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1、华润公司运行6S管理体系中国华润总公司控股的华润（集团）有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务以及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化的管理，其组织领导以及管理体系季候是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。一、 利润中心编码体系在专业化分工的基础上，将集团以及下属公司按管理会计的原则画分为多个业务相对统一的利润中心，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较为清晰包括了集团的绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有了清楚的界定，便于对于每
2、项业务实行监控。二、 利润中心管理报告体系在利润中心编码体系基础上，每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每个月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总于集团管理报告。三、 利润中心预算体系在利润中心基础上，全面推行预算管理。将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较为长远和透彻的认识。还能从背离预算的程度上发现问题，并及时加以解决。预算方案由下而上、由上而下，不断反复和修改
3、，最后汇总成整个集团的全面预算报告。四、 利润中心评价预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心的业务不同，度身定做了一个评价体系，但总体上每个主要是通过获利能力、过程、和综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各行业业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营状况，又可以促进业务改进提高。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，根绝将业务发展方向的统一确定，不实行
4、包干式资金管理。而对于利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价。但是可视具体情况给予奖励。五，利润中心审计体系集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。五、 利润中心经理人考核体系预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从事业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三个部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。待添加的隐藏文字内容2围绕6S管理体系的建
5、设，集团还做了一些完善和配套工作。建立服务中心考核体系。将集团正好能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接关系的管理部门，如何进行考核以及以以民主形式进行监督做出决定。这还要做法是：对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引，规定服务中心考核办法，根据考评结果决定奖惩办法。改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正做到实处。思考题：1,华润的预算控制体系统的主要内容是什么？2，这一系统有什么优缺点？试评价之