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1、团队建设的棘手问题团队建设的棘手问题 核心评估维度：团队建设核心评估维度：团队建设 难易程度：中难易程度：中 您被调任到一个新的地市 A 城任总经理。A 城经济处在上升期，人情味浓但也因此人 际关系复杂。到任之前，您知道 A 地市公司近半年的业绩非常不好。到任之后，您迅速地 投入到新任岗位的工作中， 在上任第三天就下到各个县市公司考察。 半个月之后完成考察返 回办公室， 您感觉到问题比想像中要更为复杂。 某县总经理方强对您的到访表示了热烈欢迎， 并在整个过程中亦步亦趋地陪同，但该县不仅业绩不好，渠道管理、人员管理都有很大的问 题，造成大量社会渠道被联通抢走，而公司内部士气低落、纪律涣散。但您知
2、道方强是省公 司某副总的大学同学并且关系不错， 此次方强也有意无意地暗示了这层关系。 另一个县公司 总经理李不凡能力不错，工作也有干劲，但桀骜不驯、凡事坚持己见、较难管理。另外你发 现公司整体中层班子年龄偏大（整体都在四十多岁） ，并且超级稳定，此班子已维持五年没 有任何变动。下面的年轻员工因为没有上升空间和机会，整体士气也感觉比较沉闷。你找人 力资源经理杨福海谈话， 杨福海给你的反馈是他认为整体团队都非常优秀， 并没感觉到公司 中存在什么问题。在你被调任之前，省公司领导找你深谈，希望你能够迅速提高业绩、拯救 市场，但也不希望造成不稳定局面。 请贵小组进行讨论，在如下方案中选择一个，并帮助 A
3、 制订一个行动计划。 1、依据现在看到的问题，和市场情况的紧迫，不能过多考虑其它因素，必须大面积换 人，如果实在不能更换，调任一些年轻人充当其副手。 2、刚到此地，以稳定为主，短期内只更换少部分极不称职的人，先做一段再说。 组织矛盾的漩涡组织矛盾的漩涡 核心评估维度：组织管理、角色认知核心评估维度：组织管理、角色认知 难易程度：较难难易程度：较难 6 个月前， “谋发展、求挑战”的刘远志离开美国航运公司，来到“物流百强企业”博志 物流公司出任人力资源与组织发展总监。博志是一个有 9 年历史的公司，目前，正在总裁王 勤的带领下积极筹划从传统物流向综合物流转型。 王勤让刘远志帮他做的第一件事，就是
4、根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定 一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、激 励和发展人才。刘远志跑遍公司各基层单位做调研，加班加点，终于在 20 多天前拿出了方 案，交给高管们讨论。她的方案引起了轩然大波。新的组织架构有很大变动，为了适应战略 转型的需求， 组织重心向综合物流方向倾斜， 职业技能和文化素质较高的人被安排在关键位 置， 而一部分知识陈旧、 技能也跟不上的老员工则被分流到不需开拓精神但需要较强责任心 的次要部门。薪酬自然也根据岗位重要性、人员能力和业绩考核指标做了相应调整。另外， 有些元老退居二线，有些人的权力被削弱了，其中就包括原
5、公司副总裁田毅。 对新的职位安排强烈不满的田毅，在王勤那里没讨着“公道” ，遂痛斥了刘远志一顿，离 开公司负气出走。他在外转悠了 20 多天，心里怨恨王勤卸磨杀驴的做法，但却无时无刻不 在挂牵着博志公司。 他不放心王勤将他们辛辛苦苦创下的基业交到新人手中， 因为在他看来， 这些新人都是一些被利益驱使、不知天高地厚、只会指手画脚不会干实事的家伙。最后，他 终于又回到了公司。 这可给刘远志出了个大难题，她意欲按公司的规章制度处理田毅，可总裁王勤却以各种 理由阻止她这么做。 王勤认为社会关系丰富的田毅在一段时间内还能帮公司克服很多体制上 的障碍，而且他担心像田毅这么有能量的人，如果心怀怨恨离开博志，
6、日后很有可能与公司 反目成仇， 危害公司的发展。更重要的是， 王勤不愿违背自己“仁义以致通达” 的经商理念。 他想让公司中的其他人看到博志是一个以人为本的企业。 王勤在处理田毅问题上瞻前顾后的 态度，使渴望施展抱负的刘远志受到打击，她开始怀疑王勤的魄力和变革的决心。 对组织结构和人事调整不满的不光是田毅，还有博志公司中坚力量的代表霍勇。作为与 公司共同成长起来的老员工， 教育背景不错的霍勇一直希望能有提高的机会。 但每次他向王 勤提出培训要求， 都被王勤以资金短缺或者人手不够等理由给搪塞过去了。 霍勇认为王勤大 肆启用新人的做法是厚此薄彼，并为此感到寒心。他虽不像田毅那么抵触新人，但他也不欣 赏新人总拿制度说事、直言无忌的样子，尤其反感新人对前人做过的一切妄加批评。现在出 走的田毅回来了，霍勇抱着一种看戏的心态，想看刘远志如何处理这一事件。 1、 处在各种矛盾交织的旋涡中， 刘远志该怎么办？难道要亲眼看着自己亲手辛苦建立的 制度和体系成为公司政治的牺牲品吗？ 2、王勤该怎么办？是放弃改革安抚旧部呢，还是不畏阻挠坚持改革？