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1、生产能力与设施规划,Capacity planning is a time bound management aspect hence depending on the nature of operations capacity planning categorized as Long range: greater than 1 year Intermediate range: monthly or quarterly plans over the next 6 to 18 months. Short range: less than one month,Time horizons for c
2、apacity planning,生产能力计划的时间性,长期计划一年以上。长期计划中涉及的生产性资源（如厂房、设备、物料设施等等）需要一段较长时间才能获得，消耗时间也比较长。长期计划需要高层管理者的参与和批准。 中期计划为接下来的618个月的时间制定月度计划或季度计划。在雇员人数的变化、新工具的增加、小型设备的购买以及转包合同的签订等情况下，中期计划可能需要调整。 短期计划一个月内的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整。这些影响因素包括超时工作、人员调动、或替代性生产程序规划等。,生产能力计划的基本概念,
3、生产能力利用率 = 已利用生产能力/最佳作业水平 （百分数，分子分母要相同单位） 最佳作业水平生产线的最佳设计生产能力，即当生产达到这样一个最佳水平时，产品的单位生产成本最少。,规模经济与规模不经济,生产规模经济当一家工厂扩大生产且提高产量后，产品的单位成本随之下降。 原因：管理费用、投资成本降低、提高生产效率 生产规模不经济,生产能力中心,中心工厂威克汉姆.斯金纳（Wickham Skinner）提出的概念：当生产设施集中为相对有限的生产目标服务时，该设施的运作状况最佳。 意味着：企业不必要求自己在生产领域的各个方面成本、质量、生产柔性、新产品开发、可靠性、缩短提前期、削减投资等都力求完美。
4、相反，企业更应当有选择在有限几个最重要的方面集中发展，以求为实现公司的总体目标做出最大贡献。 生产能力中心可通过“厂中厂”实现。一家中心工厂可以有许多“厂中厂”，甚至可能出现在同一个生产车间中，每个“厂中厂”有独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、员工管理制度、生产控制方法，生产的产品也不同；各部门可以摸索到各自的最佳作业水平，从而真正达到在生产一线上实现“生产能力中心” 的目的。,生产能力柔性,生产能力柔性是指（企业）具有迅速提高或降低生产水平的能力，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。 这种柔性依赖于：工厂的柔性、工艺的柔性、工人的柔性、经营策略的柔性
5、柔性工厂建立一种“零转换时间的工厂”，有自由移动的机器设备、易拆卸的隔墙以及容易获取并且便于重新组装的生产工具，这样的工厂可以快速的适应改变。 柔性工艺柔性的生产制造系统和简单、易拆装的机器设备。必须保证工厂可以迅速且低成本地在不同种类的产品生产线之间转换生产，实现范围经济。 柔性工人柔性操作工人应掌握多种技能，经过广泛培训，可随时方便地转换工种。,生产能力计划,扩大生产能力时的注意事项： 保持生产能力平衡 实际生产中达到“完美”的设计（上一步的产出刚好等于下一步的投入）是不可能的，也是不必要的。 原因: 1） 每个生产阶段最佳作业水平不一样； 2）变化的产品需求以及生产过程本身的问题也会造成
6、不平衡。 解决方法： 1）增大瓶颈阶段的生产能力 2）在生产瓶颈之前，预留缓冲库存 3）重复设置某些被依赖部门的生产设备 2. 生产能力扩容的频率 在扩大生产能力时应考虑两种成本问题 生产能力升级过于频繁造成的成本 生产能力升级过于迟缓造成的成本 3. 外部生产能力的运用 有时，不扩大本企业的生产能力，而利用现有的外部生产能力来增加产量，可能是更为经济有效的办法。 常用两种策略： 外购（签订转包合同） 共享生产能力,确定生产能力需求,计算生产能力需求的步骤： 1. 用预测技术预测每条生产线的每种产品的销售情况 2.计算为满足生产线的需求所需投入的设备和劳动力 3. 在计划期内，合理配置可获得的
7、设备与劳动力,利用决策树评价不同规模的生产方案,决策树是一种把解决问题的各个步骤、各步骤的前提条件和相应结果用图示顺序罗列的模型。 决策树的组成： 决策结点用方框表示 机会结点用圆圈表示 结点间的分枝连线 从决策结点引出的分枝连线表示决策者可做的选择 从机会结点引出的分枝连线表示事件发生的概率,利用决策树解题步骤,画出决策树 计算每步的期望值 剪枝，留下最大期望值的一枝,1. 从决策树末端起，从后向前逐步推进到决策树的始端。 2. 在从后向前推进过程中，每走一步应计算所采取步骤的期望值。（计划期长时应考虑资金的时间价值）。 3.期望值计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去最高期望
8、值以外的其它所有分枝，以此类推，步步推进到第一个决策点。,服务业与制造业生产能力计划比较,服务业服务能力 制造业生产能力 服务能力对时间和场所依赖性更大，受需求的起伏不定影响 时间服务不能储存起来为以后所用，在顾客对服务有需求的时候，服务能力必须立即兑现成相应的服务 场所服务能力必须延伸至顾客身边。服务能力必须先存在于顾客身边，然后才可能完成服务活动 需求易变性服务系统面对的需求变化远比制造系统所面对的激烈。,服务能力利用率与服务质量,当服务能力利用率达到最大服务能力的70%时，服务能力水平处于最佳运作点 服务人员被服务需求充分调动； 有足够时间可以为顾客提供单独服务； 留有服务能力余量，管理
9、者也能应付自如，不至于手忙脚乱。,设施选址,设施选址是供应链设计中的一个重要环节。 选址问题与两个竞争规则密切相关： 缩短交货期的竞争、以及贸易合同的制约和运输费用等原因要求产品在距消费者较近的地方生产。 为利用廉价劳动力和（或）高技术劳工，工厂要建在一个合适的劳动力密集区。,设施选址要考虑的问题：,接近顾客 商业氛围 总成本 基础设施 劳动力素质 供应商 其他设施 自由贸易区 政治风险 政府壁垒 贸易共同体 环保条例 东道社区 竞争优势,设施选址方法,因素评分法： 公司对每一个备选地点按各种因素计分，所得分数应在允许范围之内，将每一地点各因素的得分相加，总分最高的地点中选。 线性规划的运输方法： 如果一个问题涉及从多个地点出发运输货物到达多个不同的目的地，这种方法极为适用。 将运输n件货物至m个目的地的成本最小化 将运输n件货物至m个目的地的利润最大化,重心法： 是一种布置单个设施的方法，该方法要考虑现有的设施、它们之间的距离和所要运输的货物量。 这种方法常用于中转仓库或分销仓库的选址。 建立坐标系，计算重心坐标（运输成本最低的坐标）。,