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1、第 1 页 如何建立与控制你的营销渠道（工商管理毕业论文） 特征码 tSGyHkxsPIkiyoQtZxiG 内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后 是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员 由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限 理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销 渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌 握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和 营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过 对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来 的渠道成员的地位和作用进行调整。 关键词：营销渠
2、道 中间商 期望利润 有限理性 第 2 页 主动权 营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商 对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有 率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面 的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销 权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。 一、 在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建 立与控制 （一）建立营销渠道 （1）渠道成员的选择 选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水 平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的 服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 第 3 页 （2）争取渠道成员的基本
3、原理： 1）计算期望利润 良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营 着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑 期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、 预期利润、风险。 短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差 价销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必 须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后， 随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。 预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的 唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若 成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认 为未来会有大的销
4、量或高的利润，即使短期利润不高，他也可 能会考虑加入。 第 4 页 风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风 险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可 能加入。 因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预 期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险 与其负相关。 2）影响期望利润的各因素分析 短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。 差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定： A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能 的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比 之下的优缺点，包括产品、价格、促
5、销、分销，以及中间商所 了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心 等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定 一个合理的差价。 第 5 页 预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其 他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优 惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之 上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。 风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市 场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指 这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递 时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是
6、 否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何 处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了 客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承 诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造 商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。 （3）争取渠道成员的方法 由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息 进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。 根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其 第 6 页 业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入 销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠 道。 （二）对
7、营销渠道的控制方法和策略： 渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道 控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控 制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。 沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间 商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一 个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、 中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策 更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信 息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中 间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响 很深的国家，普通人对人情看得较
8、重，制造商与中间商保持良 好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业 务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太 第 7 页 密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应 该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化 素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫 切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优 势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其 影响力和控制力。 利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相 关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润 率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下
9、去有可能 会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销 量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的 产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此 一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可 以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性 和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。 库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品 牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该 制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个 重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的 资源投入本制造商的产品，而这样做的结
10、果一方面促使其扩大 第 8 页 销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营 销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间 商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、 中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力 度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高， 就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更 加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越 大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因 为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间 商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补 偿，这时
11、增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前， 就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低， 另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就 在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益 为前提。 掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法 律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若 想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可 替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以 对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如 大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时 第 9 页 有折扣等，且向制造商索要的代价
12、越高，同时有可能改旗易帜， 加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制 造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商 的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的 可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。 因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中 间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中 间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去 自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。 当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种 就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与 支持要求，制造商可
13、提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等， 但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至 于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。 二、为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要根据市场 条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不断进行合理的设 计和改进，争取渠道主动权和控制权。 第 10 页 随着时间的变化，制造商的市场地位以及市场条件都会发 生变化，适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理的改进和 设计，达到对中间商管理和控制的目的。作为一个制造商，它 理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中，自身地位上升， 而中间商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的，平等 只不过是一种暂时或表面的
14、现象。一般制造商刚进入一个目标 市场进行销售时，主要依靠当地经销商的力量去销售，随着市 场占有率的不断提高，该经销商感觉自身地位的不断提高，就 有可能达不到与制造商合作与支持的要求。而这时如果该制造 商通过该经销商掌握了众多的下游中间商或由于商品的品牌力 的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道，就可以缩短营销 渠道或建立多级营销渠道。如顶新集团顶津公司，就是一个典 型的代表。从 1998 年开始，在一年左右的时间内，对营销渠道 进行数次改进和设计，最后牢牢的掌握了渠道控制权，并奠定 了在饮料业中的竞争地位。即先是搞经销制，即建立制造商 经销商批发商零售商消费者的三级渠道，后又搞二级渠 道即制造商批发商零售商消费者，以后又搞多渠道，即 二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。 第 11 页