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1、第 1 页 招商银行实现跨越式发展的研究报告 特征码 ASIyvvaUjJrUARCuztNY 一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升 随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比 尔盖茨预言：传统商业银行是要在 21 世纪灭绝的一群恐龙。 招商银行思考着“传统银行的出路到底在哪里？” 。 （一）打造有核心竞争力的知名品牌 招商银行成立于 1987 年，1989 年实行首次股份制改造， 1993 年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务 为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整 个国家资金盘子 50%以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银 行决策者的面前。 当时金融品牌
2、在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意 识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩 固市场，推动未来发展。1995 年，一张集各种本外币储蓄存款 和各种储蓄种类的存折（存单）于一身的印有金色葵花的“一 卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。 1996 年， “一卡通”在全国首家实现全国联网通存通兑，并迅 速走红。1999 年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外 的其他 8 家全国股份制商业银行增量总和的 1.86 倍。马蔚华感 第 2 页 慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存 款如此迅速的增加。 （二）搭上信息时代的网络快车 要改变传统银行的命运
3、，仅仅拥有一个成功的品牌是不够 的。1998 年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上 支付“企业银行”系统，为企业提供每周 7 天、每天 24 小时不 间断的银行服务。1999 年，在国内率先全面启动“一网通”网 上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商 银行的企业客户又得到了激增。 （三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈” 招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道 的无名小辈了。1998 年，招商银行位居英国银行家杂志最 新排名榜中的世界 500 家银行之列，比上年跃升 113 位，成为 当年最大的“黑马” 。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加， 资本充
4、足率很快就要低于 8%，资本实力已成为其快速发展的又 一“瓶颈” 。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军， 充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。 最后，招商银行又一次获得了成功。 二、管理理念和管理文化 一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。 （一）招商银行经营管理理念 可概括为“一个协调” 、 “三个理性”和“五大关系” 。 第 3 页 “一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是 “不求规模大，但求效益好” 。并通过资产利润率这一考核指挥 棒把三者的协调发展真正落到实处。 “三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性 对待市场。对不同时期的
5、不同经济金融环境和市场环境，适时 调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理 性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不 规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造 一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自 己。 “五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户 和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关 系。一是管理和发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管 理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和 质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户 和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点 是实
6、现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是 靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未 来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一 些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险 的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常 是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补， 第 4 页 因为企业文化无所不在。 （二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础 在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则 信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过 程中所要努力的方向。 “五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第
7、一生命线” ；二是规范。就是按通行的商业银行经营惯例办事； 三是严格。就是要严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必 须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处 理问题时要讲求科学，要符合客观规律；五是扎实。即制定制 度、检查落实和工作作风都要扎实。 处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系； 权力、责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益 之间的关系；员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理 成本和管理收益的关系。 三、信息技术运用和产品创新 因特网的出现和数字化时代的到来，对传统银行的生存提 出了重大质疑，也为招商银行的快速发展提供了难得的历史机 遇。招商银行的
8、决策者深刻认识到，作为起步晚的“小银行” ， 不可能像国有大银行一样通过设立众多的营业网点来扩大市场 影响和延伸服务半径，富有前瞻性地确定了走“水泥加鼠标模 式” ，领先并着力打造满足上网一族在家就能办理银行业务的 第 5 页 “虚拟银行” 。 （一）用信息技术改造业务系统 1、建设集成的后台业务处理系统 银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和 客户服务模式发生本质变化，招商银行完成了新型后台业务处 理体系的设计，将支持银行虚拟化、服务个性化、金融创新、 信息管理作为建设目标。 2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系 顺应银行虚拟化发展趋势，招商银行将把银行业务处理系 统
9、调整为通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层 次的体系结构。目前，招商银行已经建立了比较完善的电话银 行和网上银行系统，未来虚拟化建设的工作重点将从单纯的通 道建设转移到业务处理中心平台建设。 3、适应网络经济的发展，建立服务多元化的网上银行 招商银行网上银行的整体发展目标是将网上银行建设成为 集银行服务、投资理财、信息服务和电子商务为一体的综合金 融服务网站。未来招商银行网上银行的工作重点是做好服务的 整合与完善，保持其网上银行在国内的领先地位。 （二）搭上信息时代快车的产品创新 招商银行之所以发展迅猛，与其一贯重视信息化产品的创 新是分不开的。如该行在业内最先推出的“一卡通”和“一
10、网 通”就是非常有竞争力的产品。 第 6 页 1、一卡通 招商银行最早在国内推出一卡通。它以客户号为基础，集 本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一， 极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。 2、网上银行 网络兴起以后，传统银行业怎么办？招商银行最早在业内 推出网上银行，并成为中国网上银行发展的先锋。 此外，招商银行积极鼓励基层行业务与管理的创新。除重 大技术类产品由总行直接开发外，业务类新产品绝大部分都由 基层行开始试办。基层行有相对成熟的产品案例后，报深圳管 理部或总行备案，管理层根据产品的市场潜力、风险情况，进 一步标准化，作为新的业务模式在全行推广。 四、营销
11、队伍建设和客户营销 在业务发展中，招商银行意识到，要实现对公私业务“两 手抓” ，又要有效减少人力成本，大力推动信息技术产品对个人 客户的吸引和全天候服务，扩大对公业务客户经理队伍占比是 实现市场份额“双拓展”的重要手段，并确立了“以人为本” 的工作目标： （一）培养一支强大高素质的对公营销队伍 1、实现全行人员配置的“三三三一”目标。即经过 35 年的努力，使对公业务客户经理、个人银行业务经理和支持服 务人员的数量各占到银行总数的 30%，各级管理决策人员占比 第 7 页 控制在 10%以下。 2、实现对公客户经理结构的“六三一”目标。即在全行对 公业务客户经理中，支行及支行以下对公业务部客
12、户经理的数 量占总数的 60%，分行对公业务部客户经理占总数的 30%，总行 对公客户经理占 10%。 3、实行对公客户经理强制培训和晋升制度。培养客户经理 的事业认同感、荣誉感和成就感，形成“业务发展人才培养 业务发展”的良性发展格局。 （二）客户营销 以客户经理制为中心，建立管理决策、服务支持和市场营 销三大职能分工明确、相互协调、多层营销、上下联动的对公 存款业务运作体系。同时，以“金葵花”理财打造黄金客户服 务和营销体系，通过制定分层次服务细则对客户专业化理财做 出尝试，并在“一对一”服务理念的基础上，形成“金葵花” 品牌理财。 五、风险控制 1999 年开始，招商银行以上市为契机，不
13、断规范自身管理， 并以罕见的力度，完成了对坏帐等历史问题的处理：聘请毕马 威对全行的资产进行了一次大清查，采用严格的国际标准对业 务经营、资产质量和财务状况进行现场审计，并按照国际会计 准则对财务制度进行了调整；按照最严格的标准计提准备金； 1999 年拨了 8.9 亿元呆坏帐准备金，20XX 年又增提 49 亿准备 第 8 页 金，从 1999 年到 20XX 年 4 月上市这段时间，招商银行先后从 盈余公积金、利润和准备金中核销了 34.36 亿元呆帐贷款，使 不良率压缩到 10.25%，准备金覆盖率达 46.81%。逐步建立起了 一套包含文化、制度、考核到评价等一系列关键因素的风险管 理
14、体系，并成功地规避了一些大的系统性风险。如银广厦 20XX 年曾向招商银行申请 2 亿元贷款，但反对招商银行审查其唯一 盈利的天津萃取项目的现金流和出口情况，招商银行在最高级 别的贷款审查委员会上讨论后，最终由于没有摸清银广厦的盈 利而否决了这一项目。 2000 年以后，招商银行摸索了一套特有的风险原则与规章 制度。 （一）信贷三原则。原则上不长贷短用，坚持收回；原则 上循序渐进，坚持适度授信；原则上不垫款，坚持进退自如。 （二）否决制原则。总、分行长都参加审贷会，但是只能 质询项目本身的情况，且只有一票否决权。 （三）政策会商修订制度。高层管理者和专家定期会商， 对执行政策中遇到的难点问题，
15、总分行意见不一致的重大问题 进行会商，提高对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。 （四）坚持风险可控原则。将风险控制在资本所能控制的 范围内。 （五）在部分支行试点建立信贷分析员制度。将风险控制 关卡前移，从主观上降低损失发生的可能。 第 9 页 （六）审贷官制度。对公与对私贷款流程不同，但都执行 独立审贷官制度。在支行设立客户经理支行审贷部门（审贷 官）-支行审贷小组。个人贷款通过这三道程序审核即可直接 在支行放款，贷款档案也由支行分别管理，分行资产管理部通 过联网信息即时监控。对公贷款经过上述三道审核程序后，上 报分行风险控制部，由风险控制部审贷官审核、批准后，分行 放款中心放款。房地产贷款
16、作为风险集中的特殊贷种，每一笔 都须上报总行审批。 （七）在分行层面成立独立放款中心。为了更好的控制信 贷操作风险，推行审贷分离原则，执行放款集中操作制度。集 中承担所辖基层营业机构对公资产的审核、执行和管理等工作。 （八）在总、分行设立了贷后报备上一级、贷后抽查和上 级复审制度。各级分支机构每个月须制作信贷业务快报、贷后 检查表格，向其上级行报告其贷款状况。 招商银行在全行提出“质量是发展的第一主题，没有真实 的质量就不可能有真正的发展，就不可能有持续的竞争力” 。 六、业绩考核与激励 招商银行考核体系改革的第一步是配合客户经理制的实施， 从改革对公业务拓展人员的考核办法上着手，核心思想是摒
17、弃 存款指标、贷款质量指标分别单项考核的办法，建立以利润为 导向的考核机制。 第 10 页 （一）业绩考核体系加大了资产质量和利润指标的考核权 重，逐步完成从规模性指标向效益指标的转变，以利润作为基 本的业绩考核标准。 （二）正在建立内部资金转移体系和成本利润体系，对机 构、个人产品和客户所产生的利润进行详细的衡量。 （三）以管理会计为基础，积极改革薪资体系和人才发展 体系，将考核结果与员工创造利润和员工利益密切联系起来， 总体趋势是进一步拉大不同岗位的薪资差距。 基于招商银行成功经验和我行实际，以及未来客户需求个 性化、银行服务虚拟化、银行竞争国际化的大势所趋，建设银 行只有始终坚持“以客户为中心”的经营理念，敏锐地把握客 户需求和洞察市场机会，用现代信息技术改造和优化业务流程， 以技术进步推动业务发展，以业务发展扩大利润创造，以利润 创造保障技术研发，从而形成三者之间的良性互动，同时还要 加强对公客户经理队伍建设、风险控制和激励约束机制的配套 跟进，最终才能在国际银行业的竞争浪潮中领先并立于不败之 地。