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1、第 1 页 浅谈企业知识分子潜能的发挥 特征码 HkjaqRcAqlinaygbpYbB 人的能力包括两个方面：一个是表象能力，另一个是潜在 能力。表象能力是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能， 潜在能力是一个人潜在的能力和能量，是一种尚未表现出来的 能力。随着社会主义市场机制的建立，市场向企业提出了严峻 的挑战，一个企业要在变幻莫测的市场大潮中求生存和求发展， 首要的问题就是要让企业的全体员工在自己的岗位上释放出最 大的能量，而知识分子是企业中掌握科学文化知识较多的一部 份，是先进生产力的开拓者，对企业有着举足轻重的作用。能 不能充分发挥这部分人的才能，在很大程度上决定着一个企业 发展的
2、盛衰。在此，我们着重探讨一下知识分子潜能的发挥。 一、知识型员工的个性特征 知识分子来到企业，成为企业中的知识型员工，他们与一 般员工相比不仅仅是脑力劳动上的差别，他们更有着自己的个 性特征。 1、独创性。知识型员工拥有企业生产手段上的知识，具有 不断创新有用知识的能力，依仗这种保障，他们往往倾向于一 个宽松、自主的工作环境，并且特别注重在工作中的自我加压 第 2 页 与引导，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和 灵感，对各种可能性做最大的努力，推动着技术的进步。他们 从事的不是简单的、重复性的工作，是一种具有创造性性的工 作。 2、成就性。与一般职工相比较，知识型员工更在意实现自
3、身价值，有一种表现自我的强烈欲望。知识型员工心中有非常 明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不是把物质生活待遇放 在第一位，而是把发挥自己的专长，施展自己的才华，成就一 番事业放在第一，他们极其注重自身价值的实现，期望得到社 会上的观注与肯定。这种自我价值的实现，不仅仅要靠自身的 主观努力，更需要外界给予一定的动力，为他创造一个实现自 我的环境。 3、流动性。知识型员工的大多具备一定的特殊技能，依仗 这种特殊技能，出于对自身职业生涯发展的考虑，知识型员工 在市场化特征越来越明显的今天，他们不再对企业有强烈的依 附感， “从一而终”的意识已经淡化，更多的是“良禽择木而栖” ，希望通过换单位来寻求新
4、的发展。目前，各地各企业纷纷出 台的引进人才的各种优惠政策，给知识型员工的流动提供了宏 观的需求和频繁流动的可能，他们择业的范围更广，流动的速 度更快，流动的空间更大。这种流动性，对某一个具体的企业 来说则是员工的流失，是一种不稳定性。如果一个企业知识型 员工队伍不稳定，知识型员工作用和潜能的发挥就无从谈起了。 第 3 页 因此知识型员工的流动性要引起企业决策者的高度重视。 二、发挥知识型员工潜能的手段 一个人的潜能的开发需要具备两个因素，一个是其自身的 原动力未被抑制，二是其自身的原动力经过一定的环境和外驱 力的诱导与促进被激活。因而我认为要发挥知识型员工的潜能， 可以从以下几方面入手。 1
5、、岗位定位分析。岗位定位分析就是 “识事”和“知人” 。 “知人”即了解岗位任职者的各方面 素质是否符合岗位的资格要求， “识事”则是了解岗位工作的内 容、性质、难易程度以及从事此岗位所需的资格条件、学识、 能力、经验等等。岗位分析和岗位定位一方面可以使企业管理 者了解知识型员的综合素质、能力大小等等，另一方面可以使 知识型员工知晓自己的工作任务、职责和权限，具备什么样的 资格条件才能胜任本岗位的工作，使知识型员工明确现工作岗 位的相对价值，通过努力可沿着什么路线调动或晋升。这是为 潜能的充分挖掘建立一套制度的基础，也是以后其他部门对知 识型员工考核、授权、激励，进行潜能开发的依据。 对知识型
6、员工进行准确的岗位定位，就是给他们搭建一个 潜能开发的平台。企业应根据每位知识型员工的特长，给他们 安排合适的岗位，使他们在适应的岗位上充分发挥自己的专长， 展示自我，实现自我的价值。特别是可以为知识型员工适当安 排富有挑战性的工作，即赋予高于其实际能力的工作目标，激 第 4 页 励其挑战自我，超越自我。当一位知识型员工完成赋予其的挑 战性工作后，他们会产生一种满足感和成就感，就会继续追求 对他具有挑战性的工作，其潜能就逐步地释放出来。从我处的 实践中来看，97 年我处分来几位大学生，我们安排了 2 名大学 生参与国家重点工程陕京管线的施工，这两位大学生经过磨炼， 进步很快，目前已成为我处施工
7、中的技术骨干。正如著名的心 理学家保罗在对知识型员工研究后说：知识型员工在企业中的 成功程度是由分配的工作是否具有挑战性决定的。 2、有效的激励机制。人有各种需求。知识型员工也不例外， 当这种需求一旦转化为意识事实，就成为知识型员工内部的原 动力，这种原动力会驱动他们向着一定的目标行动。当一位知 识型员工在工作中做出成绩，在实现自我价值，获得企业的认 可， （被加薪或提升等等）即企业通过激励手段满足了知识型员 工的需求时，他就会感到自身得到了企业的肯定，就会有一种 成就感，其才能、其创造性就会更加源源不断地释放出来。激 励手段是激活知识型员工内在原动力的最佳外驱力。美国哈佛 大学的管理学教授说
8、：如果没有激励，一个人的能力发挥不过 20%-30%，如果施以激励，一个人的能力可以发挥到 80%- 90%。 有效的激励机制应把握四个方面的结合：一是企业的目标 和职工个人的发展目标相结合。即在目标设定方面不仅要体现 企业目标的要求，还必须满足职工的个人发展的要求。二是物 第 5 页 质鼓励与精神鼓励相结合。物质鼓励是基础，精神鼓励是根本。 二者的完美结合才能使企业在较高层次上调动知识型员工的积 极性。精神鼓励可以是多方面的，如目标激励（制定一个发展 目标，达到目标给予表彰） ，荣誉激励（给予各种荣誉称号或给 予表彰） ，参与激励（鼓励员工更好地参与企业的经营活动，使 之真正有种主人的意识）
9、 ，感情激励（关心员工的工作和生活） 等等。三是内在激励和外在激励相结合。以内在激励为主，外 在激励为辅。四是正面激励和负面激励相结合。以正面激励为 主。企业进行激励的选择和设定，应有针对性地满足知识型员 工的不同需要，从而激发其工作的积极性。 3、职业培训。松下幸之助说过这样一句话：我们不但生产 机器，也生产人，松下成为世界四大企业，就是注重员工的培 训，从而最大限度地发挥员工的创造性潜能。知识型员工来到 企业中的目的是在争取劳动报酬的同时，寻找一种自我价值的 实现，追求高层次的自我超越和自我完善，因此，企业除为员 工提供一份与贡献相称的报酬以外，还应健全人才培养机制， 为知识型员工提供受教
10、育和不断提高自身技能的学习机会，使 其具备一种终身就业的能力。对知识型员工的培训，推行继续 教育，不仅要进行知识与技能的培训，还要进行新技术、新业 务、新管理手段的培训，进行企业文化、企业形象、企业理念 与创业意识、责任意识的培养，把知识型员工看作一个可以不 断开发的资源，通过科学合理的有计划的开发，使其发挥最大 第 6 页 潜能。 三、应注意的几个问题 一是要充分正视知识型员工的合理要求。人总是有追求的， 人们从事各种活动的内在原因，是为了满足某种需求。著名经 济学家马斯格的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、 安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低 层次上的需求，精神需
11、求是高层次需求，对员工的需求，无论 是低层次的，还是高层次的，作为企业经营者应重视员工对这 种需求的期待与实现值，为满足职工的合理要求积极创造条件， 使他们的需求得到实现。 二是应重视领导行为对知识型员工的影响。领导行为是一 种影响力，是一种向他人施加影响的过程。领导是以组织的名 义出现在员工中，所以员工对领导形成一定的期望值，而知识 型员工对领导者的期望值更高，因为知识型员工要实现自身的 价值，希望有一个较好的发展空间，如果企业的领导人的行为 处处表现出是以血缘本位、权力本位、金钱本位的意识，知识 型员工就会对这种领导丧失信心，进而对这个企业失去信心， 这样就会抑制其潜能的发挥。企业领导人要
12、提高自身素质，严 于身表，塑造良好的形象，以一个领导者宽大的胸怀和高尚的 操守，赢得知识型员工的信任和敬重，知识型员工就会对企业 的未来充满信心，就会甘心为企业的发展贡献自己的一切。 三、重视高思想境界的能动作用。高思想境界的基本要求 第 7 页 是精神状态、世界观和主人翁意识的要求， “思想决定行动” ， 企业应从生产经营现实出发，从知识型员工的思想实际出发， 培养和教育知识型员工以积极向上的精神状态，建立较高的思 想境界，那么知识型员工就可以从关心自己变为既关心自己更 关心企业，就会创造性干好每一项工作。 四、对知识型员工进行中肯的考核和评价。考核评价具有 二重性。企业通过考核评价给员工以反馈的同时，又可透露出 企业对员工将来发展上的看法，因而，知识型员工从考评中所 体察到的信息，对其工作动力可能会有正面或负面的影响，比 如，评语太好，可能会使其认为将来提升非我莫属，评语太坏， 会使其认为提升没有指望，这两种情况，都会降低知识型员工 努力工作的积极性。因此，对知识型员工进行考评，要掌握一 定的“度” ，做到适中、中肯、正确。