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1、领先行业领先行业 跨越五年上市目标跨越五年上市目标 融汇集团融汇集团 -芜湖融汇化工篇芜湖融汇化工篇 融汇地产集团副总裁、芜湖融汇化工总经理融汇地产集团副总裁、芜湖融汇化工总经理 黄丹青黄丹青 各位芜湖融汇化工同仁，化工厂自 2003 年收购以来已经经历了 11 个年头。我们的企业发生了巨大的改变。从破旧产房到现在化工业厂 房以及花园般的产区，再到物流码头的增设。在产品结构上，我们增 加和丰富了更多。从收购时 2 万吨烧碱到现在的 17 万吨，还增加三 氯乙烯， 四氯乙烷等产品。 在大量削减原有国有企业人员规模基础上， 销售收入增加近 20 倍。 一路走来，每一个阶段都有我们骄傲的回忆，也同时
2、值得我们反 思与总结。骄傲的是，我们从一个国有企业成功走向民营企业，激发 了企业的活力，全员的创造力，在机制与体制，考核管理等方面更加 灵活，在市场方面也抓住一些机遇，外加外部市场一路上扬，促成化 工收购后快速发展。 而 2008 年的金融危机，国家投入 4 万亿拉动基建，致使 09 年经 济疯狂增长，产能开始严重过剩。10 年开始， 钢铁，制造，装备， 水泥，化工等工业领域遭受供需不平衡的严重打击。 我们的企业在这场风暴中亦不能幸免。 而需要反思与总结的也正 是基于此。 因为当外部有威胁，在面临严冬时，我们却没有为这个寒冬做好 充分的准备。从 2011 年到现在已经三年的时间，除了外部市场环
3、境 不佳， 我们自身又做了哪些努力与准备？如何从自身下手寻找方法与 措施？我们是否团结一致对抗外部环境还是把它变成一个借口？把 所有的亏损责任全部推给外部环境。若未来市场依旧低迷，我们是坚 持还是放弃！若市场回升，我们的竞争力又在哪里？是否有机会实现 弯道超车？我们是继续等待，还是大胆迈步，主动出击。 首先我想讲此时此刻重要的是全体管理人员与员工的信心 我想今天的我就从信心这个关键词开始讲起我们的结构性规划 第一：信心 面对现状，我们的信心比任何时候来的都更加重要，信心比黄金珍 贵！ 有信心不一定赢， 没有信心一定会输！ 危机既是危险与机会并存。 所以我们要看到机会的一面， 前一段时间研发中心
4、程教授与董事会密 切与相关合作机构密切接触，日本三菱化工等企业到我们集 团及工 厂参观都表示了高度的合作意向， 而上一周董事长与潘市长的良好沟 通，重新明确化工园启动由融汇化工牵头建设，并在工厂现状上给予 给多支持与帮助。这些利好都是充分的信心保障！这个企业从 1956 年建厂到现在快 60 个年头，全厂 800 多名员工，支撑起了这家企业， 许多员工几代人都在这个企业奉献。所以对企业的感情很深，为企业 未来担忧，这些都是积极的，我们应当善加利用。团结坚定，走出一 条属于自己的路开辟一片新的天空。 第二，战略愿景 我们地产集团以“产业地产”为旗帜，走温泉旅游地产，创意产 业地产开发之路，明确提
5、出：产业新城的领导者 何为旗帜，就是要明确方向，让我们不会迷失，只要坚信我们的 旗帜能够实现，坚定我们的信念，坚持把他走下去，并持之以恒的作 出来。 而融汇化工的旗帜是什么？我们的方向在哪里？ 今天给与我们的管理干部郑重的告知， 我们的旗帜是作国内 精细化工行业的领导者，这是我们的愿景，我们持之以恒为之不懈努 力奋斗的战略方向！ 首先，我想先以第一个五年作为目标，五年内实现上市。上市之 路既是我们曾经触手可及的梦想，更是实现精细化工不可缺少的梦 想。 此刻提出五年上市之路，是经过认真分析与讨论。从国内化工企 业近几年上市的方式，规模，集团具备的外部条件，以及更加重要的 与省政府及市政府现在给予
6、我们的支持与条件都充分说明 5 年内上 市不是梦想，而是可以成为一个清晰明确的目标，也是指引我们现在 具体工作的阶段性大目标。 其次，在把握技术前沿，市场前沿的前提下，精耕精细化工的研 发与产品运用上，在 5 到 10 年间实现国内精细化工行业领导者的目 标。 再次，在三五期间，实现研发与产品运用上中国领先，和一墙之 隔的奇瑞汽车一样，拥有中国及世界级的研发人员。 大家或许会很疑虑， 我们能走这样的路吗？我们能走这么远吗？ 相信亦会成真，任何奇迹的发生都需要做到以下两点：当别人认 为不可能的时候，自己 第三战略目标 明确了旗帜，我们就清晰了走什么路，从大的步骤上我们的路分 三步走，从阶段性来讲
7、，首先就是五年发展目标！ 五年发展目标是什么？是五年实现上市 上市之路即是我们曾经的触手可及的梦想，也是我们现在的梦 想，更是实现精细化化工不可缺少的梦想！ 此刻提出五年上市之路，是经过严谨而认真分析、讨论的。从国 内化工企业近几年上市的方式、 规模； 融汇集团具备的外部资源条件、 融汇化工股东集体运作经验，以及更重要的安徽省委省政府，芜湖市 委市政府现在给予我们的支持与资源条件都充分说明与显示， 五年上 市不是梦，而是一个清晰明确的目标，也是指引我们现在具体工作的 阶段性大目标！ 现在我们的工作，就是牢牢以这个阶段性大目标为导向，开展各 项工作。 认真分析我们的内部优势、劣势，外部机会、威胁
8、，充分调动各 及领导干部的积极性，拿出具体方法、措施，不仅度过寒冬，而且实 现五年上市目标。 这个时候也考验我们各级领导干部的胆识、能力！ 有没有远见卓识、认清发展规律的胆识！ 敢不敢当断则断、主动担当并执行到位的能力！ 有，我们给予重视、重用， 委以更多责任、担当更多。 没有，我们一视同仁的能者上、庸者让、弱者下。 决不论资排辈，决不以学历、资历为中心，唯能力做为人才唯一 标准。 第四部分：五年战略目标二大总战略支撑体系第四部分：五年战略目标二大总战略支撑体系 有了愿景、有了目标，我们还要规划我们的支撑战略体系，五年 内我们的二大支撑战略体系就是；变革与创新战略体系、总成本领先 战略体系。
9、一、变革与创新管理战略体系 （一）变革管理战略为什么把变革管理，放在所有战略推进的第 一位，因为我们融汇化工今天面临内部有劣势，例如： 1、团队活力欠缺 2、管理人员没有得到综合培养 3、产品结构上调整问题 4、产品品质上面对提升问题 5、成本控制能力还有待提升 等诸多劣势 在外部环境上有威胁，例如： 1、政策层面没有清晰救市意愿 2、终端消费市场不振 3、一段时间内全行业还是挤泡沫为主 4、产能过剩，而导致价格下滑行业竞争无序 5、具有成本优势的其他竞争对手，以价格战抢占市场同时，也 基于没有风险地狱的企业灭毁性打击 6、新的投资者在市场低迷之时，准备入市，会改变与改写未来 竞争格局等 综合
10、来讲，就是寒冬过去后 ，市场已经重新洗牌，重新定义行 业格局，我们不能在此时此刻进行变革管理，只能重复旧的做法， 而 旧的做法只能是旧的结果，企业必然一步一步走向灭亡。 （二）创新管理-激发全员创新活力 创新是一个企业的灵魂，更是实施总成本领先战略的核心关键， 我们之所以把创新管理提到战略的高度， 是因为如果不激发各层级管 理人员与员工的创新意识， 我们就会成为温水青蛙， 外部环境在改变， 我们还在原地踏步，我们的技术、工艺、流程会严重落后同行业。 二、总成本领先战略体系 -全面实施总成本领先战略，是现阶段融汇化工的重要工作， 也是所有工作的核心。 我们积极从原材料、人力资源（劳动力） 、物流
11、、生产物流与配 件消耗等各个领域， 各个地方， 抓成本， 降成本。 总成本降低 100 元， 我们的市场竞争就多了一个砝码，我的现金流就多了一层保障。 实施总成本领先战略首先打破过去认为的不可能三个字， 以 及我已经做得很好了，不再去思、不再去想的自我设限想法。 以 QCC 为方法、工具，在管理与生产、销售、供应各个环节扎 实做好成本控制工作。 并旗帜宣明的将 2014 年、2015 年定为总成本领先年。 第五部分：五大子战略支撑推进 五大子战略是变革与创新管理总战略体系、总成本领先战略体 系的支撑与分解体系，牢牢以二大总战略为对标标准。 具体包括； 一、技术战略 -技术战略关乎于融汇化工未来
12、的，也是我们飘的旗帜。 董事长站在战略的角度，一直强调，技术领先、市场领先，在我 们的落实上，具体推动上，没有取得实质性的突破，我们必须坚持贯 彻与落地推动技术领先、市场领先的战略定位。 二、市场战略 市场要领先，核心是技术领先，同时形成市场与技术与产品的互 动，我们清晰的认知到，我们是出于化工产业链的其中一个环节， 我 们没有、也不面对终端消费市场，我们现在的销售体系，部分还依赖 与中间商完成，这同时也说明，我们要实现市场领先，首先在与客户 接触市场信息与终端市场信息反馈上，就已经不占优势，那么，我们 的重大决策就会少一个重要的事实与数据支撑， 我们应牢牢以市场领 先为市场营销的工作要求，倒
13、置反推市场营销路线、方法。 三、产品战略 众所周知，烧碱企业的盈利，关键是平衡氯气的能力。 首先就给我们两个选择： 1、倾斜性投入一个大项目，规模化平衡氯气。 2、多点布局，产品线延长，产品众多，同时具备产品结构性调 整的灵活。 不管是那一种选择， 关键点是我们做产品项目决策的事实与数据 是不是够充分、是不是够长远、是不是把握了市场脉搏，如果都做到 了，哪一种模式都只有一个选择。 四、管控标准化体系战略 管控标准化体系化战略是紧紧围绕经营目标为核心， 充分运用各 职能部门管理力量， 推动上下工作不跑偏， 目标、 计划节点按时完成。 五、人力资源战略 人力资源战略是控制公司人员数量，优化人力资源
14、结构。一方面 严把入口关，一般性人员严格控制进入。要以公司发展战略为导向， 适量引进高端人才，另一方面，拓宽人员释放渠道，通过业务整合、 分流制度完善、建立和完善岗位表现评估等机制，打破体制壁垒， 扫 除身份障碍，引导人员合理分流和退出，进一步优化人力资源结构， 提升人力资源效率。同时，建立完善员工职业发展双通道，促进员工 主动提升专业能力，提高人力资源素质。 。 第六部分：八大年度具体工作重点措施 八大年度具体工作重点措施是牢牢以五年战略目标、 二大总战 略、是五大子战略在年度工作中的具体体现，具体包括； 现金流平衡重点工作 产销平衡重点工作 变革管理与创新管理重点工作（重点是管理与生产）
15、总成本控制年度目标在 3%-8%重点工作 目标、计划、执行、检视、改善循环的标准化体系检视重点工作 化工园规划重点工作 产业技术研发的新产品研发与耗氯产品产业链研究重点工作 市场营销模式创新与供应链联盟实施重点工作 我们的年度工作重点远远不止这些， 只是这八项工作作为我们 要事优先，集中公司、团队精力、资源全力达成工作，因为这些工作 会影响到我们的公司经营，影响到我们战略目标的实现。 我们新一届领导班子把我们实施的战略与具体推进计划称之为； L1258 战略计划 L：Leadership（领导者）愿景-成为国内精细化工行业中国领导 者 1：一个发展目标，五年实现上市 2：二大支撑总战略，变革创新管理战略体系、总成本领先战略 体系 5：五大子战略支撑与配套战略推进实施计划 8：八大年度工作重点 乘风破浪会有时、直挂云帆济沧海！原地踏步等于退步、原地踏 步就等于被别人超越！胜利一定属于勇敢的开拓者和创业者。让我们 团结起来，为早日实现公司突围、转型、升级的战略目标再立新功！