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1、2006 年第 12 期沿 海 企 业 与 科 技NO.12,2006(总第 79 期)COASTAL ENTERPRISES AND SCIENCE & TECHNOLOGY(Cumulatively NO.79)基于胜任力概念的人才测评指标体系构建张明 摘 要 对员工进行基于胜任力概念的素质测评在人力资源管理中起着基础性的作用。它为企业的人员选聘、任用 、调配及培训提供比较客观、可靠的依据。文章介绍胜任力特征在构建人才测评指标体系的应用 , 帮助企业根据工作岗位或任务要求来确定人才的素质范围、角度和程度。 关键词 胜任力; 测评指标体系; 企业 作者简介张明, 河海大学商学院硕士研究生,
2、研究方向: 人力资源管理, 江苏南京, 210098 中图分类号 C961 文献标识码 A 文章编号 1007- 7723( 2006) 12- 0058- 03一、胜任力模型概述“胜任力”(competency) 这个概念最早由哈佛大学教授 DavidMcClelland 于 1973 年正式提出 , 是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优秀者所具备的可以客观衡量的知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个体特征 , 能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。胜任力模型是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和 , 是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜
3、任力的结构 , 它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。一个完整的胜任力模型, 通常包含了一个或多个群组, 而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征, 且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及 35 级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。在通常的人才测评中, 人们一般只重视考察员工的知识、技能 , 然而这些都是外显的、可见的测评指标, 都是易于改进与发展的, 所以培训是最经济有效的方式。而个性特征中核心的动机和特质处于最内层, 难以测评和改进, 所以它才是最有选拔意义和经济价值的。自我认知处于中间, 如自信的树立, 虽然需要较多
4、的时间, 并需要克服不少困难 , 但它可以通过培训、心理引导或曾经有过的成功经历来改善。事实上, 企业应当选拔具有适当核心动机和特质的胜任者, 然后教给他们特定岗位所需的知识和技能。在复杂的职业中, 胜任特征在测评优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更重要。这一事实尤其体现在高层次的技术、市场和管理岗位, 每个人都具有相同或类似的表层特征, 但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能, 这些都属于胜任特征。对于这些岗位来说, 对员工进行基于胜任特征的素质测评, 选择具备相关素质的员工最具有高投资效益。二、基于胜任力概念构建测评指标体系三、胜任力特征分析法构建
5、测评指标体的必要性系的一般步骤近 30 年来, 胜任力模型作为最好的方法之一而应用于人员招聘和发展流程上, 并被广泛地接受。一个构建完好的源于组织的商业战略的胜任力模型, 能够帮助组织定义出在某一工作岗位上作出优异表现所必须的行为和个人特质。该岗位特征模型能明确担任该岗位工作的人员所应具备的胜任特征及其组合结构 , 也可以成为从外显到内 隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据。 58基于胜任力概念的人才测评指标体系,更关注于将相关指标与组织的战略要求联系起来, 因此胜任力特征分析法构建测评指标体系一般应经过以下步骤:( 一) 确认战略建构恰当的胜任力模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现,
6、而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。前者即特定岗位任职者胜任力, 是个人为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能力要素 ; 后者是组织内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的文化和战略决定并与之契合的行为特征 , 是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任力, 可称为文化胜任力。不同企业组织对不同测评指标强调的重点是不一样的, 如不同的组织所有制性质 , 或组织的不同发展阶段, 等等, 这就需要对组织面临的竞争挑战和组织的文化进行研究。同时明确胜任力模型将主要运用在何处 , 侧重于工作分析、人员招聘、员工培训、职业发展还是绩效考核。在人才测评中, 由于测评
7、的目的往往不是单一的 , 而是十分复杂的, 这就需要对测评的内容、对象和用途等进行综合分析, 才能设计相应的人才测评指标体系。因此, 只有了解组织的愿景, 才能了解组织与员工的目标与共同利益, 发展出符合组织文化和员工可接受的有效胜任力模型。( 二) 数据收集这个步骤需要选择合适的方法来收集模型构建中必要的数据信息, 这将是构建过程中的主要工作。通过数据收集, 了解到胜任力的主要模块和指标体系。获取样本有关胜任特征的数据资料。这有许多种方式 , 但一般以行为事件访谈法( BEI) 为主 。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术, 一般采用问卷和面谈相结合的方式 , 这是构建素质模型时最
8、为常见的方法。首先, 要求被访谈者简单描述其职位和责任, 以及他们为该工作职务做了哪些准备, 他们如何被挑选来担任这些职务的; 其次, 要求访谈者列出他们在工作中发生的关键事例, 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项, 并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等, 同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想。通过这样的访谈, 获得关于过去事件的全面报告, 然后通过独立的主题分析, 比较一批成功者的面谈与一般员工或非成功者的绩效差距方面或行为特征, 我们可以找出关键的支持高绩效的行为主题和特征。这些能够区分在特定工作领域或岗位上的成功者与非成功者
9、的行为事件和行为特征就是从中产生胜任力特征的“特征素材库”。在这些特征素材的基础上选择出与工作要求关系特别明显的那些特征作为该工作领域或职位的胜任力特征 , 并根据多方面的实际资料确定各胜任力特征的权重, 组成相应的胜任力特征 ( 指标) 模型体系。( 三) 数据的整理与分类编码这是主要通过行为访谈报告提炼胜任特征, 对行为事件访谈报告内容进行分析、归纳, 找出共性和差异特征, 统计出各种胜任特征在报告中出现的频次, 并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在进行信息整理和归类编码后, 还要进行以下几个方面的分析, 并做出相应的适当处理:1. 行为事件访谈资料归纳的各项素质特征是否都整合到一
10、起了? 有无因为素质特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏?2.考虑到素质特征出现的频率, 具备该素质特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的后果 , 在未来工作中的必要性, 对企业业务及战略执行的影响等方面的因素, 哪些素质特征是最重要的,是企业最关注的, 或是企业中的员工最薄弱与缺乏的?3.素质特征的各种表现是否具有典型性? 是多数绩优人员都具备, 还是仅有一部分人员具备? 是大多数绩效一般的人员都不具备, 还是只有一部分人员不具备?4.访谈及其他相关资料是否真实可信? 有无什么特殊情况或遗漏?( 四) 构造测评指标体系根据整理、归纳的数据, 对特定岗位任职者胜任力特征内容进行分析, 得出对
11、应于各个工作领域或职位的成组的资质模型。胜任力特征模型测评指标体系由测评维度层、测评内容层和指标权重层三个层次组成, 本文以某大型企业总经理职位的胜任力模型为例, 构造测评指标体系。1. 测评维度层是指测评所指向的具体对象与范 围 , 它具有相对性 , 往往由数个不同维度组成 ,反映了该测评指标体系所测的对象各类素质的宽度、深度和层次关系。对于不同群体, 测评维度层的要素存在着差异。该企业总经理职位的胜任力模型测评维度层主要包括 : 知识素质、能力素质、个性与动机。2.测评内容层是根据测评维度的要求给出的,是对测评维度的明确规定和细化。如测评维度层的能力素质 , 要通过以下测评内容 : 决策能
12、力、应变能力、团队合作能力、创新能力、岗位工作经验、组织能力和影响力来体现。而能力素质只是对测评内容的一个综合说明。3. 指标权重层是测评内容层的量化可操作性的表现形式, 即测评指标在测评指标体系中的重要性或测评指标在总分中应占的比重。确定指标59权重的方式通常有德尔菲法、层次分析法、主观加权法等。对于测评指标体系, 必须认真分析研究, 给予清楚、准确的表述, 使测评各方均能明确测评维度层, 测评内容层和指标权重层的含义 , 不会因对测( 五) 有效性分析模型初步成型之后, 构建过程并没有结束, 还需要通过绩效考评进行效度检验。验证研究胜任能力模型并不复杂, 开展一项验证研究可能需要三个步骤。
13、第一, 将一系列的胜任能力转变成一份360 度反馈的调查问卷; 第二 , 从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工, 分别让他们参与进来,将问卷发给直接下属、同事、老板和顾客; 第三, 分析收集到的数据, 并对胜任能力模型进行完善与修改。而这一步往往被很多组织所忽视, 构建出的模型就失去了其区分绩效的效用了。胜任力模型的建立, 便实现了测评指标的确定。评指标体系的不同理解而导致标准掌握不一 , 产生测评结果误差。测评指标体系的三个层次不但要求要具有实际价值, 还要是切实可行的。由于各企业各岗位之间存在差异, 因而其评价的指标体系的设定也要因企业和岗位而异。的注意力投向决定工作绩效的技能和能力等方
14、面的测评指标, 而不是其他与工作绩效无关的工龄、资历、个人特点等方面。基于胜任力概念的人才测评指标体系, 还使得人才测评与特定的组织文化和组织战略发展联系起来 , 要设计一套有效的测评指标体系, 需要一套规范的流程, 并且通过反复的实践检验才能达到较为科学的效果。依据基于胜任特征的素质测评结果及相应的职位素质要求 , 便可以开展基于胜任特征的人力资源管理工作 , 员工及主管也就可以由此来选择并规划适合企业与个人发展需要的职业生涯与成长路径。四、结语近年来, 人才测评技术的应用发展集中体现在以胜任特征作为人力资源管理和人才测评指标体系设计的基础。胜任特征概念已经为越来越多的机构采纳应用, 在人才测评中特别是测评指标体系的设计方面具有指导和参照价值, 胜任特征的观念在组织中的流行, 至少使人们将人才测评 参考文献 1 冯立平.人才测评方法与应用 M . 上海 : 立信会计出版社 , 2006. 2 廖泉文.人力资源管理 M .上海: 同济大学出版社,1991. 3 黄岳钧 , 李树丞. 层次分析法与模糊评价在企业招聘中的应用 J .现代管理科学 , 2006,( 4) . 4 胡丽红 .胜任特征的员工素质测评 EB/ OL . 中国人才素质测评网,2006. 60