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1、摘要2017年10月我作为项目经理参与了XX省人社厅发起的社会保险多险合一信息管理系统项目（简称“多险合一”系统），项目总投资2900万元，建设工期为1年。该省力图通过“多险合一”系统的建设实现全省养老、医疗、工伤、生育、失业五个险种统一征缴和个人信息“同人同城同库”管理，该项目于2017年10月正式启动，2018年10月通过验收，顺利上线，总体运行平稳。本文以该项目为例，结合本人在项目建设过程中的实际经验，探讨了项目进度管理中遇到的问题及解决方法，包括规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划、控制进度七个部分。最后简述了项目管理中存在的问题，同时提出了解决思
2、路。正文2017年10月，我作为项目经理参与了XX省人社厅社会保险多险合一系统项目的建设，负责项目的整体管理与控制工作。项目总投资2900万元，工期1年。系统设计以人社部核心平台三版指标体系和技术架构为标准，采用B/S/S模式，前端采用java开发，中间件BEA WebLogic Server，数据库使用Oracle 11g。该系统要求覆盖全省117个市县区，1800家省直机关事业单位、省直行业企业和2000多万参保人；实现统一数据、统一管理、统一征收、统一监管，并与社保卡系统、银行系统对接；以全省大集中模式，建立纵向覆盖省、市、县、乡、村五级行政机构，横向互联发改委、财政、卫生、民政、医院、
3、药店、银行等部门的信息网络。公司的组织结构为项目型，除了核心的算法科学家独立工作外，其余项目成员（软件工程师、业务架构师、测试工程师等）直接归项目经理领导。作为一个全省性的大型准金融软件系统，该项目具有时间紧迫，任务繁重，涉及部门多，数据标准多样，用户水平层次不齐的特点。尤其是项目从签订合同到上线运行只有1年的时间，时间非常紧迫。可以说，项目组要对需求调研、软件设计、软件开发、软件测试等整个软件生命周期的工作都要进行压缩调整，而且必须要求每个环节都按时完成，不能脱节，否则就是一点失陷而全线崩溃的局面。因此项目的进度管理是系统建设过程中项目管理的重中之重。在具体管理过程中，我从以下几个方面对项目
4、进度进行了管理：一、规划进度管理项目启动后不久，我就组织项目团队成员开会，会上我们依据项目管理计划和项目章程制订了项目进度管理计划，对项目进度模型的制定，活动历时估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量，偏差临界值等内容进行了详细规定，为整个项目建设过程中如何管理进度提供了指南和方向。2、 活动定义我们在完成项目范围说明书和WBS分解之后，在项目进度管理计划的指导下开始着手活动定义工作。首先将整个项目分为项目启动、需求调研与确认、软件设计、软件开发及内部测试、用户测试及试运行、实施交付、系统上线、运行维护、验收九个阶段，然后根据项目进展的不同阶段，采用滚动规划方法，本着谁负责谁分解的原则，对
5、WBS 中近期要完成的工作包进行分解，得到可以具体完成的活动，最后汇总形成文档，即项目活动清单。3、 活动排序活动排序的主要依据是项目活动本身的依赖关系，如必须完成需求调研形成需求规格说明书才能进行软件的设计开发，必须完成开发才能进行测试。按此思路，我们根据活动定义的结果，将所有活动进行了排序，通过前导图的方法，将所有活动间的依赖关系整理形成项目进度网络图。例如在系统测试阶段，我们通过与用户沟通，最终明确先进行我们公司内部的自测工作，然后由用户代表在公司的实验环境下进行用户测试，最后再选择两家定点医疗机构在实地环境下进行现场测试；而对于公司内部测试阶段，我们将定点医疗机构的端系统与区县经办机构
6、的端系统进行同步闭环测试。4、 活动资源估算 项目活动分解完成后，我们通过自下而上估算方法整理了所有活动所需要的相关资源。如在测试阶段，我们针对所需要测试的系统数量、每个系统的测试人员数量，以及试点测试的省社保中心两定机构（定点医疗机构和药店）及银行数量，我们估算了测试所需要的读卡机具以及测试卡的数量，在系统测试前要求机具和卡片供应商必须按时提供测试用的设备以保证测试工作的顺利进行。5、 活动历时估算活动历时估算过程中需要考虑投入资源、项目成员工作效率、设备进场时间等众多因素。考虑到项目建设时间紧，公司在全国有丰富的社保系统建设经验，我们主要采用类比估算法和三点估算法。由省社保中心组织承建方、
7、监理方、业务部门内部讨论，参照承建方以往和在外省建设经验提出的模板，共同讨论各地的差异性、需求实现的困难程度等关键点，大家集体讨论确定各项工作的乐观时间、悲观时间和最可能时间，最后通过三点估算法公式计算出平均时间。6、 制订进度计划在前期进度管理工作的基础上，根据项目各活动之间的依赖关系和项目活动所使用的资源情况，我们分析了每项活动的开始时间、持续时间和结束时间，找到了项目的关键活动，并形成了项目的关键路径。根据确定的关键路径、总工期，采用 Microsoft Visio 工具生成项目总体计划甘特图。随后项目管理部组织了各方项目干系人共同参与的计划评审会议。通过本次评审，所有项目干系人对项目进
8、度达成共识，形成了项目的进度基准。7、 控制进度在项目的执行过程中，我要求每个小组内部所有成员，每天下班前将工作完成情况汇报给本小组负责人，由各小组负责人整理出当日的整体工作完成情况，画出跟踪甘特图（在原计划甘特图横线下方画出实际进展的横线），并邮件发送给我，我每日进行跟踪。每周召开一次周例会，各小组根据项目进展报告进行挣值分析，并将跟踪甘特图与项目计划甘特图进行比对。每两周项目整体进行绩效测量，将 PV（计划值）、AC（实际值）和 EV（挣值）绘制成“S 曲线”，并根据 PV、AC 和 EV 及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的进度控制措施。我们采用过的进度控
9、制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。如果出现变更，则通过项目组及公司级两级进度变更控制系统进行变更评审。对于批准的变更申请，在会后形成项目进度变更报告，并发送各干系方。在项目建设过程中，我们立足XX省的现状和项目的特点，充分运用项目进度管理知识理论和工具，出色地完成了项目进度管理工作，保证了系统的如期上线和平稳运行，我们项目组也赢得了公司和业主的一致好评。但我也遇到了一些问题，一是需求调研时重点考虑的是全省性需求（因为要求软件全省统一），没有充分重视本地化需求和业务政策需求，导致在进行用户测试工作时，系统的部分功能无法操作。我们通过加班、加派资源和软件功能分步上线的措施解决了问题。二是测试用例不够充分，压力测试不够。体现在系统进行养老金和职业年金清算数据录入时，高峰时期数据并发数太大，系统反应速度很慢，最后通过调整配置参数解决。这些方面在后续的工作中需要进行加强和改进，我也将不断的充电学习，认真总结经验教训，提升自己的业务和管理水平。