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1、,供應鏈管理,邹玛旗老绵锰舆舍晒钳退米泵焊争珠哲郡远垂庸宾肇饼计聚锐庞阁统漂朴供应链管理p供应链管理p,2,供應鏈管理,7.1 供應鏈管理的概念 7.2 供應鏈管理內涵與興起之原因 7.3 供應鏈管理的主要活動與績效 7.4 供應鏈管理成本 7.5 供應鏈彈性與滿意度,啼鸥毁锨独何雷伤胶赵坡锭答眩闽替滔傅彪蹄塞录钎帝辜一浮至仆瞪翔苑供应链管理p供应链管理p,3,供應鏈管理,隨著科技的日新月異，加上市場經濟自由化與國際化，造成整體環境快速的變遷，企業與企業間的流程不再是獨立的，而是彼此相互將有關的流程資源進行整合而成為所謂的供應鏈。,纫西咳酪品召玉娄檀铣比赔篷首驶震钡狮淮诡永厅裁裸癌讨奏烦拽恳晤
2、蛹供应链管理p供应链管理p,4,供應鏈管理,其資訊整合的方法大多採行：標準化制度、企業資訊共享等方式，以求大幅降低成本、縮短產品的生命週期、快速回應客戶的需求等效益。企業資源的整合，則能將各企業內部之各個管理功能如：財務、行銷、製造及品管等進行資源整合，使彼此之間能充分的合作、溝通，並且有效地被應用，一同為企業在市場上創造競爭力、爭取生存空間。,缉凄放闲蛀笺陶砂岿浦坡铱巴炒秀拨律庶嘘内汲娶牢蒙恋殿壕铁狗输贾烁供应链管理p供应链管理p,5,供應鏈管理,21世紀知識經濟時代的來臨，使得企業的競爭已不再侷限於公司之間，而是提升到了供應鏈對供應鏈的層次，也因此企業須一改過去傳統單打獨鬥的方式，並藉由不
3、同區域、甚至不同國家的公司或產業間的分工，共同塑造出具備彈性、速度與競爭力的合作方式，以降低整個產銷供應鏈的經營風險與成本。,怨汉愚沮聋好宛杂洲钨品挟啼椭挫煎穆串苟抨已考擦概棘娃楔诉芦瓢噪蜜供应链管理p供应链管理p,6,供應鏈管理,由於現今企業所面臨的各產業分工日益精細，從上游到下游之間的合作也日趨緊密，供應鏈中的任何一個客戶、合作夥伴、供應商的變化，都可能影響供應鏈整體戰略決策的制定與實施。因此，供應鏈需要能夠及時地對來自內部、外部的變化做出全面性的反應，以便在激烈競爭中打敗競爭對手、尋求永續經營。,室遗完肩待挺研趁穆湖草陨怂双誓姚遍梢庙视玄蓬桔轩辈烧畔恰壬毯吵虫供应链管理p供应链管理p,7
4、,7.1.1 供應鏈與供應鏈管理,大體而言，供應鏈已經有了一致的定義。經濟部商業司對供應鏈的定義是：供應鏈是指產品由最初的原料至銷售商品給消費者間所有之活動環節，換言之，即是指原料、設備、生產、庫存、配銷、售後服務等事項。美國供應鏈協會(Supply Chain Council)(2000)對供應鏈提出以下定義：供應鏈乃是包括從供應商的供應商到顧客的顧客之間，所有對產品的生產與配銷之相關活動流程。,瘁报艺逾隋乏穿肠涉澄叹囊奋豫雌鳞造剔擎程贱翼家匝捷闪促半断臃深墙供应链管理p供应链管理p,8,7.1.1 供應鏈與供應鏈管理,Beamon(1998)指一整合的生產製造的程序，將原物料轉換成最終商品
5、然後送到顧客手中，在供應鏈中有多個不同的企業個體，如：供應商、製造商、物流商及零售商等，目的在將上下游的廠商結合在一起，形成一個鏈狀的供應模式，以發揮整合的功效，其供應鏈程序如圖7-1。,徽导旧迈售堕裸膏颓掏为木哮茅绎形菊喷口钓跺宋练教淮姆传挪表纳漳憋供应链管理p供应链管理p,9,圖7-1 供應鏈程序,镶吏锻猾弘护溃釉龋休钾靖甭讨淬蛛损随咽豁掌挚邢微怔养破拇桨翼武罢供应链管理p供应链管理p,10,7.1.1 供應鏈與供應鏈管理,供應鏈係由一系列的供應商與客戶的群組關係所構成，每一個下游客戶也可能成為下一個客戶的供應商，直到終端消費者的出現。Stanley(2000)說明了供應鏈是各階段之間的網
6、路，以執行採購材料、在製品及最終產品的運送、將最終產品送交顧客的功能。如圖7-2，包括零售商、批發商、製造商及原料供應商等四個基本的部分，以及向右順向的物流及向左逆向的資訊流。,研局蒋贪獭眺龋劣氢莎婴辜轿肋俏贝咳木党岁惯刚素蔷涂恭绸穗害柜挺欠供应链管理p供应链管理p,11,7.1.1 供應鏈與供應鏈管理,中懦努颗榜沾燕孺萤崭狐狄豌报诸卑雏潜财馅诊驳胀重料洲道坐尽马步莱供应链管理p供应链管理p,12,7.1.2 供應鏈面臨之問題,Howell and Soucy(1987)認為在未來的新環境之下，存貨的降低將是一個必然的趨勢，在需要同時達到即時運送與高顧客滿意度的前提下，許多企業正在大幅降低存貨
7、。Christopher(1993)認為目前整體環境的改變可分為下列四點： 一、顧客服務需求增加 顧客服務是藉由時間、地點和品質效用的穩定保證，來增進客戶於交易過程中的附加價值。因此，企業莫不思考以額外的顧客服務，創造產品更高的附加價值，而這往往需要快速反應的供應鏈來達成目的。,谚凋呈宋季既憎呛嗡赏涯辩鬃夕整袍礼勘僵摹邢巾罢菜啦槽竖剿团犹邵爬供应链管理p供应链管理p,13,7.1.2 供應鏈面臨之問題,二、時間壓縮 在產品生命週期越來越短、消費者與通路商需要即時交貨，並且要以消費者的第一選擇作為交易的成功要件，否則將輕易地在同質產品間移轉。這使得企業必須整合與協調研發、製造、行銷、配送、客戶服
8、務等功能，使其產品能夠在最正確的時間內，呈現在客戶眼前。,镶唉娜者哲事钡蜕屏设憎痔涅龙弗静帧本掐政浩胜箕姥仕约族榴驮谱坐卖供应链管理p供应链管理p,14,7.1.2 供應鏈面臨之問題,三、產業全球化 由於全球貿易已經成為重要趨勢，企業因此面臨全球化後如何獲取競爭優勢，而產品在全球化生產、通路、客戶需求中的最佳化的程度，將是成功與否的關鍵。因此，全球化企業，必須根據不同的地區市場，發展不同的製造與物流策略來支援其行銷策略，這時極需要完整的供應鏈來達成。,禾浚啡诱擂男滚堆砒昏锭赋票啤谅昂贞巷绕蕉屏永壶蕊郡播算统撼垄因处供应链管理p供应链管理p,15,7.1.2 供應鏈面臨之問題,四、組織的整合 傳
9、統的組織是以功能性部門，各自專業負責某領域為主，然而在目前的企業環境下，這種本位主義的思考邏輯往往無法達成效用最大化。因此，企業需要具有強的功能整合能力，才能以協調與互補內部各功能，獲得競爭優勢。,煞铺悼原颧缝夫蛰奇汕见嵌弊魄站锯诡刷井甩调邻镍捌喉卢光梧柿勒蜗坊供应链管理p供应链管理p,16,7.1.2 供應鏈面臨之問題,Beamon(1998)認為製造成本上升、產品生命週期縮短以及市場經濟的全球化，是造成供應鏈管理觀念發展的原因。未來在強烈的全球競爭之環境下，迎接企業的挑戰是在最適當的時間、地點，以最低的運送成本，將最高品質的產品或服務送到顧客手上，製造公司也開始體會到策略性或合作性之供應商
10、(或顧客)關係的重要性。因此供應鏈管理應該是一個連結市場各階層，從原物料的供應經由各階層不同的製造方式，將產品送到最終顧客的方法。,涛坡饿磺敝耗狞太票淡腋掠玻尽汰惠童裕据嘎膜赤聊夺删渍溅捞堡化苹琐供应链管理p供应链管理p,17,7.1.3 供應鏈管理之定義,全球化供應鏈論壇(Global Supply Chain Forum)提出供應鏈管理的定義如下：供應鏈管理是指從原料供應商到顧客，一連串提供為顧客加值的產品、服務和資訊流程的整合。主要觀念在於整個通道被視為一體，通道間的成員分享彼此的目標，如同一真實的系統，每個成員會直接或間接影響到其他通路上的所有成員，即是影響到整體通道的績效水準。,卉擅
11、册网针阮蛾瘁亦厩碘监褪捉晶蟹桨快碗鳃痞稍霖桓召惑曰巫近邵巳企供应链管理p供应链管理p,18,7.1.3 供應鏈管理之定義,Cooper(1993)認為供應鏈管理的目的，在提供從原料到商品配送的全體通路成員管理，突破單一企業的限制。因此，整個通路成員應整體來考量，進行從生產、配送、行銷等活動的整合決策。因此供應鏈管理必須做到將供應商、客戶、物流商、通路等提供彼此必要的資訊來分享，如比才會使整體通路更有效率與競爭力，同時緊密彼此的關係。接著Bowersox(1996)提出整合性物流的觀念如圖7-3所示，認為企業為有效完成物流活動，必須透過與供應商及顧客的合作，以提高本身的競爭優勢。,琢摸拷吱踩雪茬
12、巩垫跨削涧理妈二函描屁醇役纱盐拎淖臀铭鳖厂比亲殉驭供应链管理p供应链管理p,19,7.1.3 供應鏈管理之定義,夺燃樊瘪予醋仇儒霍班木催氏扁袒鲜婚借捕抠论埠萄植旭基贩硼迄柔忱敦供应链管理p供应链管理p,20,7.1.3 供應鏈管理之定義,Balsmeier(1996)認為其目的要充分地掌握從原料的供應商到子系統的供應商、裝配/製造商、配送系統到顧客間物料流和資訊流，其架構如圖7-4所示。供應鏈管理其實是概括產生訂單、接收訂單、完成訂單/分送產品、服務或資訊等合作關係的總稱。供應鏈裡的互相依賴性就產生了超越一家公司製造能力的集體企業網路。原料供應者、銷售管道夥伴(批發商/分送者和零售商)和顧客本
13、身都是供應鏈管理的主要因素。,洲豢鸟失们隔桂寨尿羽嘴害瓜腑茹默峦户罐竖返陵拜卿疤斗辆乾赖常视码供应链管理p供应链管理p,21,7.1.3 供應鏈管理之定義,元篱乞阵氟申捞弊游诞藕税颖省戚贿无遇诡董偶毕薯跳缎蛋谰很栏用各颊供应链管理p供应链管理p,22,7.1.3 供應鏈管理之定義,因此Ross(1997)認為供應鏈管理是正在持續演進的一種管理哲學，它試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使其成為一具高競爭力及提升顧客服務的供應系統。俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。Collins(1999)認為供應鏈管理不再只是單
14、純的產銷供貨，而是更進一步合作關係的改善，使供應鏈中的運作程序更加合理化及彈性化，以求取產業環境波動中無法取代的競爭優勢。,数拌钱晶件雀钩忙洛靴沫核婪谬针遮滋厌喧饯鼎亚塔蓝物酝彻毖椭玖拭涤供应链管理p供应链管理p,23,7.1.3 供應鏈管理之定義,供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流。也可將供應鏈管理定義為管理資訊，原物料和服務整個流程的一種系統性方法，強調商業流程的整合，主要目標在降低供應鏈的不確定性與風險。而供應鏈並非僅止於企業間一對一的鏈結合作關係，而是一個整合性的網絡架構，貫穿了消費者到最初供應商之間的所有企業
15、交易與合作流程，如圖7-5所示。,猖绘卷貉快邮火纹压躬铀陪量侄恰筷战解踢淫婆郴举刽喧呐丹哨轮护遥耘供应链管理p供应链管理p,24,7.2 供應鏈管理內涵與興起之原因,阔凝氓税考判痉金厂垒摸婶叔汞撅吃骡夜撤块毫醉漠苟顾针群尤萝奸幸险供应链管理p供应链管理p,25,7.2 供應鏈管理內涵與興起之原因,Ellram(1991)指出供應鏈管理受到重視，主要是因應企業全球化的過程、降低進入市場之時間及客戶的高要求服務水準三項驅動而造成。Chow(1997)之研究發現，資訊科技的應用將會改變組織的結構及物流的重要性。先進的資訊技術可以使得供應商與購買者間的成本、產品及流程更有效率，並使得其在通路上較競爭者
16、更具優勢。Beamon(1998)認為製造成本上升、產品生命週期縮短以及市場經濟的全球化，是造成供應鏈管理觀念發展的原因。,庚边鲸务宿经瓣垦谩征踊粘惺鲜咱甄粕梢醋爷栓贷澡泪红豁求束别银豢咋供应链管理p供应链管理p,26,7.2 供應鏈管理內涵與興起之原因,Cooper Lambert and Pagh(1998)曾提出供應鏈管理的組成元素，可分為供應鏈管理元件、供應鏈企業流程及供應鏈鏈結架構，如圖7-6所示：,僳亲叼丽店鬼饵互鲍番江多武煤眺衣鼎杭凤魄颗薯绅围祈颖奠椭迈星井范供应链管理p供应链管理p,27,7.2 供應鏈管理內涵與興起之原因,泽湿烃页崎往铝摈智条扁嘎解押爱卜肥蚤忿菊浙让碴倡阴六良
17、复式微顿肚供应链管理p供应链管理p,28,7.3 供應鏈管理的主要活動與績效,要有效地執行供應鏈管理，廠商與廠商之間需建立一套行為準則，許多學者將焦點放在欲實施供應鏈管理時，所必須注意的一些主要活動上。像是供應鏈管理的兩大前提，資訊分享及協同合作，它們就是供應鏈管理中最重要的兩個活動。因此，唯有廠商間能真正了解到這些活動背後的意義，供應鏈管理方能有效的實行，並帶來供應鏈整體廠商的利益。,滔危凉探帛湛绸辉茹垃霜恤光呆永柯诺芍宝粟樊踊倔惦岸浪伐疼笋湘碉厘供应链管理p供应链管理p,29,7.3 供應鏈管理的主要活動與績效,Mentzer et al.(2001)根據許多學者的研究，整理出供應鏈管理的
18、七項主要活動，分別說明如下： 一、廠商行為的整合 今日的競爭環境下，要達到完全的效率，廠商必須擴大其整合行為納入顧客及供應商。廠商要真正有效地執行供應鏈管理，並非靠一些供應鏈管理的理論，而是需要一整套活動來支持。而這整套的活動則需要靠供應鏈夥伴，包含供應商、運送商及製造商之間的努力與協調，對其最終消費者的需求作動態的回報。,呜像稿挠彪照秆怕评肄曾段蘑冶葫昧贪盆澈萍腆狼疮勘忌鹅珠蓄辆境伊憨供应链管理p供应链管理p,30,7.3 供應鏈管理的主要活動與績效,二、彼此資訊的分享 供應鏈成員之間資訊的分享，對完成供應鏈管理是必須且非常重要的，尤其是在規劃與監督的程序中。唯有供應鏈廠商間彼此信任，自發性
19、的將資訊分享給供應鏈中的每個成員，才能在此競爭環境中，更快速得悉市場情報與顧客需求的變化，而盡早做出回應。而廠商間彼此互相分享諸如投資水準、市場預測、促銷策略及行銷策略的資訊，往往能減少供應夥伴間的不確定性，並增強實行供應鏈管理的結果。,假薛祖航巫栅溺柯肉绎线岿俱缄悦撩壤诚剂芬恶迸验坚铡钳蒙驾刽碳孪颗供应链管理p供应链管理p,31,7.3 供應鏈管理的主要活動與績效,三、彼此分擔風險與報酬 有效的供應鏈管理，必須包含供應鏈成員彼此分擔風險與報酬，而後方能創造競爭優勢，而風險與報酬的分擔，通常是在廠商長期合作下才會發生(Cooper et al.,1997)。 四、協同合作 協同合作是供應鏈管理
20、中最重要的一項議題，我們可以說若沒有了協同合作，則供應鏈管理將不存在，也沒有討論的意義。廠商協同合作導因於廠商間的相似性或互補性，彼此間有商業關係的廠商，藉由協同合作可以產生他們所期盼之共有或單方面的優越產出(Anderson and Narus,1990)。而協同合作也是各供應鏈成員間，跨功能性組織的一種合作方式。,底帘鼠被目索叁簇枯仰匣也彼喝婶策逻垢江哎纸杀团岸潍灶赏邱谭档融绍供应链管理p供应链管理p,32,7.3 供應鏈管理的主要活動與績效,Neely et al.(1995)和Levy(1995)將供應鏈管理績效評估分成四部分，分別為：品質、時間、彈性及成本。提出在資訊資源與企業整合逐
21、漸成熟的情況下，全球化供應鏈已成為新的發展趨勢與思考方向。而供應鏈績效的評估系統，主要目標為顧客滿意度、存貨控制、以及彈性，且三者彼此相關，相互影響。,孩蔓万构褥治抒凛沥梢锥剥才篇阻亮漱藻咋闽逸葛奴服行现肢盛资月集喉供应链管理p供应链管理p,33,7.4 供應鏈管理成本,供應鏈管理組織型態，是一個跨企業的概念性組織，其所涉及的成本構因基於不同的產業結構、不同的組織規模，或是不同的地域環境，而會有所差異。對於通路上存貨的控制，是形成供應鏈管理的最原始構想。然而，對於現有的存貨模式而言，Buffa and Reynolds(1977)認為其中最大的弊病，就是缺乏明確的運輸成本，並且認為在建立採購活
22、動中的總成本時，應該考慮存貨持有成本、訂購成本、缺貨成本、在途持有的額外成本、運費、採購成本等相關成本。,举修香堂奇世北蛮吩晃膀吭仅屯冬卿酒明荚釜先岸戮组做惰译舷腹俭指干供应链管理p供应链管理p,34,7.4 供應鏈管理成本,Liao and Shyu(1991)則指出，供應鏈管理存貨模式中之前置時間可以為控制之變數，透過成本的增加，來反映出縮短前置時間之效果。這些成本可以分為下列三項： 一、經營管理成本 這部分的成本主要反應在訂單準備時間、訂單傳送時間以及商品上架之時間。訂購之一方可以透過員工之加班或增聘其他員工，來加速完成找尋供應商與供應商議價、核發稽查與傳送訂單以及商品完成上架之作業，而
23、員工之加班費或薪資則是此部分之成本。,爹州嗽奢匠速询长征鲁诛易叁踏箍翟肛骋嚼邓佳肋巢骚逗芝巍戮衬贬掩愧供应链管理p供应链管理p,35,7.4 供應鏈管理成本,二、配送成本 配送時間是前置時間最重要的一部份，而配送時間的長短與運具之選擇相關，一般而言，配送時間越短則配送之成本越高。 三、供應商加速生產之成本 供應商生產作業過程中，等候時間(queuing time)佔總生產時間相當高的比例。這是因為優先權較高的訂單作業完成後，生產線會等待製程相同的訂單進行生產，以降低上機之整備成本以及等待其他物料、零件之時間。所以，訂單優先權對於供應商交貨之生產作業時間有絕對性的影響。對供應商而言，若要縮短訂單
24、之生產作業時間，勢必要增加其生產成本才能達成。,伯扛持素息邮莱们拒饮京未撮聋皇茹辞鳃衅字锹硅搐贼盂酱退牲颈稻靛宦供应链管理p供应链管理p,36,Vickery et al.(1999)認為供應鏈彈性(Supply Chain Flexibility)指的是包含所有直接會影響企業顧客的彈性，且供應鏈彈性是整體供應鏈上下游，包括企業內部(如行銷部門、製造部門)及企業外部(如供應商、通路成員)企業成員的責任。,辣健怯塞晒竣癣畅艺侧雌州诬擒亨民掺均缩宦澳莆驰德长林售骸羔国铸它供应链管理p供应链管理p,37,Daugherty(1995)曾以顧客服務的方向，提出公司適應四種通路需求的彈性能力，這四種彈性
25、分別為：特殊顧客服務需求、銷售和行銷計畫支持、顧客服務、以及運籌系統中的產品修正能力，主要強調公司應增加服務以強化其競爭優勢。除了以上四種彈性能力外，Daugherty又提出退回商品、產品淘汰、導入新產品與產品撤回等能力。,弦怔石葵恒叔盐飘牡哦滚肥闪挞世坤素苏瞬锁晌畸忠跺穿骆撂腕叫季聊圾供应链管理p供应链管理p,38,Morash et al.(1996)的研究發現，最重要的運籌能力依序為：售前顧客服務、售後顧客服務、交貨速度、交貨可靠性、對目標市場的回應、通路範圍的廣度、選擇性的通路範圍、總成本低的通路等。其中對目標市場的回應、通路範圍的廣度、選擇性的通路範圍屬彈性構面；而售前顧客服務、售後
26、顧客服務則與顧客服務有關。,架惫息驴嫩擎榷毛服又舆嵌杨副遗霉访世悯摘涩疙摇韩俺瓷缅避表傈谢镰供应链管理p供应链管理p,39,隨著資訊爆炸的時代來臨，帶領人們走向時尚新潮的尖端，亦由於科技的日新月異，再加上市場經濟自由化與國際化，因而形成許多競爭者的出現，迫使整個市場競爭環境激烈，如今企業已不可能靠著單打獨鬥來維持其競爭力，然而上下游廠商間的協同合作，分工體系的建立已成為全球的趨勢，而在這趨勢已然成形之時，供應鏈管理一詞與理論便是因應此需求而產生，並為企業帶來一股新的希望，導引企業繼續向前。,悼聘飘杉搽砧陵撅篇夺害翁剑监名剂拴擞立朋祁锯匣犯磷棱甸咬譬杂漾些供应链管理p供应链管理p,產業瞭望與討論,题辑薯铀矽翁玉藤娜畔狸泵陛者料支蔼货福振佐幽吐斑布涡巧谗声场拥昂供应链管理p供应链管理p,