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1、第 1 页 走出人力资源部门困境的创新思考 特征码 qoeLATCXnvPPsBrlNELh 走出人力资源部门困境的创新思考 人力资源部门是一个企业中吸纳人才、管理人才的部门，但人 力资源部门在企业中的地位却常常被人忽视。本文从绩效衡量 难、角色定位偏差、职能定位偏差、部门地位低等角度分析人 力资源部门现存的困境，提出了相关的思考。 一、问题的提出 “21 世纪什么最贵？人才！”电影天下无贼中葛优一句非 常具有喜剧性的台词，说出了当下众多人力资源部门主管的心 声，也成为了他们生活中最青睐的一句口头禅。 “凡是强调的， 往往是得不到重视的。 ”人力资源部门的经理们之所以对这句台 词情有独钟，是因
2、为葛优对人才的呼声之高与目前人力资源部 门的地位之低的反差造成的。 二、困境分析 第 2 页 1.绩效难衡量 人力资源部门是一个舶来品，是由传统的人事部门变更而来。 传统的人事管理被视为企业的人工成本中心。现代人力资源管 理认为人力资源是第一资源，是保持企业核心竞争力的关键， 是企业的生产与效益部门。但人力资源部门目前在其管理的内 容上，无论是员工的招募与配置、培训与开发，还是薪资与福 利等方面，由于不是直接面向市场和客户，仍被视为企业的支 出和成本损耗，并且所有这些工作都属于企业管理中“软性” 的一面，在工作中成绩很难用数字量化，因此就不能在企业财 务指标中体现出人力资源部门的奉献。 在公司
3、的年终总结大会上，其他部门经理多数情况下会用阿拉 伯数字逐项标示出自己部门的“战果” 。由于绩效的难衡量，只 有人力资源部经理战战兢兢，如惊弓之鸟。一个典型的例子是， 研发部经理理直气壮地汇报了一年的研发项目数量，给公司带 来的收益等；生产部经理有条不紊地说出了全年的生产数量； 销售部经理更是振振有词，一年销售了多少产品、创造收入如 何、利润如何等娓娓道来；人力资源部经理说，这一年人力资 源部招聘了若干人，甚至流失了若干人，培训课程多少次，新 增了多少福利等等。公司老板一听，理所当然地认为：这些不 都是成本吗？这些成本怎么改善呢？所以，老板会对研发、生 第 3 页 产、销售部门赞赏有加，而对人
4、力资源部门提出继续努力提高 的要求。客观来说，人力资源部门辛苦工作了一年，由于绩效 不容易衡量，到年底却是颗粒无收，成了一个尴尬的汇报。 2.角色定位偏差 人力资源管理的开拓者，密歇根大学商学院的戴夫.沃尔里奇 教授认为在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门， 还应该承担企业的战略合作伙伴、变革先锋、专业日常管理部 门和员工的主心骨四大角色。我国 HR 从业者的现状与沃尔里奇 教授对 HR 的角色定位产生了较大的偏差。目前，国内的 HR 主 要有三类人员构成。一是于企业行政部门、后勤部门员工的转 型；二是于企业的部分技术骨干的转岗；三是科班出身的 HR 专 业的毕业生，而这部分人员所占
5、比例又是非常之低。可以说， 目前这三部分人员在 HR 的专业日常管理职能上做得比较出色， 但是在其余的三个角色扮演上，还仅限于口头宣传阶段。一方 面是因为企业高层的不重视，不与 HR 从业人员讨论企业战略合 作、变革问题，另一方面是由于 HR 从业人员本身缺乏与企业战 略变革发展相匹配的相关专业知识支撑，得不到高层的认同。 而对于作为员工的主心骨来讲，由于 HR 人员一方面本身是员工， 同时又管理员工，自身的双重角色常常使他们“职格分裂” ，比 如今天刚作为应聘者被招进公司，明天就去人才市场招聘他人； 第 4 页 今天刚冒着压力辞退了员工，明天又面临着被老板辞退的命运。 在这种困境下，为了保住
6、饭碗，他们通常成为了企业的代言人， 无法完成员工心理期盼的角色定位，最终很可能是 HR 的工作让 老板不满意，员工不满意，自己也不满意，成为了扶不起的阿 斗。 3.职能定位偏差 人力资源管理部门脱胎于人事部门。在计划经济时代下，由于 员工和企业之间是行政隶属关系，人事部门掌握着员工的生杀 予夺大权，员工是被领导者，人事部门可以对员工吆五喝六、 颐指气使，真正的“管”起员工，员工不敢不“理” ，提起人事 部门，员工也会油然而生一种恐惧感。比如早起上班，员工看 到人事部门领导在前面走，很可能就要远远的迎上去打招呼。 而在转型时期，员工和企业之间是基本平等观念建立起来的契 约关系，这种关系往往通过签
7、订劳动合同的方式确立下来。在 这种平等理念下，依附于人事部门头上的神圣光环不复存在。 而随着人力资源管理理念的普及和推广以及员工需求层次的逐 渐攀升，现代企业人力资源部门的管理职能开始向服务职能转 化。如果人力资源部仅仅是名称上的改变，工作方式没有随之 更新，换汤不换药，那就必然带来工作上的障碍。事实上，无 论人力资源部门职能中 HR 规划、招聘、培训开发，还是职业生 第 5 页 涯规划、薪酬福利发放等，都是人力资源部门向其他部门或员 工提供的服务，也都需要人力资源部门以谦和友善的态度完成 这些基本职能，从而赢得员工的认同和好感。如果在工作中， 人力资源部门还带着计划经济时代的“管理”认知来“
8、管理” 员工， “管”而不“理” ，最终只会让自己举步维艰，陷入两难 困境。 4.部门地位低 一方面老板对人力资源部门的错误定位，认为人力资源部门是 花钱而非赢利的部门，是成本中心；另一方面人力资源部门自 身的专业能力不足，对企业的业务及运作又缺乏了解，常常无 法站到企业战略的高度去审视公司出现的各种问题，导致了人 力资源部门在企业发展发挥不了“决策”的作用。例如美国人 力资源管理协会近期做了一项有关不同课程对“成功实现 HR 职 业生涯”的价值实验，结果最有价值的是“人际沟通技巧”占 83%；位居第二的是劳动法 ，占 71%，商业伦理为 66%；变革 管理和战略管理分别占 35 %和 32
9、%，排名最后的是财务，仅仅 占 2%！这恰恰从另一个侧面证明了 HR 人员对业务的“钝性” 。 而根据中国人力资源网20XX 中国 HR 生态调查报告显示： 约有 50%的 HR 认为自己薪酬低，对薪酬“很不满意”或“不太 满意” 。多半数对薪酬的不满意也暗示了人力资源部门在企业中 第 6 页 地位低下，HR 经理也因此常常在工作中觉得底气不足，处处低 人一等，成为了“姥姥不疼舅舅不爱”的“窦娥”冤。 三、走出人力资源部门困境的创新思考 1.量化 HR 工作指标 管理大师彼得.德鲁克曾说过：只有可测量的才是被有效管理 的（You cant manage DCO 的人力资源总监魏纳安德森认为：
10、理想的人力资源部门应该是用 25%的时间着手战略性人力资源 规划，用 50%的时间考虑技术开发和人力资源咨询，剩余 25%的 时间进行有关人力资源管理的行政性、事务性工作。因此，人 力资源部门要虚心学习专业知识和业务知识，熟悉企业的业务 和运作方式，找出适时监控影响企业战略和经营的人力资源数 据，在适当的时机为老板的决策提供参考。 3.树立 HR 管理新理念 HR 管理与其说是一门学科，不如说是一个涉及管理学、经济学、 法学、心理学、社会学等诸多学科交融的领域。在这个领域里， 首先，作为企业第一人力资源管理者的老板一定要认识到人力 资源管理是一个非常广阔的概念，人力资源管理功能不是人力 第 7
11、 页 资源部门的专利，更不是 HR 工作的唯一承担者。所谓“明主治 吏而不治民” 、 “上梁不正下梁歪” ，因此，企业的老板必须彻底 改变自己传统的思维方式和行为方式，在工作中真正落实“一 把手工程” ，充分发挥非人力部门的直线经理的人力资源管理功 能。其次，作为企业的骨干各直线经理们在日常工作中不 仅要注重本部门的具体的工作流程和结果，还必须掌握基本的 人力资源专业技能和管理技能，积极与人力资源部门沟通配合， 有效地履行自己的人力资源管理职能。最后，对于人力资源从 业人员来说，在信息高度发达的现代社会，必须通过内强素质， 外塑形象，不断向外部传递人力资源管理的价值，释放出人力 资源管理的正能量，使每一位员工都能成为企业前进的“发动 机” 。总之，人力资源部门要想扬眉吐气，要想在工作中挺直自 己的腰杆，从而实现自身的良性发展，这需要各方面的共同努 力。以老板为龙头，以员工为中心，以中层经理为依托，以人 力资源从业者为纽带。只有在工作中切实扮演好导演、专家、 教练、顾问和咨询师等多重角色，才能在年终总结时摆脱常坐 冷板凳的局面。