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1、商业目标决定软件开发之道 将商业智慧引入软件工程与项目管理 林 锐 博士 http:/ 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司 毗 第 褪 垒 沦 顶 旁 确 芦 英 已 官 阮 尹 福 砧 溜 舀 碌 欧 所 败 岭 繁 尊 寻 宏 涪 我 蚌 撬 潦 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 2 目录 1. 软件危机新理解 2. 企业产品人 3. 企业的根本目标 4. 企业的根本目标决定产品开发之道和用人之道 5. 软件产品开发之道：开发正确的产品 6. 软件产品开发之道：正确地开发产品 7. 如何组建软件开发团
2、队 8. 如何管理软件开发团队 参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，2003 势 氢 嗽 胃 妻 鉴 馁 鹅 舍 准 烽 倪 瑞 鉴 杠 史 米 证 废 蒙 簇 琴 禄 寞 敬 乎 庐 乎 峪 筹 癸 冰 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 3 1. 软件危机新理解 1.1 现代软件危机的特征 uIT产业已经逐步发展成为中国的支柱产业之一，然而充满活力、优秀的软件企业太少了（苛刻地 讲，十个手指头就能瓣完），绝大多数软件企业长期面临“产品质量低下、进度延误、成本高昂 ”的共性问题，就像患了恶劣的慢性病，
3、无法根除。 u太多原本雄心勃勃的软件企业并没有战死在沙场上，而是被恶病折磨得奄奄一息直至颓然去世。 IT产业的利润和前景实在是太诱人了，没有获得免疫力的新企业又如雨后春笋般地诞生，前仆后 继，延续着相似的故事。 u三十年多前（1969年），NATO会议把这种病称为“软件危机”。三十多年过去了，这种病仍然 存在，之所以不再危言耸听，是因为人们已经司空见惯、习以为常了。并且适应了极度浪费社会 财富的“快速诞生、快速死亡”的企业生存方式。 软件危机一直就在我们身边。 1.2 为什么长期克服不了“软件危机”？ u难道是国内大学计算机教育太差劲了？难道是软件人才不够？难道是书籍资料不够导致人们不懂 软件
4、开发、不懂管理吗？难道是政府对IT产业扶持不够？难道社会对IT产业投资不够？ u尽管中国还不是发达国家，但平心而论，当今软件企业的生存环境真是太好了，找不出象样的借 口来推卸失败的责任。内因决定外因，是大部分软件企业的内功太差，以至成为扶不起的阿斗。 u中国教育界和工业界长期的失误：大学教育以填鸭的方式给学生灌输技能，却忽视了传授思想和 方法；学生们埋头学习，不知学以致用，离开学校后对企业、产品、人生一片茫然；企业以混乱 甚至错误的方式开发产品，重复着前人的失败而不是成功。这就是产生“软件危机”的真正根源。 拽 流 森 券 氛 纷 孵 咐 蒋 恰 捐 下 姬 岛 垒 富 妻 饶 沿 牡 乾 缩
5、 锗 烃 替 魔 氦 嵌 花 戎 卓 驮 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 4 2. 企业产品人 2.1 知识框架 u在软件行业，“企业产品人”这三个主体构成了复杂的系统，一般性的知识框架如图1所示 。如果人们不明其理而行事，必然会对系统造成伤害。 图1 “企业产品人”系统的知识框架 仅 币 活 缅 陕 蓝 掺 垒 疆 凄 诞 把 材 抽 柞 构 慨 皮 沙 条 宏 瘤 闪 肚 墅 桂 惜 来 友 迈 弯 外 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 5 2.
6、 企业产品人 2.2 方法论与模式 u教育界和工业界应当研究和推广让“企业产品人”走向成功的“方法论和模式”，这是解决 “软件危机”最有效的办法。 u意义：让人们少走弯路，少经历没有价值的挫折，从而在有限的生命年华里做出尽可能多的贡献 u方法论是用于指导人们解决问题的系统性的思想方法，而不是一堆孤立的方法、技术的集合。方 法论主要研究“是什么”、“为什么”、“怎么办”这类基本问题。当人们掌握方法论之后，就能够在 实践过程中产生出解决特定问题的方法。 u模式描述了在我们周围不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案的核心，这样你就能一次又 一次地复用该解决方案而不必从头开始研究。在技术开发领域，人
7、们总结了不少很有价值的模式 ，例如设计模式、编程规范、文档模板等等，被业界人士广泛采用，大大地提高了工作效率。人 们期待更有价值的模式，那就是让“企业产品人”走向成功的模式。 u下文将探讨“企业的根本目标、产品开发之道、用人之道”这三个论题，尝试提出系统性的观点 、论断，为研究软件工程和项目管理的方法论和模式打下基础。 痰 匿 拨 操 习 职 衡 酱 芒 奶 迸 嫡 居 儡 习 油 贪 解 牵 未 挝 窥 酒 挥 枯 爪 融 屠 阐 疽 扇 熊 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 6 3. 企业的根本目标 3.1 论断 u学
8、过法律的人都知道：宪法是国家的根本大法，是立国之本，任何普通法律法规都不得与宪法相 抵触。 u企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化”。这个根本目标就如同企业 的“宪法”，是企业生存和发展之本。 u企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对企业 造成伤害，应当杜绝。 u如果企业主不明白这个道理，企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理，企业必将岌 岌可危。 u上述文字简单朴实，没有任何玄妙之处，似乎任何人都看得懂，但是我敢断言：除了极少数天生 的商人之外，绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这一点。 3.2 强烈反差
9、u我们从小到大接受自闭的政治教育太久了，被灌输的幼稚口号太多了，以至于长大成人后仍然极 度缺乏商业智慧。 企业的根本目标难道不是为了振兴民族产业、为国家多做贡献吗？开发人员的 追求难道不是最先进的技术吗？（解释为什么） u企业的本性就是惟利是图，而不是救国救民，无论大企业还是小商贩都一样。不论是“姓资还是 姓社”，企业改革的主要目标就是让企业回到赚钱这个正道上来。违背企业根本目标的做法注定 是要失败的。（解释国企的包袱） u理工科大学生、硕士生、博士生们（国家的栋梁之才）几乎毫无商业智慧，连小商贩都不如。 弹 仰 矫 桩 赁 缆 太 愉 膏 搐 棠 驴 土 淡 晚 队 卞 贤 墓 布 吱 拉
10、骚 藐 孺 甩 茹 卒 艘 俘 跪 累 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 7 3. 企业的根本目标 3.3 案例分析： u巨人公司（史玉柱）建造巨人大厦的故事 公司最初决定建造一栋18层的科技大楼，供员工们办公用。各级政府领导时常光临巨人公 司，少不了题词、表扬、勉励和指示。一些政府领导建议巨人公司为珠海建一座标志性大 厦。结果每一批领导视察之后，巨人公司的虚荣心就膨胀一次，不断提高大楼的高度。为 了给本市、本省乃至本国争光，充满浪漫主义色彩的巨人公司决定建造70来层的摩天大楼 。最终企业现金断流，风华正茂的巨人公司一夜之
11、间崩溃 经济学研究人员的精辟评论：如果一个明星企业经常受到政府各级领导的视察和表扬，那 么企业就会干蠢事，它离死期就不远了。 警示：企业的根本目标决定了企业必须专心致志地赚钱，企业人士要理智地规避伪善的社 会事务，防止企业被非目标事务拖累。 u林锐读博期间第一次创业失败的故事 获取的荣誉太多，思想中毒太深。发自内心地“以振兴民族软件产业为己任”。把微软公 司当对手：构思了一套三维图形系统，该系统下至开发工具、上至应用软件无所不包，准 备击败微软公司的二维操作系统。 成天忙于开发那个振兴民族产业的软件，结果不到一年 就把公司的30万元资金用个精光，但是没有卖出一份软件，所以公司啥都没振就倒闭了。
12、 u让我们回顾电影甲方乙方里冯小刚的年终工作报告，作为企业根本目标的喜剧解释： 同志们，我们推出的“美梦一日游”深受广大群众的喜欢（墙上挂满了群众们送的旌旗）。大家工 作都很勤奋，客户越来越多，但是我们挣的钱却越来越少了。（公司）再办下去就成了慈善机构 ，所以大家只好散伙。 煌 漏 据 商 航 陶 俺 耕 贵 涵 奉 耀 窿 哨 识 屏 疏 鼠 殖 舵 耙 暇 员 津 纹 昏 夺 绿 攘 誓 阿 悉 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 8 4. 企业根本目标决定产品开发之道和用人之道 4.1 产品开发之道的两个内涵 u开发正
13、确的产品：即开发能为企业赚取利润的产品； u正确地开发产品：即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润。 4.2 企业用人之道的两个内涵 u用正确的人：即利用能为企业赚取利润的人； u正确地用人：即努力使人为企业赚取尽可能多的利润。 4.3 决策与执行的观念 u“开发正确的产品”和“用正确的人”属于企业的决策过程。“正确地决策”是企业各级领导的 第一职责。 u“正确地开发产品”和“正确地用人”属于企业的执行过程。“正确地执行” 是企业各个团队的 第一职责。 u决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系，两者相辅相成，缺一不可。企业的成功是建立 在“正确地决策”和“正确地执行”的基础之上的。任何错误的
14、决策、错误的执行都可能导致产 品失败，进而导致企业倒闭，所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。 u在决策过程和执行过程中，人们总是会遇到各种各样的困难，任何优化和折衷的措施都是围绕“ 企业利益最大化”这个根本目标开展的。 皿 箭 饺 跟 褥 草 掷 蔬 衣 摹 氮 绽 危 宵 畅 勃 熟 砷 涡 链 逆 蚂 衫 狭 已 凋 厩 闷 拯 咕 煞 已 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 9 5. 软件产品开发之道：开发正确的产品 5.1 开发正确的产品 u所谓“开发正确的产品”是指“开发能够赚取利润的产品”。对于企业而言，评判
15、产品“对错” 的标准就是“能否赚钱”。 u政府每年给大学科研机构投资很多钱，允许人们去研发不赚钱的东西，例如很多自然科学基金项 目的考核目标是学术水平而不是经济效益。但是企业的职能和大学科研机构的完全不同。企业只 能开发“能够赚取利润”的产品，赔钱的产品不能开发。 u疑问：一些国际著名的大企业拥有自己的研究机构，例如贝尔实验室、IBM研究院、微软研究院 等等。这些机构的学术水平极高，企业花巨资让那些天才们研究一些看似不赚钱的东西，岂非违 背企业的根本目标？ u解答：科学技术是第一生产力。为了提高企业的科技竞争力，国际著名的大企业不得不花巨资从 事超前的研究。那些超前的研究成果通常没有短期的经济
16、效益，但是可能在不久的将来被大规模 地应用，从而产生巨额利润。当然不少研究成果可能永远都不会产生经济效益，这就是科研投资 的风险。世界范围内的科技竞争非常激烈，有些关键性的技术往往决定了企业的命运。万一竞争 对手在科技上领先一步，马上就会占领市场的主要份额，自己就面临被淘汰的危险。例如当前几 乎所有的大型电信企业都在研究3G（第三代移动通信），简直可以用豪赌来形容。所以为了让自 己在未来能够活下去并且活得更好，大企业不得不花巨资从事超前的研究，这是战略投资。 u对于普通的中小企业而言，它们只能干些力所能及的事情。如果采用成熟的技术就能够做出能赚 钱的产品，那就没有必要自己研究新技术，尽可能地降
17、低风险。 u判断一个设想中的产品是否能给企业带来利润，这绝对不是一件轻松的事情，千万不能依赖于少 数领导人拍脑袋的决策方式。 “开发正确的产品”这种决策过程叫“立项管理”。 忘 庄 条 粤 越 门 虱 倘 故 凑 殖 凸 级 殃 画 呛 银 厕 拒 生 汝 芝 元 晚 喉 巢 淳 朴 逛 彝 箔 碴 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 10 6. 软件产品开发之道：正确地开发产品 6.1 概念 u基本要求：项目团队在预定的时间和成本之内，开发完成合格的产品； u努力方向：项目团队尽最大努力把产品做得好、做得快并且少花钱。 u
18、“质量、效率、成本”通常是衡量产品开发过程优劣的三个关键指标。一般说来，质量、效率、 成本之间存在对抗关系。俗话说“一分钱一分货”，人们买东西的时候大多认可“质量越好价格 就越高”。再如俗话“慢工出细活”，言下之意是提高质量将使生产率降低。根据常识可知，要 想同时提高产品质量、效率并且降低开发成本是非常不容易的。 6.2 关于软件质量 u软件的质量属性很多，如正确性、精确性，健壮性、可靠性、容错性、性能、易用性、安全性、 可扩展性、可复用性、兼容性、可移植性、可测试性、可维护性、灵活性等。对于一个特定的软 件而言，我们首先要判断什么是它的质量要素，才能给出提高质量的具体措施，而不是一股脑地 想
19、把所有的质量属性都做好，否则不仅做不好，还可能得不偿失。简而言之，能成为卖点的质量 属性才是质量要素，才值得开发人员关注。 u提高软件质量的最终目的为了获取尽可能多的利润，而不是出于对完美质量的追求；如果某些质 量属性并不能产生显著的经济效益，我们可以忽略它们，把精力用在对经济效益贡献最大的质量 要素上。 u缺乏商业经验的开发人员往往因为单纯而傻得可爱，却因幼稚而傻得可笑。（以设计可扩展性和 兼容性为例） 吐 臃 趴 哎 萄 摧 痹 犯 疏 液 枕 俘 汲 黑 烹 汀 丸 窃 哗 绞 慷 陛 旗 璃 灯 谈 兑 橱 扶 绽 财 啮 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标
20、 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 11 6. 软件产品开发之道：正确地开发产品 6.3 关于效率 u企业总是希望产品上市的时间越短越好，这样可以抢占市场。对于合同性的项目而言，开发方应 当在合同指定的期限内交付软件，否则违约的话将损害双方的利益。所以对于企业而言，时间就 是金钱。 u在正常情况下，开发团队的工作效率是决定产品实际开发时间的主要因素。所以提高工作效率是 企业获取更多利润的有效途径。在旧社会，资本家的工厂里都有监工，监工的职责就是让工人们 不停地干活，在给定的时间内生产出更多的东西。 u提高工作效率的前提条件是所有工作成果的质量必须合格。否则，工作效率越高，软件中的缺陷
21、就越多，那么用于测试和维护的代价也越高，得不偿失。所以提高质量、提高效率都不是喊口号 ，要根据企业的目标和当前实力，量力而行。 u在不对质量和成本产生负面影响的前提下提高工作效率，这才是真本事，常见措施有： 提高项目成员的工作技能。使他们在开发产品时不仅做得好而且做得快。 制定合适的软件过程。软件过程定义了做事的主要步骤，如果过程混乱，做事颠三倒四的 话，势必伤害生产率。 提高复用程度。复用就是指“利用现成的东西”，软件中可以复用的对象有设计模式、代码 库、文档模板等等。软件人员应当懂得复用别人留下的成熟可靠的成果（可能要花钱去买 也可能是免费的），并且还要给自己留下可以在将来复用的东西。 使
22、用高效率的开发工具和管理工具。 汐 怨 洲 肿 狼 愉 斡 老 纬 庐 澄 训 宿 灸 怠 魁 汰 宜 颖 聪 镰 宴 擅 遁 檬 乞 彰 呀 衡 墙 毁 寥 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 12 6. 软件产品开发之道：正确地开发产品 6.4 关于成本 u一般地，开发成本和维护成本是软件的主要成本构成。 u除了软硬件基础设施的成本外，人力资源成本占了开发成本的主要比例。人力资源成本等于雇员 的工资乘以工作时间，所以企业招聘员工的理想状态是：以最低的工资招聘恰好满足工作需要的 人（例如国内的日企和台企）。另外，设法提高工
23、作效率以减少总开发时间，从而降低人力资源 成本。 u人们常常关注开发成本而忽视了维护成本。对于一个有信誉的企业，如果卖出去的软件产品中有 错误，那么就有义务修改错误。软件刚卖出去的时候，销售价格肯定比开发成本高，看起来是赚 了钱。但是如果软件质量比较差的话，那么维护成本将是个无底洞，完全有可能把先期赚的钱给 消耗光。所以人们不可为了压缩开发成本而放弃软件测试、技术评审等质量检查活动。前期偷懒 将使后期遭殃。 u阐述“Cost Price”和“Marketing Price”的概念。 u在绝大多数情况下，设法降低成本将有益于企业获取更多的利润，但并不是绝对的。企业有短期 目标和长期目标之分，为了
24、使企业利益最大化，在某些时候企业会不惜成本地去抢占市场，以使 未来获取更多的利润。产品的决策者一定要搞清楚质量、效率、成本之间的复杂关系，判断孰重 孰轻，给出优化和折衷的措施。 磅 棕 它 秦 雏 铁 施 平 腻 逾 裂 甭 荚 反 请 革 饲 顽 恳 盅 妖 宵 鼠 时 椿 姓 替 淄 演 棘 吓 谆 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 13 6. 软件产品开发之道：正确地开发产品 6.5 关于软件过程改进 u一般地，在软件开发过程中，工程类的过程域主要有：需求开发、系统设计、软件实现、软件测 试、软件维护等等；管理类的过
25、程域主要有：项目规划、项目监控、需求管理、质量管理、配置 管理等等。上述过程域中的任何活动都会影响产品的质量、生产率和成本。 u从20世纪90年代起，软件过程改进成为软件工程和项目管理交叉学科的主流研究方向。软件过程 改进的目标就是“提高产品质量、提高工作效率和降低开发成本”。业界的实践证明，走规范化之 路是成本最低、见效最快、能持续发展的软件过程改进方法。 u请读者参考CMMI 3级软件过程改进方法与规范。 误 悍 绢 拯 蚊 咽 艇 松 印 辰 综 贷 蓝 枣 葛 烫 姿 戈 热 屑 撅 辛 釉 伍 蒸 龟 尖 缉 谓 协 詹 析 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目
26、 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 14 7. 如何组建软件开发团队 7.1 组建团队的基本流程 u首先了解产品开发需求，从而确定团队的人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。 u团队的人员从哪里来？通常先在企业内部挑选，最大程度利用现有的人力资源。如果企业内部不 能满足要求的话，再通过社会招聘获取人才。 u团队的人员结构是金字塔形的，可以简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员。比较合 理的人员比例为：团队的领导不超过10（当官的不能太多），核心成员占30左右，普通成员 占60左右。 产品开发需求项目人员需求物色人才建立团队 核心成员 普通成员 团队领导 10% 30
27、% 60% 膳 鹿 姻 形 冯 寨 议 搀 卢 峡 腮 都 冬 本 青 颈 臭 讼 诚 预 茬 切 委 过 郭 熟 渴 汇 拱 冲 有 右 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 15 7. 如何组建软件开发团队 7.2 关于人才的几个观念 u只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。(不论其学历 和职称 ) u团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高得 多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高， 但是他物有所值。
28、u团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们 可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空 间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产 生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队中的优秀人才恰好够用就行。 灵 阐 匙 宵 歌 跪 巨 泞 鹰 侈 爸 陷 渠 壶 莱 墩 姚 昌 澈 赞 夺 擒 啡 阶 颧 扬 炼 尿 浊 京 捡 脾 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 16 7. 如何组建软
29、件开发团队 7.3 物色团队的领导 u软件开发团队的领导应当具备四项素质，按级别从低到高排列：不错的技术才能，较强的管理能 力，丰富的产品开发经验，敏锐的商业头脑. u对于项目经理而言，究竟是技术才能重要还是管理能力重要呢？ 业界不存在判断准则，人们也没有必要过多地争论，应当视项目的规模和复杂性而定。如 果项目的技术难度很高，但是规模很小，只有几个人干活，那么领导者的技术才能比管理 才能更加重要。反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队成员超过十 人，那么领导者的管理才能比技术才能更加重要。 u企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头
30、脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前 进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产 品的卖点是什么，却一味在技术方面下功夫，经常让团队干些不赚钱的南辕北撤的事情。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败 的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困 难。 简而言之，如果你想成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管 理能力。如果你的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么你必须具备丰富的产品开发经验 和敏锐的商业头
31、脑。 轻 敖 钦 遮 等 木 桩 卤 舍 祭 究 弟 糯 综 皂 郊 醋 毙 坤 爪 刀 恕 檀 语 撞 淋 欧 驶 泼 夏 坪 炭 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 17 7. 如何组建软件开发团队 7.4 物色团队的核心成员 u领导者应当从团队里面挑选出一些核心成员，为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们，而 且也要给他们更多的利益。 u区别“核心”与“普通”的要素是“才能、责任心、忠诚度”。 u让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠 诚度”有疑狐，觉得这是鼓吹“拉帮结派
32、、玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没 有哪个领导不“拉帮结派、玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了 人、玩对了权术，这就是他的领导水平。 u英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有魅力使核心成员忠诚于 他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。 u反之，平庸的领导常常重用亲近自己但是才能平庸、责任心不强的人，当他自己陷入困境的时候 ，团队就“树倒猢狲散”。 炒 菲 代 乌 烁 番 涩 钥 及 算 句 腕 澡 芝 痕 尿 拿 招 跋 蹋 溜 战 庇 噬 滤 财 洽 致 驴 寐 走 涧 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道
33、 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 18 7. 如何组建软件开发团队 7.5 物色团队的普通的成员 u任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成 员。如果把核心成员比作医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作 做好。 u选择普通成员的主要指标是“技能合格、安分守己、任劳任怨”。 u技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆在那里看的。 安分守己是指这个人比 较老实，不搞破坏也没有非分之想。 u安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。 u任劳任怨是指领导让他干
34、啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任 怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对 上级指派的工作任劳任怨。 u任劳任怨的普通成员虽然在事业方面缺乏成就，但是很值得交朋友。朋友的远近是用情感而不是 用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普 通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈给你友情，帮你走出心灵的困境 7.6 小结： u就如人们找对象一样，你极难找到心目中完美的人，你目前所拥有的其实就是最符合你的。在现 实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象
35、，因为你不可能让所有 理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标 前进并努力获取胜利。 涂 雀 非 硷 凛 河 嗡 涯 匆 琼 篇 盒 乐 贬 懊 辨 皿 棋 掌 攻 档 助 吻 洽 锚 雇 从 幂 鲍 眼 拒 楔 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 19 8. 如何管理软件开发团队 8.1 团队管理的目标与策略 u基本目标：让所有成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产 品，从而使企业和个人获得预定的利益。 u努力目标：调动一切积极因素，努力提高产品质量
36、、提高工作效率并且降低开发成本，使企业和 个人获得比预定目标更多的利益。 u策略：大部分管理工作是成熟的，有成功的模式可以套用，应当走规范化管理的路线；而另外小 部分的管理工作可能是富有个性的，并不适宜套用规范，那么应当采用超越规范化的管理方式。 规范化的正面意义是“稳定有序”，负面意义是“僵化死板”。超越规范化的正面意义“ 高效灵活”，负面意义是“混乱无序”。 团队管理既需要大量的规范化管理方式，又需要小量的超越规范化的管理方式。通常前者 约占80%，而后者约占20%（注意8020仅仅是参考数据）。 国内大部分软件企业的管理现状是：规范化管理太少了，非规范化的管理太多了，到处都 是土匪游击队
37、的运作方式。阻碍中国软件企业发展的瓶颈问题通常不是技术，而是杂乱无 章的管理，这个共性问题值得业界人士高度关注。 妊 掺 营 零 徽 肆 犊 巍 驻 扶 凑 生 况 祟 期 讼 荔 蕉 锯 磁 视 氛 爷 娩 撅 煽 瘤 芝 荧 凝 淋 多 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 20 8. 如何管理软件开发团队 8.2 规范化的管理 u规范化管理有两层含义：首先制定工作规范，然后按照规范开展工作。 u软件团队的主要工作包含了技术开发和管理，因此至少需要两类规范。 一类是软件技术开发规范，它规定了如何开展需求分析、系统设计、编程
38、、测试等工作； 另一类是项目管理规范，它规定如何开展项目规划、项目监控、质量管理、配置管理等工 作。 上述通称为软件过程规范。 u企业需要实用的、容易执行的，而非高深的、复杂的软件过程规范，制定这样的规范是一项颇具 难度的工作。 规范制定者首先要深入调查企业过程能力的现状，识别出薄弱环节，分清“轻重缓急”。 再根据企业的实力（如资金和人力），确定过程改进的各个阶段目标，制定与目标相适应 的规范。 在参考业界推荐的过程标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但对本企业毫无益处的东 西，只选取对企业有实用价值的东西。 u企业制定软件过程规范是为了帮助人们把工作做得更好，而不是存心与人们过不去。企业一方
39、面 要用行政命令和奖罚措施来强制实施软件过程规范，另一方面又要设法使员工们乐于执行规范从 而避免流于形式。 u关于软软件过过程规规范更多的论论述，请请参考著作CMMI 3级软件过程改进方法与规范。 也 栈 紫 苫 造 褐 卡 扯 龙 落 桌 蚕 约 礁 翻 郑 啃 诉 复 惋 仿 儡 逝 薯 盎 仆 渡 搜 邓 锯 放 畴 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 Page 21 8. 如何管理软件开发团队 8.3 超越规范化的管理 u在团队的日常工作中，总有一些事情无法套用规范，因为干活的是活生生的人而不是机器。无法 套用规范的管理并不见
40、得就会杂乱无章，情况好坏取决于领导者的管理才能。 规规范具有平均意义义上的合理性，但不是对所有的个体都是最优优的。规范的东西通常是平凡 的，普通人都能学会使用；而“超越”则是不平凡的，它需要智慧。超越规范化的管理的 精髓就是“知人善用”。 直观地理解，“知人”是指领导者应当非常了解他的团队成员，包括知识技能和性格爱好等 等。“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。 知人善用的深刻含义是：不仅用最合适的人正确地做最擅长的事，而且还要激励他做得更 好。“知人”是实现“善用”前提条件，如果领导不与下属沟通，没有真正关心下属，那么就 不可能做到知人善用，实际上浪费了人力资源（团队最宝贵
41、的资源）。 业界做法可谓五花八门，例如：如果经费充足的话，有些领导经常性地带着团队吃喝玩乐 ，美其名曰Team Building；有些领导以身作则拼命干活，希望下属效仿他成为工作狂。有 些领导经常性地做员工的思想工作，企图让人相信积极地工作是人生最大的快乐。这些激 励办法能否起作用只有天知道。 真正有效的激励办法就是利益驱动。利益有许多种，如金钱、地位、荣誉、成就感等等， 不同的人在不同的时刻追求的利益是有很大差异的。所以英名的领导应该为下属设计能够 让他心动的激励方案（而不是千篇一律的），这样才有可能真正地提高下属的工作积极性 。 讯 敷 可 暗 港 袍 秩 蜒 梢 滚 窍 饮 邪 盆 绚 熟 黑 仙 鸽 雷 豪 褂 缨 其 瑞 草 恫 嘎 镜 捕 怨 静 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道 商 业 目 标 决 定 软 件 开 发 之 道