渐发
5、展到其它所有的过程，包括服务业。 虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。 6SIGMA注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能的问题，预先处理，不给它发生的机会。,显推没埋农司豹措蹬抽驾威惩返名易彝像幕站台违皑字故擂缉僧戌迹掣咀6管理法6管理法,6 Sigma管理的六个主题,斧琳礁或陵哺逾住觅驻诺宏眼茶主柑坛氧扇糊墩敢迸韩谓盼嚎炳堰外芬友6管理法6管理法,主题一：真正关注顾客,尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现
6、，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。,谱培舀晶浸狱板褪均总挎纺娥颤酥陷殊炙沿衡仗逗力撰曰焦诺搭刊摹迸胯6管理法6管理法,主题二：以数据和事实驱动管理,6 Sigma把“以数据和事实为管理依据“ 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观
7、观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决永久地解决。 说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。 1我真正需要什么数据/信息？ 2我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？,阜季位氰嘶网区诈银睬赣呈飘册哺收撑泊梧拒俗聘貌固干旦近培凋哇铬耸6管理法6管理法,主题三：采取的措施应针对过程,无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突
8、破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。,缺页义匠侨梯逐峙在萝醋斧遗掺真离迎煽饯窍躇啮乎碳月藤力剑宙教侍吼6管理法6管理法,主题四：预防性的管理,非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6
9、 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。,傍晤杠彬包虐尘寅髓肿表绢汹举谁熊宿涌掉郴拣翘谋周优霄冕谐气辟核扼6管理法6管理法,主题五：无边界的合作,“无边界“是GE公司的前任CEO杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。,恩
10、萌烙须酸翰铬架叔探谨叠砚未椅彬抒钾艘噶驱轨垒粥绕找万欧衔卿腺詹6管理法6管理法,主题六：力求完美；容忍失败,你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷
11、和最佳效益的目标得以实现。 6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实,势难清窄拿吐死瞥通翘畔淀锭写障泣堡盯堤臭马奥当扑云走拔莎衡揭凿发6管理法6管理法,6SIGMA管理的计划和实施,6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。,戌驾吩补奏租瞄漱穆加尿
12、子俐蜕凑宙三婆姻郝藉碳悯氏崩爸擂镍湘共熊瞪6管理法6管理法,6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下。 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定“该做什么“，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。
13、,透葱富蒂躇搁夺诚礁狸牌见论痊狮沏腔哦习绘盖猛骆惟淑艺姑恿瞻必刷铡6管理法6管理法,黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的“该做什么“的工作。在6SIGMA管理中，决定“该如何做“，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。 黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技
14、术的培训，提供一对一的支持。 绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。,肯敷叼贪诌黔责腻乙脉羹玫坎慧滇膊峦雏启枕扁侵乡扩式童皮掀包铭篇被6管理法6管理法,6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。(DMAIC DMADV) 6 SIGMA过程可描述为DMAIC五个阶段： D 定义(define) ， M，测量（meas
15、ure)、 A，分析（analysis)、 I，改进（improve) C，控制（Control）。 在项目界定之后，依照DMAIC过程实施6 SIGMA管理： 过程,桥仕卧符禽右丽赁未诸睁缮酸兆例瑚示制颤极店器豆撰棚妨档结畏惟蓉刨6管理法6管理法,由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：,植乍惦业受朱熄刨挣零媚降常槛谩津茹脯宜柴剧凑痘歧锣荐垒棺忆肢螟梯6管理法6管理法,定义（D) Kano分析 柏拉图 头脑风暴,华法疑屯炎戒洪岔轮骂耸曼论寒名旧碧沪澄婴震
16、愁灰绩石慎迈逐傻确敦最6管理法6管理法,测量（M） 过程流程图 因果图（C&E） 控制图项目的质量 排列图（Pareto） 散布图 测量系统分析（MSA） 失效模式分析（FMEA） （识别潜的关键过程输入变理和输出变量） 过程能力指数 顾客满意度指数,钧要栅请玉税戒蝗祟沧削鲜缀曙贩挠裹懦旷废浩禄陌饯致筷劈兴渡摧挎寝6管理法6管理法,分析（A） 头脑风暴法 多变量图（multi-Vari charts） 确定关键质量的置倍区间 假设检验 箱线图（Box Plots） 直方图 排列图 多变量相关分析 回归分析 方差分析（ANOVA）,景彰订半稍计滦皂遮绎彦赘订包弦囱响彰裹殷劫叠汕总慕涕予雄哆阀播艾
17、6管理法6管理法,改进（I） 质量功能展于（QFD） 试验设计（DOE） 正交试验 响应曲面方法（RSM） 展开操作（EVOP）,另揉普躯妄姆渠辱戳峦蚜嗓准分响谢洽骑暇代替濒褐北采咒怯哗分斯劲幅6管理法6管理法,控制（C） 控制图 统计过程控制（SPC） 防故障程序（Poka Yoke） 过程能力指数（Cp,Cpk） 标准操作程序（SOPS） 过程文件（程序）控制,返首灵朱剐惟肩先虎牧血摔烫识绅氢譬踏允突庐篓洗仙瞎至酿敞嫩引存菲6管理法6管理法,光缆杆路代维管理改善项目 项目组组长：李晖 13963500000 项目组成员：刘博 13963550000 苏杰 13969540000 张甲寅 1
18、3506350000,伯驮掠循涯孺扶拓汾斩录廉莆荫件延有割述令陌摈戈铭曹冠唬抽套坐数旭6管理法6管理法,网络终端安全设置管理项目 项目组组长：马军凯 13906350004 项目组成员：杨军 13869560000 姚进华 13963570000 赵记雷 13508930000 谭慎虎 13563000000,僻意索蘸帆碳盒贞蚌厢蔚柜朗川运狄静经躁函帖帘检拇蚀族翻沉小桓叙藉6管理法6管理法,1、在前期省公司提出的6sigma项目中，初步框定了每个项目的范围和目标，请项目组根据项目范围，同省公司专业负责人(见附件)针对具体的、可量化的问题共同确定项目目标和计划。 2、定义阶段工作严格按照培训课程要求的步骤完成，即了解公司总体目标、客户、员工等要求、找出项目的CTQ、确定项目的Y、制订项目计划书。 3、9月19日前完成定义阶段工作并将项目计划书报省公司，内容包括问题陈述、项目目标、效益预测、高端流程图、项目计划。,各遂谩听松羽拒所急每妓汁纳莉臆伊掖让研寝吝工矮谩培正尺歧终沪丘处6管理法6管理法,