1、建设工程项目管理考试大纲1第一章建设工程项目的组织与管理8第二章建设工程项目施工成本控制22第三章建设工程项目进度控制31第四章建设工程项目质量管理37第五章建设工程职业健康安全与环境管理48第六章建设工程合同与合同管理52第七章建设工程项目信息管理61建设工程项目管理考试大纲1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务1Z201011建设工程管理的内涵1Z201012建设工程管理的任务1Z201020建设工程项目管理的目标和任务1Z201021业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务1Z201022项目总承包方项目管理的目标和任务1Z201023施工方项
2、目管理的目标和任务1Z201030建设工程项目的组织1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用1Z201032组织结构在项目管理中的应用1Z201033工作任务分工在项目管理中的应用1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用1Z201035工作流程组织在项目管理中的应用1Z201036合同结构在项目管理中的应用1Z201040建设工程项目策划1Z201041项目决策阶段策划的工作内容1Z201042项目实施阶段策划的工作内容1Z201050建设工程项目采购的模式1Z201051项目管理委托的模式1Z201052设计任务委托的模式1Z201053项目总承包的模式1Z201054施工任务委
3、托的模式1Z201055物资采购的模式1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法1Z201061项目管理规划的内容1Z201062项目管理规划的编制方法1Z201070施工组织设计的内容和编制方法1Z201071施工组织设计的内容1Z201072施工组织设计的编制方法1Z201080建设工程项目目标的动态控制1Z201081项目目标动态控制的方法及其应用1Z201082动态控制在进度控制中的应用1Z201083动态控制在投资控制中的应用1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201091施工企业项目经理的工作性质1Z201092施工企业项目经理的任务1Z201093
4、施工企业项目经理的责任1Z201094项目各参与方之间的沟通方法1Z201095施工企业人力资源管理的任务1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z201101项目的风险类型1Z201102项目风险管理的工作流程1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201111监理的工作性质1Z201112监理的工作任务1Z201113监理的工作方法1Z202000建设工程项目成本管理1Z202010成本管理的任务、程序和措施1Z202011成本管理的任务和程序1Z202012成本管理的措施1Z202020成本计划1Z202021成本计划的类型1Z202022成本计划的
5、编制依据和编制程序1Z202023按成本组成编制成本计划的方法1Z202024按项目结构编制成本计划的方法1Z202025按工程实施阶段编制成本计划的方法1Z202030成本控制1Z202031成本控制的依据和程序1Z202032成本控制的方法1Z202040成本核算1Z202041成本核算的原则、依据、范围和程序1Z202042成本核算的方法1Z202050成本分析和成本考核1Z202051成本分析的依据、内容和步骤1Z202052成本分析的方法1Z202053成本考核的依据和方法1Z203000建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统1Z203011项目进度控
6、制的目的1Z203012项目进度控制的任务1Z203013项目进度计划系统的建立1Z203014计算机辅助建设工程项目进度控制1Z203020建设工程项目总进度目标的论证1Z203021项目总进度目标论证的工作内容1Z203022项目总进度目标论证的工作步骤1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法1Z203031横道图进度计划的编制方法1Z203032工程网络计划的编制方法1Z203033工程网络计划有关时间参数的计算1Z203034关键工作、关键路线和时差的确定1Z203035进度计划调整的方法1Z203040建设工程项目进度控制的措施1Z203041项目进度控制的组织措施1Z2
7、03042项目进度控制的管理措施1Z203043项目进度控制的经济措施1Z203044项目进度控制的技术措施1Z204000建设工程项目质量控制1Z204010建设工程项目质量控制的内涵1Z204011项目质量控制的目标、任务与责任1Z204012项目质量的形成过程和影响因素分析1Z204013项目质量风险分析和控制1Z204020建设工程项目质量控制体系1Z204021全面质量管理思想和方法的应用1Z204022项目质量控制体系的建立和运行1Z204023施工企业质量管理体系的建立与认证1Z204030建设工程项目施工质量控制1Z204031施工质量控制的依据与基本环节1Z204032施工质
8、量计划的内容与编制方法1Z204033施工生产要素的质量控制1Z204034施工准备的质量控制1Z204035施工过程的质量控制1Z204036施工质量与设计质量的协调1Z204040建设工程项目施工质量验收1Z204041施工过程的质量验收1Z204042竣工质量验收1Z204050施工质量不合格的处理1Z204051工程质量问题和质量事故的分类1Z204052施工质量事故的预防1Z204053施工质量问题和质量事故的处理1Z204060数理统计方法在工程质量管理中的应用1Z204061分层法的应用1Z204062因果分析图法的应用1Z204063排列图法的应用1Z204064直方图法的应用
9、1Z204070建设工程项目质量的政府监督1Z204071政府对工程项目质量监督的职能与权限1Z204072政府对工程项目质量监督的内容与实施1Z205000建设工程职业健康安全与环境管理1Z205010职业健康安全管理体系与环境管理体系1Z205011职业健康安全管理体系与环境管理体系标准1Z205012职业健康安全与环境管理的特点和要求1Z205013职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立和运行1Z205020建设工程安全生产管理1Z205021安全生产管理制度1Z205022安全生产管理预警体系的建立和运行1Z205023施工安全技术措施和安全技术交底1Z205024安全生产检查监督的
10、类型和内容1Z205025安全隐患的处理1Z205030建设工程生产安全事故应急预案和事故处理1Z205031生产安全事故应急预案的内容1Z205032生产安全事故应急预案的管理1Z205033职业健康安全事故的分类和处理1Z205040建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求1Z205041施工现场文明施工的要求1Z205042施工现场环境保护的要求1Z205043施工现场职业健康安全卫生的要求1Z206000建设工程合同与合同管理1Z206010建设工程施工招标与投标1Z206011施工招标1Z206012施工投标1Z206013合同谈判与签约1Z206020建设工程合同的内容1Z20
11、6021施工承包合同的内容1Z206022物资采购合同的内容1Z206023施工专业分包合同的内容1Z206024施工劳务分包合同的内容1Z206025工程总承包合同的内容1Z206026工程监理合同的内容1Z206027工程咨询合同的内容1Z206030合同计价方式1Z206031单价合同1Z206032总价合同1Z206033成本加酬金合同1Z206034工程咨询合同计价方式1Z206040建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保1Z206041施工合同风险管理1Z206042工程保险1Z206043工程担保1Z206050建设工程施工合同实施1Z206051施工合同分析1Z20605
12、2施工合同交底1Z206053施工合同实施控制1Z206054施工分包管理方法1Z206055施工合同履行过程中的诚信自律1Z206060建设工程索赔1Z206061索赔依据1Z206062索赔方法1Z206063索赔费用计算1Z206064工期索赔计算1Z206070国际建设工程施工承包合同1Z206071国际常用的施工承包合同条件1Z206072施工承包合同争议的解决方式1Z207000建设工程项目信息管理1Z207010建设工程项目信息管理的目的和任务1Z207011项目信息管理的目的1Z207012项目信息管理的任务1Z207020建设工程项目信息的分类、编码和处理方法1Z207021
13、项目信息的分类1Z207022项目信息编码的方法1Z207023项目信息处理的方法1Z207030建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能1Z207031工程管理信息化1Z207032工程项目管理信息系统的功能第一章建设工程项目的组织与管理考点1建设工程管理与建设工程项目管理周期（项目管理范围小于工程管理范围）名称周期核心任务建设工程管理全寿命：决策（定义、立项）+实施+使用建设和使用增值建设工程项目管理实施阶段目标控制：成本+进度+质量建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一
14、般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。考点2建设工程管理核心任务（1）建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值。（2）工程使用（运行）增值：包括：有利于环保、有利于节能。考点3建设工程项目的实施阶段的组成决策阶段设计准备阶段编编制编制可制项行设目性计建及研九狼告任方书项目决策阶段初技施步术X设设图计计设计设计阶段施工阶段施工动用前保修准备阶阶段段竣动工用验开收相保修期结束项目实施阶段拄意掌握：决策阶段包括：编制项目建议书与编
15、制可行性研究报告。实施阶段包括的内容：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。设计准备阶段内容：编制设计任务书。项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。考点4石方管理参与方利益涉及阶段目标业主方（核心）（业主）自身利益涉及整个实施阶段投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标供货方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标施工方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标+安全目标设计方整体+自身利益涉及整个实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标建设项目工程总
16、承包方整体+自身利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目总投资目标+安全目标注：业王方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目总承包方项目管理的任务包括：(1)项目风险管理。(2)项目进度管理。(3)项目质量管理。(4)项目费用管理。(5)项目安全、职业健康与环境管理。(6)项目资源管理。(7)项目沟通与信息管理。(8)项目合同管理等。考点5施工方项目管理的目标和任务按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴（谁委托就属于谁的范畴）。考点
17、6建设工程项目的组织z目建且织组织（决定性的）组织影响目标J人的因素组织与目标的关系I方法与工具组织措施（最重要）I目标控制措施Y技术措施管理措施经济措施职育绍织结构：多个矛盾的指令源组织结构模W线性组织结构：唯一指令源，不肯继级下指令、大型指令路径过长（静态，指令）矩阵组织结构：两个指令源，适用大型H程，以契戋为主（最高领导协调）（工作任务分工：给生产部门分任务，首先要分解组织论Y组织分工，（静态）管理职能分工：给职育侨斗室定职责（职能分工描述书）管理工作流移且织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更工作流程组织/信息处理工作流程组织：生成月度进度报告有关的数据处理流程（动态、逻辑）
18、物质流程组织：钢结构、外立面、弱电矩阵组织结构模式:注：如图（八）,当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。（b）、（c）以实线指令为主。考点7项目结构分析在项目管理中的应用项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。考点8组织结构在项目管理中的应用四种组织工具图:组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线（树状图逐层分解）工作任务分
19、解项目所有工作任务是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示判别条件）注意：项目组织结构图（表示组织结构图）表达的是所有工作任务（是错的）指的是组织关系或指令关系。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的总体部署：（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同
20、结构；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。组织论的三个重要的结织工具：（1）项目结构图；（2）组织结构图；（3）合同结构图组织结构模式包括：（1）职能组织结构（2）线性组织结构（3）矩阵组织结构职能组织结构线性组纵结构矩阵组织结构特点：每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令特点：每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门特点：每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两令工作部门指令源：多个矛盾的指令源：只有唯一的指令源：两个指令源缺点：多个矛盾的指令源会影响项目管理机制的运行。（不
21、适用大型）指令源缺点：特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（不适合特大工程）当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（弱矩阵）或以横向工作部门指令为主（强矩阵）。适用于较大的组织系统（注意：横向是什么部门，竖向是什么部门）组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。强化记忆：（1）当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，可以由公司经理进行（是对的）。（2
22、当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，向是实线时，只能以纵向指令为主（是错的）。（3）项目管理任务分工表用来明确项目经理的工作任务。考点9管理职能分工在项目管理中的应用编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配合的部门每一个任务至少有一个主办工作部门物业运营部参与整个实施反过程都是组织设计文件的一部分；项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表；需要视工程进展做必要的调整管理职能分工表首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解，注意顺序。然后明确项目经理、各工作部门或各工
23、作岗位对各项工作任务的管理职能分工该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨（不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工描述书）考点10管理职能的含义（1）提出问题一一通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；（2）筹划一一加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3）决策一一从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（4）执行一一落实夜班施工的条件，组织夜班施工；（5）检查一一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。考点U建设工程项目策
24、划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。（3目标2规划1分解1分配）考点12项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领
25、导下工作。考点13设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。考点14项目总承包的模式工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，
26、稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。施工总承包、施工总承包管理的含义及特点(从业主的角度出发的)如下图所示。施工总承包模式施工总承包管理模式投资控制方面(I)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；(2)在开工前就有较明确的合同价，衔利于业主的总投资控制；(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔(1)一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工
27、程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；(2)在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风验；(3)多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险进度控制方面进度控制方面(最大缺点：时间长)由于一般要等施工图设计全部结束后，业主云过行施工总承包的招标，因此，开工期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用进度控制方面(短)不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招示，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期量
28、制面质控方质量控制方面(依赖总包)建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和找术水平质量控制方面(好)：(1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行：(2)分包工程任务符合质控制的“他人控制”原则，对质量控制有利：(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量合同管理方面合同管理方面(好)：(1)业主只需要进行一次招示，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作爆将会减小；(2)在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业三方的合同管理和投资控制十分不利合同管理方
29、面(不好)(1)一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管据单位对分包人的管理组织与协调方面组织与协调方面(好)由于业三只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利组织与协调方面(好)由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点施工总承包管理与施工总承包模式的比较如下图所示。施工总承包施工总承包管理开展工作程序不同待全部施
30、工设计完成后开始招投标，再不依赖施工图的完成情况施工。一开始便有合同总价，有利于业主总投资的控制不依赖施工图的完成情况（在很大程度上缩短了建设周期）分包均由业主公开招示，有利于节约投资合同关系施工总包与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同也可由总包管理单位与分包签订合同对分包不完全相同业主认可时，总包选择分包所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可，如果其对某分包不满意，业主执意不肯更换，可以拒绝对该分包承担管理责任对分包的选择由总包直接支付可由业主直接支付。（经其认可）也可由总包管理单位支付，后者更有利于管理完全相同。（分包合同价对业主是透明的）合同价格签承发包价，它赚取
31、总包与分包之间的差价总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）相同：承担相司的管理责任（对分包的总体管理和协调）施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图改计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同外，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。考点15施工任务委托的模式平行承发包施工总承包管理（组织）施工总承包（组织+执行）费用控制对投资早期控制不利投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）投资早期
32、控制有利（签定合同时就知道工程总造价）进度控制有利缩短建设周期一部分设计完成，就可以进行分包招标，有利缩短建设周期全部施工图完成才可以招标，对进度控制不利质量控制有利质量控制有利质量控制、合同控制、他人约束对总承包的依赖大合同管理合同数量多，管理工作量大分包与业主合同数量多，管理工作量大分包与业主合同少，工作量小组织协调协调工作量大，对业方不利协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点（有利）协调工作量小（有利）适用条件时间紧迫只有设计边施工、业主管理能力强工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、管理能力不强工期要求不严，容易选择总包不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部
33、施工设计完成后开始招标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格工程总造价只确定总包管理费考点16物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：(1)业主方自行采购；(2)与承包呵约定某些物资为指定供货商；(3)承包商采购等。采购管理应遵循下列程序：(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关
34、责任；(2)进行采购策划，编制采购计划；(3)进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；(5)签订采购合同。考点17建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据(1)项目文件、相关法律法规和标准。(2)类似项目经验资料。(3)实施条件调查资料(1)适用的法律、法规和标
35、准；(2)项目合同及相关要求；(3)项目管理规划大纲；(4)项目设计文件；(5)工程情况与特点；(6)项目资源和条件；(7)有价值的历史数据；(8)项目团队的能力和水平包含内容XXX规划(都带规划二字)不带规划的建设工7建设工7采用建设项I理项目管理规划是指导项目管迪理项目管理规划涉及项目整个目工程总承包的模式，业三方ME工作的纲领性文件。F施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理,规划项目管理规划应包括(1)项目管理规划大纲；(2)项目管理实施规划两类文件。强化记忆：(1)项目管理规划，只需业主来编制(是错的)。(2)在编制项目管理规划用重视价
36、值工程的应用项目管理规划的编制方法如下图所示。名称编制主体编制依据编制程序目理划纲标前制项管规大投之编组织的管理层或组织委托的项目管理单位（1）项目文件、相关法律法规和标准。（2）类似项目经验资料。（3）实施条件调查资料。（1）明确项目需求和项目管理范围。（2）确定项目管理目标。（3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。（5）规定项目管理措施。（6）编制项目资源计划。（7）报送审批项目管理实施规划开工之前由项目经理编制项目经理（1）适用的法律、法规和标准。（2）项目合同及相关要求。（3）项目管理规划大纲（4）项目设计文件。（5）工程情况与特点
37、6）项目资源和条件。（7）有价值的历史数据。（8）项目团队的能力和水平（1）解相关方的安求：（2）分析项目具体特点和环境条件。（3）熟悉相关法规和文件；（4）实施编制活动。（5）履行报批手续。考点18施工组织设计的内容施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。类别编制对象内容比较（逐步细化）审批人施工组织总设计整个建设工程项目概况；总部署；总计划；总资源；主施工方法；总平面总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计单位工程概况；部署；计划；资源；主施工方案；施工平面施工单位技术负责人
38、或技术负责人授权的技术人员施工方案分部（分项）工程或专项工程概况；安排；计划；资源；施工方法及工艺要求项目技术负责人分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。考点19建设工程项目目标的动态控制一、项目目标动态控制的工作程序第一步：项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制：（1）收集项目目标的实
39、际值，如实际投资，实际进度等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。分解（确定目标值）一（收集实际值后）比较（核心）一纠偏（如果有偏差）一（目标无法实现时）调整。纠偏（如果有偏差）组织措施：管理措施：经济措施：技术措施：人员、1罐合同资金、资源方案、机械二、项目目标动态控制的纠偏措施纠偏措施具体内容组织措施（人+组织工具）调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理措施调整进度管理的方法和手段，
40、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、承发包模式、物资采购模式、网络计划技术、信息技术等经济措施（增加施工机械）落实加快工程施工进度所需的资金等（还包括：资金、资源、激励、奖罚）技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具等（改变设计和施工）四大措施总结:（1）组织措施：（人+组织论）增加人手，增加劳动力；编制、控制工作计划（除资金、资源计划属于经济带施）；生产要素优化配置；加强施工调度；机械利用率；会议；更换项目经理管理措施：方法和手段：（2）合同措施；承发包模式；风险管理；系统、动态、比较优连；工程网络计划方去编制（因为比较先进可以提高管理）；信息技术（3）经济措施：资金、资源；激励；奖惩
41、增加施工机械；对施工成本进行风险管理：制定防范性对策，最容易被人们所接受（4）技术措施：改变设计施工；改变施工机械；技术经济分析；材料比选；改变配合比；确定最佳；施工组供设计（解决技术问题和成本目标）三、项目目标动态控制的方法及其应用工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。运用动态控制原理控制进度的步骤：（1）工程进度目标的逐层分解（2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
42、D按照进度控制的要求，改集工程进度实际值。2）定期对工程进度的计划值和实际值进行出较。进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。比较的成果是进度跟踪和控制报告（若把进度换成成本效果是一样的）。四、动态控制在投资控制中的应用投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预
43、算都可作为投资的计划值等。运用动态控制原理控制投资的步骤：（1）在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制。（2）定期对项目较资的计划值和实际值进行比较。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中没资的计划值和实际值的比较包括：D工程合同价与工程概算的比较：2）工程合同价与工程预算的比较；3）工程款支付与工程概算的比较；4）工程款支付与工程预算的比较；5）工程款支付与工程合同价的比较；6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于
44、工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计值等。（3）如有偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。如有必要，则调整项目投资目标。注意：概算、预算不能算在施工过程中；只能算在设计过程中。考点20施工企业项目经理的工作性质项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在
45、接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。考点21施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设
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