链家绩效考核.doc

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1、链家绩效考核一、制度正文 1时效： 本绩效法则除有特殊时限规定的，将作为天津链家2010年1月1日2010年12月31日的运营绩效标准 2职级划分： 关键名词解释： D点 指生死线，考核期内不能完成，公司保留自动解除合约的权利； 跳点 指指标线，考核期内达成与否和连续达成次数影响升降级，月度达成与否影响管理津 贴 考核期 指D点和跳点的考核周期（2009-2010年考核周期为2个月，以偶数月结束为一个考 核期的结束） 管理津贴 指营销管理人员对直属管理团队的业绩公佣 辅导权限 指见习经纪人以上职级的员工可以辅导见习经纪人人数3薪资绩效 3.1经纪人绩效管理细则 3.1.1经纪人考核标准 3.1

2、.1.1置换经纪人考核标准 3.1.1.2租赁经纪人考核表准 3.1.2经纪人佣金标准 3.1.2.1租赁经纪人佣金标准 租赁经纪人每月签约超过5单，每多签1单，公司奖励现金100元（不含5单，第6单到第8 单，每单100元）； 租赁经纪人每月签约超过8单，每多签1单，公司奖励现金150元（不含8单，第9单以上，每 单150元）。合作单按平均分配计算（例：2人合作每人算0.5单）。与当月工资一起发放。 3.1.2.2置换经纪人佣金标准 3.1.2.3经纪人佣金标准的统一原则： 业绩一栏中，下限业绩不包含在提佣比例范围内，上限业绩包含在提佣比例范围内。（例如：在置换经纪人佣金标准中，5000-1

3、0000这档，指的是“业绩大于5000，小于或等于10000的，提成点位为15%”，这里5000是下限，不包含在15%的范围内，10000是上限，包含在15%的范围内） 补充规定（临时） 新店自开业日起1个月内可以设综合经纪人，置换和租赁都可以做，必须事前向公司申请。但租赁业绩按置换基本法计算提佣，1个月后取消综合经纪人，按照正常设置置换和租赁经纪人。开业1个月后新招的见习经纪人可以做置换，但开业3个月后新招的见习经纪人必须从租赁开始做。新店开业后3个月内入职的见习经纪人转正标准是三个月内业绩12000。此规定仅限于开业3个月内的新店适用，老店严格禁止。 3.1.3管理原则 A、新人入职和经纪

4、人降级（适用于已经开业3个月以上的老店） 新人入司工作，见习经纪人须全部从租赁经纪人做起，三个月内完成12000元业绩，方可转正（可转为置换经纪人）；未能转正即淘汰，取消2个月延长期； 已转正经纪人降级为见习经纪人者转为租赁经纪人，3个月内完成12000元业绩，可恢复原级； B、见习经纪人在每月20日以后入职的当月不做考核，不计算当月D点和跳点；见习经纪人如果 在偶数月的1号转正，当月完成一个考核期的跳点，计算完成次数；当月未完成，不计算未完成次数； C、经纪人、高级经纪人连续两个考核期完成跳点，晋升一级；一个考核期未完成D点的，降一 级；连续两个考核期未完成跳点，降一级。 D、资深经纪人连续

5、三个考核期完成跳点，晋升一级；一个考核期未完成D点的，降一级；连续 两个考核期未完成跳点，降一级。 E、营业主任一个考核期未完成D点，降一级；连续两个考核期未完成跳点，降一级。 F、储备店经理津贴：HRC人员，从做储备店经理之日起，当月月底新入职人数超过4人且当月新 入职人数保证4人以上在职（以月底人数为基准），即当月可享受见习店经理的底薪待遇（2000元），但不享受店经理的职级待遇，仍保持原经纪人的职级。 3.2 店经理绩效管理细则 3.2.1店经理考核标准 3.2.2店经理管理津贴比例 3.2.3管理原则 A、店助理跳点按照12000/月计算，如果一店多组，指标均分，延长见习期的经纪人的D

6、点和跳点按照9000元/考核期的标准计算。 B、经纪人20日（含20日）前入职，计算店经理本月D点和跳点，20日后入职，本月不计算D点和跳点；经纪人10（含10日）日前离职，不计算店经理本月D点和跳点，10日后离职，本月计算D点和跳点。 C、见习店经理连续两个考核期完成跳点可以申请转正；见习期最长为6个月，如果6个月没有达成转正，公司视情况延长见习期或降级为资深经纪人。 D、店经理在一个考核期开始10天后入职，如本考核期未完成跳点，不计算未达成次数。 E、店经理连续三个考核期达成跳点，晋升一级；连续两个考核期未达成跳点，降一级；一个考核期未达成D点，降一级；店经理降到见习店经理后仍然两个考核期

7、未达成跳点，则免除其店经理职位，并降级到资深经纪人。 F、任职3个月以上的店经理实施末位淘汰制考核的标准： （1）每考核期总业绩排名最后的三位店经理进入末位淘汰范围内，连续两个考核期内总业绩排名 均在倒数三位内的店经理，同时前溯3个月报盘率低于80%，直接降级为资深经纪人；可参加HRC入围评选； （2）连续两个月业绩排名最后一位的店经理，同时前溯两月报盘率低于80%，直接降为资深经纪 人，可参加HRC评选； （3）假设店经理开始参与末位淘汰考核时为偶数月，即本考核期只有一个月业绩，则以当月业绩 乘以二参与本考核期的业绩排名。 （4）两个考核期为一个淘汰周期，实行滚动制考核。 G、任职3个月内见

8、习店经理自上岗月份起三个月内不参与淘汰考核。其中15日前（含15日）上岗的，自上岗当月起计算不参与淘汰考核的月数；15日后上岗的，自上岗当月的次月起计算不参与淘汰考核的月数。 任职3个月内见习店经理考核标准为： 第一个月招齐组内8名经纪人（以月底含7天跑盘人数为准），当月可领取新店经理补贴1000元。 第二个月报盘率达到50%以上，当月可领取新店经理补贴1000元。 第三个月组内新经纪人通关率100%，当月可领取新店经理补贴1000元。 H、离职员工复职业绩延续和级别认证 员工请事假超过3天（含）以上，需履行离职程序，自请假之日起30日以内复职的员工，保留原业绩和职级参与该考核期的考核，离职阶

9、段的时间计入考核期内，但离职期间的底薪不计；30日以上复职的员工，原业绩和职级不予保留，从见习经纪人重新开始。 在考核期内没有完成D点的经纪人，需办离职，如经店经理申请，运营总监同意，继续留用需重新办理见习经纪人手续，每人只限重新入职一次。 3.3 区经理绩效管理细则篇二：链家地产 经纪人运营部绩效方案及升降级制度P8 运营绩效及升降级制度 2010年7月1日实施 一、业务体职务体系 专业路线 管理路线各职级内晋升一、经纪人 二、带训师 带训师 营业主任 三、店经理 四、区经理 五、运营经理 二、经纪人绩效 1、 工资构成： 工资=基本工资提成 （1）基本工资： 见习经纪人：1000元/月 经

10、 纪人：1200元/月 资深经纪人：1500元/月 基本工资底薪综合补贴 其中： 底薪：见习经纪人800元，经纪人1000元，资深经纪人1300元 综合补贴：200元（含交通补贴50元、通讯补贴50元，餐补100元） （2）提成： 以个人月度完成基准目标比例计提备注：租赁每3单增加1%提点，如有累单，当事人当月业绩全部充公。 2、新入职经纪人注意事项： 新人下店第一个月目标7折，第二个月目标8折，第三个月恢复正常。 3、经纪人升降级： 见习经纪人（转正、晋升数项同时符合，降级、淘汰、免职单项符合）经纪人（转正、晋升数项同时符合，降级、淘汰、免职单项符合） 带训师 a、带训规则 1）带训师采取个

11、人申请和店面指定相结合的选拔方式 2）经纪人（含）以上可申请为带训师，申请采取书面形式，经店经理、区经理、运营经理签批，运营秘书登记后向人力资源部报备（填写带训师、业务营业主任申报表，运营经理签字），运营秘书计算带训绩效，人力资源部负责审核。 3）带训师可带训人数限1名,人员为新入职员工(含入职一直未转正员工，曾经转正过，后降为见习的不计在内) 4）带训终止：至小组成员晋升到和带训师同等级别，带训终止 b、带训师待遇 1）薪资不变，同原岗位 2）带训津贴：如转正经纪人转带训师，带训小组成员业绩达成率在80以上，带训期间月度奖励如下： 3）带训期间个人业绩连续3个月平均低于80% ，不再担任带训

12、师 带训师的晋升业务主任 a、晋升规则： 1）资深经纪人 2）成功带训2人次以上（同一个人2次晋升可以计2人次） 3) 有良好的品质和较强的责任心，具备团队合作意识、，并有晋升意愿 4） 通过晋升考试（80分合格） b、业务主任待遇 1）薪资不变，同原岗位 2）津贴：如带训小组业绩达成率在80以上，带训期间月度奖励如下：1）业务主任带团人数不得超过店面员工数（不含店经理）的一半 2）连续三个月组团（不含业务主任）业绩平均低于80或连续三个月个人平均业绩低于80，降为带训师。 每店业务主任、带训师人数原则上不超过2名，特殊情况需向运营经理报批。 三、店经理绩效 1、 薪资： 工资=基本工资管理绩

13、效+提成 基本工资： 见习店经理：2000元/月 店 经 理：2500元/月 资深店经理：3000元/月 基本工资底薪综合补贴 其中： 底薪：见习店经理1800元，店经理2300元，资深店经理2800元 综合补贴：200元（含交通补贴50元、通讯补贴50元，餐补100元） 管理绩效： 大于等于80分 500元管理绩效 小于80分，每少一分扣管理绩效20元/分 提成： 篇三：链家地产薪酬激励体制研究2 内容摘要 本文以链家地产员工的薪酬激励体系为研究对象，通过对链家地产员工薪酬激励现状的分析，依据薪酬体系的设计原则并结合本公司的战略目标及实际发展状况，对链家地产员工的薪酬激励体系进行设计。本文首

14、先讨论研究的背景及意义，重点从理论角度综述相关的薪酬激励理论，在此理论基础上提出本文的研究思路及方法；其次介绍链家地产的概况，重点分析公司目前在员工薪酬激励中存在的问题及原因；针对公司目前在员工薪酬激励方面存在的问题，提出薪酬改革的有效方式，通过选择合适的员工薪酬激励模式、确定合理的薪酬体系构成要素，从而设计出一套能够有效激励员工的薪酬激励体系。 关键词:薪酬激励薪酬体系激励员工 Abstract In this paper, the chain of home real estate employee incentive pay system for the study, the analy

15、sis of the chain of home real estate employee incentive compensation status quo, based on the design principles of the remuneration system in combination with the strategic objectives and the actual development of the Company, on remuneration chain of family property staff incentive system the desig

16、n. This paper discusses the background and significance of the study, focusing on motivation theory from a theoretical perspective review related remuneration proposed research ideas and methods of this paper in this theoretical basis; Secondly, it introduces chain of family property overview, focus

17、ing on analysis company currently exist in the employee incentive compensation in problems and causes; against the company in employee incentive compensation currently existing problems, propose effective way to pay reform, by selecting the appropriate staff remuneration incentive model, determine a

18、 reasonable salary system components to design a set of effectively motivate employees the incentive pay system. Keywords: Incentive payremuneration system motivate staff 目 录 内容摘要 I Abstract II 1 导言 1 1.1 研究背景与意义 1.2 研究思路与方法 2 理论基础 2.1 ERG理论 2.1超Y理论 2.2期望理论 3 链家地产员工薪酬激励体系现状 3.1公司发展概况与组织结构 3.2 员工现行薪酬

19、激励内容现状 4 链家地产存在的问题分析 4.1 激励机制单一 4.2 福利激励缺乏 4.3 薪酬激励公平缺失 4.4 薪酬激励体系不完善 5 改善链家地产薪酬激励体制对策 5.1 激励机制调整 5.2 增加福利机制 5.3 如何确保薪酬激励公平性 5.3 完善薪酬激励与业绩考核 6 结论 参考文献 致谢 1 1 4 2 2 2 2 2 2 4 4 5 8 8 10 10 11 11 11 15 16 171 导言 1.1 研究的背景与意义 1.1.1 研究的背景 全球经济迅猛发展，进入21世纪以来人才的竞争成为了核心竞争主体。企业间的竞争从根本上来说是人才的竞争，谁拥有一流优秀的人才，谁就能

20、在这场没有硝烟的战争中独占鳌头，人才成为企业发展的不可替代的关键性资源。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%一一30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%一一80%的潜能也发挥出来。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。如何建立和完善企业激励机制，吸引人才、留住人才、用好人才并使人才发挥最大潜能成为企业发展高度重视的课题。 改革开发三十年来，我国房地产行业的改革不断深化并取得长足发展，各企业间的市场竞争也口趋激烈。对于以高级销售人员为先导的链家地产而言，人才的重要性更是不言而喻。在这样一个庞大复杂的系统里，如何对员工进

21、行薪酬激励，从而达到引才、育才、用才、留才的目的，这是链家地产人力资源管理工作的重要内容和迫切要求。 1.1.2 研究的意义 对薪酬激励的研究非常有助于分析企业的效率问题，作为组织经济现象中的一个重要部分，薪酬激励将会一直是组织效率研究的关键。所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、物品等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意度，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食

22、住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。企业管理者可以通过设计具有激励作用的薪酬体系，对员工表现出来的不同的工作绩效给以不同水平的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，调动和激发员工的工作积极性，并为企业培养和留住更多的优秀人才，确保企业持续、快速、健康的发展。 1.2 研究的思路与方法 1.2.1 研究思路 本文以链家地产员工的薪酬激励为研究对象提出了研究问题。查找了大量相关专业的资料确定了理论基础，实地考察了链家地产对公司薪酬激励体系现状进行了分析，发现了公司现在存在一些的问题并且提出来

23、解决对策，最后得出了结论。本文的研究思路如下图所示： 篇四：链家运营体系研究报告 链家运营体系研究报告(经纪人版) 一、 经纪人工作内容及规范 1、 房源获取 1.1、 1.2、 1.3、 1.4、 通过物业获取业主资料。通过私人关系，花钱购买等方式从物业获取业主资料。 业主上门店报盘 开发接待（在门外，路边摆牌子） 私人关系（通过朋友，熟人） 物业获取资料占据80% 2、 房源维护 2.1、 带客户看房，反馈信息到系统（对房子是否满意，价格是否高或低） 2.2、 经纪人为了保持系统中的信息更新，有时会进行“假带看”即虚造带看记录（系统要求每套房源三天一回访）。 2.3、 长期回访，既与业主关

24、系牢靠之后，进行收钥匙，签委托，签独家。 2.4、 签署独家之后，意味着该房源必定属于此经纪人了，经纪人会对该房进行保洁，装饰。不管带看的人多少，都会和业主说有人在看房，让业主踏实。经纪人号称善意的谎言。 3、客源获取 3.1、 端口。也就是线上系统。主要有新浪、搜房、安居客、焦点 四家。 对于商业地产来说，58同城和赶集的端口流量较大，新浪和搜房偶尔会有，安居客和焦点不作商业地产 3.2、 转介绍。 通过以前客户，朋友介绍。 3.3、 开发（同行业转手，路边摆人字板，发传单） 3.4、 扫楼 陌拜。 对于商业地产来说，扫楼和陌拜很重要，可以获取楼内的人的办公室是否快到期等等。 二、 信息系统

25、 如下几大类： 1、 房源管理 用来录入房源信息 经纪人拿到房源之后必须1小时之内录入，经常有公司内部监察组假装业主考核，房源一个大区所有经纪人共享。并且经纪人需要持续更新带看信息，问询信息，出价信息等等。 2、 客源管理 用来录入买家信息 客源信息经纪人独享。 3、 成交管理 录入合同等交易流程信息 4、 业主管理 一般是失效房源的信息 5、 店组管理 店长用来管理经纪人和店内事物 6、 销售报表 7、 系统链接，链接到外围办公自动化等等 经纪人，店长，区域经理等等有不同的权限和功能页面。 两大数据库：房源数据库、客源数据库 三、 业绩分配 以下百分比为分配到相关个人的绩效部分。 1、 录入

26、房源： 10%首次采集到房源的经纪人，录入之后系统会自动对房间质量进行评级 A+,A,B 等等 2、 所属人：20% 在房源中认领房子的经纪人，一般就是录入房源的经纪人，但是如果很长时间不更新信息不增加带看记录，房源信息将与所属人脱离关系，掉到“共享池”中，可以被别人认领。级别越高的房源脱离的越快。 3、 实勘：5% 首次取得客户许可进入房屋现场拍照上传系统的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得5%。 4、 钥匙托管：10% 与客户签订钥匙托管协议的人。如果不是所属人，则从所属人的20%中分得10%、 5、 独家委托：5% 与客户签订独家委托协议的人。如果不是所属人，则从所属人的20%

27、中分得5%。独家委托协议没有法律效应。 也就是说，如果一个经纪人与客户进行了实勘、钥匙托管、独家委托三件事，则他可以吃掉房源所属人的全部20%绩效。 6、 独家速销：40% 与客户签订独家速销协议的人。独家速销意味着有法律效应的客户协议，客户只能通过链家来卖房，也就是吃定了此房。此时，签订协议的人将吃掉录入房源者的全部10%，所属人的全部20% 以及 出房人的10% 。 7、 出房人：70% 与买卖双方签订买卖房产合同成功的人。如果房屋不是独家速销，则分得70%，。如果房屋是独家速销则分得60% 租房业务的分配与售房业务分配基本相同，只不过实勘变为10%，实勘和钥匙托管可以各吃掉所属人的10%

28、。 租房业务不存在独家委托协议和独家速销。#以我的卖房为例，接到我卖房电话的经纪人录入了我的信息，拿到10%，另一个经纪人成为所属人，并且进行了实勘，签了钥匙托管及独家委托，拿到20%，另一个门店的经纪人卖出了房子，所以她拿到70%。 #以我的买房为例，三里屯店的经纪人录入了房源信息并进行了实勘，未签钥匙托管及独家委托，所以实勘的人拿到5%，所属人拿到15%，另一个店的小李卖出了此房，拿到70%。 四、 组织架构 1、 运营部门： 11、 左老板统领所有城市的总经理，如大连，青岛，上海等，其中北京分为京南京 北两个片。 12、 北京的城市总经理管理30个大区 13、 30个大区总监管理210个

29、区域经理 14、 210个区域经理管理2000个店长，链家一共800门店，一个门店可能有多个 店长，每个店长带一组人。 15、 2000个店长带领12000个经纪人。 经纪人的考核指标是业绩和合规，业绩采取绩效奖励制，合规采取罚款制。 店长的考核指标是整组业绩，根据该店辖区市占率，为该店标明颜色，红色：市占率10%，黄色 市占率20% 橙色 市占率40% 绿色市占率70% 市占率以政府网签数据为准。市占率越高，该店的业绩指标越高。店长将红色做成黄色会有奖励，反之则有惩罚。 往上的职级管辖范围增多，并且除了运营部门外，还管理了业务支撑部门的分支。 2、 业务支撑部门： 2.1、 业务支撑部门包括法务，财务，总裁办（类似行政部），贷款部，IT支持等等，分支机构只到大区级。