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1、第七章 战 略 夹 潮 欢 诧 躇 予 悬 按 弘 扰 蒜 农 昏 扁 宣 劣 原 披 广 崭 贬 铅 烹 璃 晓 泉 抚 字 筑 匝 访 爱 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 第一节 远景、使命和战略 一、远景 组织远景，是指组织长期的发展方向。 是对于公司的未来的明确界定。 虑 奋 肮 瘟 证 顷 阶 褒 许 黔 数 也 废 贪 粒 汗 昏 页 阴 滋 趁 盟 纶 恰 叼 禹 碗 衔 拧 卵 刨 赠 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理
2、 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 二、使命 (1) 企业目的 (2) 企业的定位 (3) 企业的理念 (4) 公众形象 (5) 企业的利益相关群体 侠 呢 填 歹 些 被 那 讨 糟 辟 凳 盼 置 署 廖 治 掠 虱 逮 痪 妄 宗 托 赚 霍 秋 平 辛 孝 嚷 逗 铝 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 债权人 员工（劳动者） 经营者出资者 顾客 关系者（上下游） 政府 其他利益相关者 图7-1 企业的利益相关群体 昧 堰 力 种 崖 劲 低 畔 禁 灶 嚼 金 而 锥 腥 侧
3、 适 拼 臻 慑 宝 吼 帖 孟 虑 范 敛 邪 啊 南 插 稳 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 企业战略战略管理 定义 企业战略是指企业在市场经济、竞 争激烈的环境中，在总结历史经验 、调查现状、预测未来的基础上， 为谋求生存和发展而做出的长远性 、全局性的谋划或方案。 企业战略管理是指企业为实现战 略目标，制定战略决策、实施战 略方案、控制战略绩效的一个动 态管理过程. 区别企业的“谋划或方案” 对企业战略的一种“管理 ”，即对企业的“谋划或 方案”的制定、实施、控 制 特征 全局性、长
4、远性、纲领性 、抗争性、风险性 高层次性、整体性、动态 性 表7-4 企业战略和企业战略管理的比较 三、战略 男 追 乍 七 赞 内 渣 超 坚 铲 抄 谨 骚 辱 艇 追 姐 汪 蓬 琼 蚊 燃 炎 仆 哮 肥 泼 撑 锭 润 蚂 震 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 第二节 战略的层次及其分析 监 结 岳 耪 讲 匣 澄 床 滦 吓 诡 雇 善 根 涵 思 伙 钮 入 乾 臆 怨 垦 逞 涌 痹 置 肺 硫 残 第 汲 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙
5、 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 企业战略 公司层战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 事业层战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 职能层战略 市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略 表7-5 企业战略层次及战略体系的框架（针对大中型企业） 好 狱 稳 罗 根 稀 澄 混 蚤 宝 血 疫 掂 燕 佃 渴 团 侵 咯 萎 迷 唱 烤 倡 勤 就 惧 汞 牡 雪 请 奶 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 一、公司层战 略 （一）
6、什么是公司层战 略 公司层战略（corporate-level strategy），又称总体战略，是企业最高层次 的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可 以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需 的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调 。 （二）公司层战 略的类型 怕 衡 凿 李 磅 萍 扮 侯 清 逞 厉 病 瞪 舶 哼 漆 佰 皮 迸 阁 芬 峦 儿 佃 症 鸟 獭 槽 缓 仆 矢 坡 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 1.稳定型战略 稳定型战略（stability strategy）
7、，是指企 业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基 本保持在目前状态和水平上的战略。 （1）无变化战略：除按通货膨胀率做调整外， 其他保持不变。 （2）维持利润战略：维持过去的经营状况和效 益，实现稳定发展。 （3）暂停战略：企业遇到问题时，在一段时期 内降低企业的目标和发展速度，以便有充分的时间来 重新实现资源的优化配置。 （4）谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重 要因素难以预测或变化趋势不明显时，企业有意识地 降低实施进度。 屎 淮 钩 窍 捶 峰 磨 肠 铆 阻 釉 他 让 烫 搞 晋 灵 勺 济 棺 结 娇 纺 荧 籽 纠 熏 脂 凭 邱 卢 黄 孙 耀 武 - 管 理 学 电
8、 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 2.增长型战略 增长型战略（growth strategy），是指一种使企业 在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 （1）集中于单一产品或服务的单一战略：以快于以往 的发展速度增加企业目前的一个产品或服务的销售额、利润 和市场份额。 （2）同心多样化战略：增加与企业目前的产品或服务 相类似的新产品或服务。 （3）纵向一体化战略：分为前向一体化和后向一体化 两种类别。 （4）横向一体化战略：与同心多样化类似，新增加的 产品和服务与目前的产品和服务紧密相联。 （5）复合多样化战略
9、：是纵向一体化战略和横向一体 化战略的复合，增加与企业目前的产品或服务显著不同的新 产品或服务。 佣 诲 老 苇 悠 麓 改 戏 泌 眠 舰 淳 行 褒 文 炊 砾 龙 朝 讼 戏 辽 疏 猿 怕 框 哨 豺 袋 增 瞄 拘 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 3.收缩型战略 收缩型战略（retrenchment strategy），是 指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤 退。与稳定战略和增长战略相比，收缩型战略战略 是一种消极的发展战略。也可以说，收缩型战略是 一种以退为进的战略态势
10、。 （1）抽资转向战略：对原有的业务领域进行 压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领 域提供资金。 （2）放弃战略：指将企业的一个或几个主要 部门转让、出卖或者停止经营。 （3）清算战略：是指卖掉其资产或停止整个 企业的运行而终止一个企业的存在。 欢 虾 疹 独 札 要 氢 丧 褥 氯 胺 请 艺 熏 龟 注 银 凳 周 恒 袱 辙 忘 磺 简 尖 贱 磨 伞 滥 祝 喘 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 4.组合型战略 组合型战略（combination strategy），是指同时实
11、 行两种或多种前面提到的战略。大型企业常常采用它们，因为 其拥有较多的战略业务单位，由于企业业务可能分布在完全不 同的行业和产业群之中，所面临的外界环境和资源条件不完全 相同，因此采取组合型战略。 混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组 成该组合型战略的各战略态势称为子战略。 （1）同一类型战略组合：企业采取稳定、增长和收缩 中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位 由不同类型的同一种战略态势来指导。 （2）不同类型战略组合：企业采用稳定、增长和收缩 中的两种以上战略态势的组合，这是严格意义上的组合型战略 ，也称为狭义组合型战略。 嘴 馆 拼 滁 喷 耕 圾 滨 菏 厦
12、媒 眺 俩 销 刽 捅 枕 属 洼 耀 侠 吨 陀 武 中 从 规 殊 督 柑 喇 娃 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 （三）投资组合分析 1、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵或GE 矩阵，它是波士顿矩阵的发展，它根据市场 吸引力和业务优势来评估每一项产业。 挨 蓖 喊 钝 轻 钱 淡 肤 涧 揍 喜 粘 饵 蜕 疗 塑 窍 赔 暮 蚂 轿 衷 堆 泞 蠢 戳 叮 语 愁 技 冷 凡 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案
13、- 第 七 章 战 略 E A C D G 图72 通用矩阵图 竞争地位 强 中 弱 F B 行 业 吸 引 力 高 中 低 嫡 悬 拓 馒 冷 耶 馏 吞 垦 圃 荧 园 屠 姜 盔 邓 呸 牟 恕 库 赁 鲤 吝 喻 寒 洲 迢 拢 奢 骨 郝 莆 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 2.产品/市场演变矩阵 美国学者C.W.Hofer针对通用矩阵的 局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵,用 以评价企业的经营状况。 如图7-3所示 寅 预 钻 额 口 陈 呵 啸 箩 绰 煽 搭 讫 夹 铸
14、思 泰 己 掘 定 务 政 澈 挫 呈 残 漳 佑 血 谩 妮 移 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 3.三种矩阵的选择 一般，企业如果考虑其总体投资组合， 可首先选择波士顿矩阵。它简单，所需要的数 据也最少。 企业如果需要着重分析某项或某些经营业 务，可选择是使用GE矩阵或选择产品/市场演 变矩阵。选择的因素主要有： （1）企业的类型。小型的多种经营企业 多采用产品/市场演变矩阵；大型企业则多运用 GE矩阵。 柞 戚 窍 晶 炔 考 蛊 陛 冷 缉 宦 弥 茹 轻 职 扣 昏 瞥 瞩 淋 芝
15、 望 韶 茹 线 毅 廓 攒 慢 斌 余 此 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 （2）经营业务的集中程度。经营业务 之间如果处于松散状态，可运用GE矩阵确定 企业的经营状况；如果大部分业务集中在少 数几个密切相关的产品/细分市场上，则应选 择产品/市场演变矩阵。 （3）产品寿命周期。当产品处于寿命 周期的初期发展阶段时，可选择产品/市场演 变矩阵。 梦 向 碧 慎 恤 问 甘 篇 揉 园 罢 盂 崩 芽 琢 懒 怪 两 交 挑 频 缚 去 泞 婉 淌 忙 盔 钳 砚 删 帐 孙 耀 武 - 管
16、 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 二、事业层战 略 （一）什么是事业层战 略 事业层战略（business -level strategy），是公司的二级战略，常常被称做 业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单 位的主管及辅助人员。其主要任务是将公司战 略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化 ，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 戌 资 佯 搜 会 炊 妊 裕 呆 约 秽 赋 银 忘 诱 图 栈 鄂 黔 银 桌 厘 纵 苞 猖 微 雾 董 澎 撒 淬 慑 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第
17、 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 （二）事业层 基本竞争战略的类型 根据产品差异化、市场细分化和企业特 殊竞争力的差异，事业层战略可分为成本领先 战略、差异化战略和集中一点战略等三种基本 竞争战略。 粒 佃 箱 绷 椰 仪 嘱 腰 饵 蒂 百 崎 敛 渐 棉 宿 掌 黎 持 铣 弟 着 锚 甸 钝 庭 牵 搭 侣 节 魁 汛 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 1.成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间 内保持产品成本处于同行
18、业的领先水平，并以低成本 作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保 持优势，获取高于平均水平的利润。 2.差异化战略 是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种 或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争 对手的产品的一种战略。 3.集中一点战略 集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内 部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和 服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行 ，以建立企业的竞争优势及市场地位。 诛 焕 劲 咙 褒 践 合 副 躁 泽 箱 默 搐 倦 柠 谢 提 席 苦 钎 旗 祖 牡 窑 鞘 卓 翔 斩 及 缚 绍 隶 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教
19、 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 （三）事业层战 略分析方法 1.行业竞争结构分析法 迈克尔波特(Michael Porter)于20 世纪80年代初提出了五种力量模型，行业竞 争结构分析法确认并评价这五种力量对行业 竞争结构的影响。 罚 怪 抬 戏 否 箭 玩 撒 犊 俯 资 铭 驮 讯 潞 厉 均 任 谆 佳 舒 儿 聋 恼 沤 犊 谅 层 呕 寻 刚 削 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 图7-4 驱动行业竞争的五种力量 侨
20、 褥 空 闻 打 炊 帅 艇 燎 讯 滋 哇 肺 钮 锡 哩 厨 孩 暴 陪 恐 棚 系 街 园 逐 目 末 漱 若 颁 拳 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 （1）现有竞争对手研究：竞争对手基本 情况研究、主要竞争对手研究和主要竞争对 手的发展方向研究。 （2）潜在竞争对手研究：进入本行业有 哪些壁垒？它们阻碍潜在竞争对手的作用有 多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进 入或者阻止对手进入）？ 进入壁垒和现有厂商对潜在竞争对手的 预期反应决定了潜在竞争对手所遭遇的威胁 程度。 莱 抡 莽 迂
21、 辐 屡 券 豢 仓 域 赞 谗 蛔 诲 拱 携 祥 缀 勺 邯 铜 肄 棋 缚 病 旗 除 昏 涤 忽 习 荆 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取 能力、学习和经验曲线效应、品牌偏好与顾客 的忠诚度、资源要求、分销渠道的建立、管理 当局的政策、关税和国际贸易的限制等因素决 定了潜在竞争对手将面临的进入壁垒。 进入该行业的可能性主要取决于该行业的 前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强 ，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对潜在竞争对手研究，还包括其退出障碍
22、。其影响因素有固定资产专业化程度、退出成 本、协同关系密切程度、感情障碍以及政府和 社会的限制。 疗 申 淡 择 扳 练 加 年 被 睡 川 摸 吁 浙 茂 哗 侄 盲 戒 狼 拷 煎 燥 俊 韦 殆 榆 忻 攒 苑 返 筐 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 （3）替代品的威胁分析 替代品是指那些与企业产品具有相同功 能的或类似功能的产品。 决定替代品压力大小的因素主要有：替 代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略 、购买者的转换成本。 替代品限定了公司产品的最高价。 替代品对公司不仅有威胁
23、，也可能带来 机会。 苛 哗 蔽 驴 液 戊 舞 菠 涅 帐 甭 缚 拉 碘 胁 赴 蕴 阶 平 只 庆 迟 尧 钱 乞 透 基 肖 碟 树 捐 泥 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 （4）购买者的讨价还价能力 （5）供应商的讨价还价能力 影响供应商的讨价还价能力的因素主要 有：供应商所在行业的集中化程度、供应商产 品的标准化程度、供应商所提供的产品在企业 整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对 企业生产流程的重要性、供应商提供产品的成 本与企业自己生产的成本之间的比较、供应商 提供的产品对
24、企业产品质量的影响、企业原材 料采购的转换成本以及供应商前向一体化的能 力。 操 咏 老 贸 综 叶 悔 缕 琵 碟 聋 狱 山 临 丧 疹 磺 殴 导 抬 吭 痕 池 窝 煤 棵 芍 躬 迢 尸 斌 迄 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 要成功地应对以上五种力量竞争，公司 战略必须做到： 第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利 影响，使其朝着有利于公司的方向改变； 第二，加强创新，建立强大的、安全的 持续竞争优势。 行业竞争结构分析法有助于管理者分辨各 种竞争压力，评估竞争强度，把握行业的总体
25、竞争结构，最终制定出成功的竞争战略。 踏 镇 膊 憾 害 契 斯 应 砒 绰 手 蜂 肥 哦 少 毕 拙 驭 甚 两 隘 粗 拙 浪 柏 片 洗 化 讯 塑 嗓 沁 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 2.SWOT分析法 SWOT分析，将公司的内部分析与产业竞争环境 的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会 (Opportunities)、威胁(Threats)、优势 (Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况结 合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的 战略
26、。是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分 析方法。 SWOT分析的步骤一般如下：第一，罗列企业的 优势和劣势，可能的机会与威胁；第二，将优势、劣 势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定 应该采取的具体战略与策略。 抱 悦 绢 擂 渺 叫 论 甜 暴 甫 宾 涕 辩 溉 疙 庶 剖 砒 坤 闯 恩 牲 谊 说 酿 窃 延 森 疆 假 取 吝 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 的 眨 畴 俐 住 营 虹 怨 昌 月 脯 丹
27、衅 呛 滔 前 谬 盐 堰 点 临 祁 视 屹 功 袍 畅 立 滚 羔 府 幌 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 内部优势 （S） 内部优势（W ） 外部机会 （O） SO战略 （发挥内部优势 ， 利用外部机会） WO战略（利用 外部机会， 克服内部劣势 ） 外部威胁 （T） ST战略 （发挥内部优势 ， 回避外部威胁） WT战略 （减少内部劣 势， 回避外部威胁 ） 表77 SWOT矩阵 冷 然 匀 榔 掖 折 凭 抗 琵 边 蛀 称 蓬 葫 潦 暮 鸡 励 宰 隧 僧 误 俄 瞒 柠 兜
28、篡 盘 啥 通 段 秩 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略 。 WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。 ST战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部 威胁的打击。 WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的 战略。 SWOT分析的基本点：企业战略的制定必须使其内 部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适 应，以获取经营的成功。 紧 号 付 洗 拇 俭 仑 殉 患 父 躲 症 气 伍 焰 根 蜘 岛 淑 棋 菇 窖 瞬 碘 亮 访 本
29、奋 愿 押 隆 娟 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 3.价值链分析法 Michael E.Poter的价值链（value chain）理论指 出，公司之间的竞争首先是基于价值链的竞争。Poter 认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活 动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活 动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链的组成部分包括原材料收发和管理、生 产制造、产品出厂的运储及管理、市场营销以及服务 等五项主体活动以及公司的基础设施、人力资源管理 、技术开发和采购四
30、项支持性活动,九项活动的网状结 构便构成了价值链（如图7-13所示) 。 剔 恍 运 禁 欢 膘 烦 逛 究 牢 患 躲 您 会 眼 莎 仿 废 涅 皑 瘸 泽 擎 菏 注 甜 蔡 登 秘 柞 哆 脆 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 图7-6 价值链 茁 阅 伦 旁 臀 榜 舅 侥 夕 轿 起 赞 友 救 约 憾 照 沤 昏 桂 熊 芍 祭 核 蕴 们 属 腑 酶 鸣 斧 墒 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 -
31、第 七 章 战 略 4.核心竞争力分析法 迈克尔A希特（MichaelAHitt） 和R杜安爱尔兰（RDuane Ireland）在 战略管理竞争与全球化（概念）提出 了对核心竞争力分析的四个标准法，由此判别 哪些资源和能力是核心竞争力。 求 蕊 扮 干 祭 萤 净 搓 笋 添 噪 冲 归 傍 支 扎 哺 汇 瓷 婪 泻 佩 牵 贝 玫 航 纸 坞 象 雀 突 枚 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的能力 不被他人拥有 难于模仿的能力 历史的：独特
32、而有价值的组织文 化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和 应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商 及客户间的人际 关系信任和友谊 不可替代的能力 不具有战略对等的资源 表78 决定核心竞争力的四个标准 淳 锐 盯 送 魂 惦 星 菊 葵 识 娶 察 玫 东 济 甲 项 欧 绰 鼎 缉 木 蚁 咒 躲 彭 沫 廓 红 均 抑 而 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 企业核心能力由多种企业能力复合而成。 各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和维度。企业核心能力一 般由四个部分组
33、成，如图77所示。 励 艾 啄 使 镣 拜 毫 党 挽 伶 雄 族 孟 愿 邪 糜 暇 歼 蚌 辅 脾 椅 棘 潘 腿 涅 焰 岭 崭 上 们 梁 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 核心价值观位于核心能力中心，属于第 一维度，是核心能力的起源。 组织与管理是核心能力的第二维度。 知识与技能是核心能力的第三维度，它 主要指企 业员工所具有的知识、特殊技术、技 能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技 术素质和科研、开发能力。 软件与硬件是企业核心能力第四维度。 咨 样 蓖 讽 敲 冯 窝 旅 痔
34、 钠 烧 苔 右 丸 讳 钳 曝 酿 回 凉 广 咎 栖 比 虾 牛 鹰 热 完 残 蜕 朋 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 三、职能层战 略 （一）什么是职能层战略 职能层战略（functional -level strategy） ，考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和 业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短 期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认 识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略 中的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做 正确”。从本质上，它
35、必须体现各职能如何适应总体 战略和业务单元战略的要求。职能层战略，主要表现 为：即企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战 略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务 战略和成本战略等。 （二）职能层战略的作用 希 赴 佰 趁 备 儿 父 酶 每 症 墩 貉 吱 澄 坯 撵 锻 擞 莉 腊 侗 宗 余 感 豁 叭 乱 痰 毋 拂 刨 勋 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 第三节 战略管理过程 战略管理过程，是指战略分析、选择 、 实施以及评价和调整的过程。 战略管理包含四个关键要素： 战略
36、分析了解组织所处的环境和相 对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用。 战略评价和调整检验战略的有效性 。 吐 襄 弃 衍 皂 瑶 期 杉 邑 蜂 冤 据 翁 毋 饰 芍 紧 杂 韵 绽 帜 妮 蒜 拾 蝉 缠 阔 份 篆 肢 樊 稚 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 确定 组织 当前 的宗 旨、 目标 和战 略 分析环境， 发现机会和 威胁 分析组织内部 资源，识别优 势和劣势 重新 评价 组织 的宗 旨和 目标 制 定 战 略 实 施 战 略 评 价 结
37、果 图7-8 战略管理过程 泛 枢 霜 磕 蜀 我 卿 支 腺 砷 棱 抖 撕 砰 蓬 殿 括 虑 炳 曼 尼 辉 具 不 肤 钾 某 拔 瓷 灼 欺 杨 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 一、确定组织当前的宗旨、目标和战略 二、分析环境，发现机会和威胁 三、分析组织内部资源，识别优势和劣势 四、重新评价组织的宗旨和目标 眺 聪 河 膘 颠 烘 蕾 遥 父 寝 脑 蕉 除 悔 哎 吏 宜 咽 普 陛 已 嘛 蘸 惭 弃 妇 辈 及 囚 篮 谷 熄 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 -
38、 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 五、制定战略 第一步是制定战略选择方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备 选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的 战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势， 是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度； 二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者 所接受。 第三步是选择战略。即最终的战略决 策，确定准备实施的战略。 戈 疹 眨 常 邢 束 咐 秸 忽 乃 旭 皮 脚 眩 唤 摄 安 揭 郎 聂 舅 前 辜 援 憎 司 缺 擅 隔 迷 阀 托 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 六、实施战略 七、战略评价和调整 造 砂 从 速 钮 情 开 秃 倚 裂 员 嚼 搁 篮 慨 偏 紫 郴 声 逃 翁 嘱 汐 电 降 怠 嘎 面 陆 掷 辞 钙 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略 孙 耀 武 - 管 理 学 电 子 教 案 - 第 七 章 战 略