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1、标准作业书-1工场诊断PIP项目综合M质量Q成本C交货期D安全S结论指标完成率不良品率提高生产效率未交货件数安全事故数执行率库存天数原因指标管理水平组织、制度的有无工场管理质量管理（完成、工序不良）效率管理生产管理安全卫生管理实际状况组织和制度的执行状况标准作业作业者每个质量控制点劳动生产率人员调配的柔性化安全教育设备点检、工装、刀辅具更换水平材料、零件的验收保证材料利用率、消耗在库管理仓库等的安全性异常管理遵守加工条件、检具的管理制度设备的开动率设备、模具的可靠性设备的安全性人才培养改善活动有提高水平的组织和制度持续改善消除不良品提高生产效率提高在制品、库存水平提高安全性公司的特点、氛围质量
2、保证、精益生产提高自动化、机械化减少设备故障、生产准备时间标准作业书-2内容目标理想状况调查方法和对象判断基准观察交流综合M管理水平1工场管理*将来实现的目标和为实现这个目标而确定的管理项目*目标和基准相对于PDCA的实施状况*将来目标的确定，全公司人员都知道*年度和半年度目标的确定，实现目标、确定课题工场管理目视板 *公布内容 *实施状况工场干部 *掌握实际状况 *课题的关键内容观：*了解工场现状，设定目标值*记录活动内容，制定活动计划交：*掌握管理者的实际状况，明确现在的主要问题 *对落选的课题重新整合实际状况2标准作业*是否有现场管理标准*标准作业是否有持续改善*标准作业的制定，适时的修
3、订*对不熟练人员进行作业标准的指导，并方便检查控制标准作业书*保管场所*制定的日期作业者*标准作业书和作业者的动作比较管理者*设计者和作业方法*提高改善的方法*作业者的培训计划（包括不熟练人员）观：*标准作业书是否有保管场所，作业者是否能看到*动作的照片、绘图通俗易懂*作业者遵守作业标准交：*管理者制定、灵活使用标准作业书*对作业者进行观察，指出不足*根据标准作业书制定下个月培训计划3设备点检、工装、刀辅具更换水平*作业标准书的设备、工装等相关的技术水平*设备点检、定检在标准书中明确规定*工装、刀辅具更换标准、保管标准的制定点检/更换标准*公布场所*公布内容*设备点检处*检查状况工装、刀辅具保
4、管场所*保管状况作业者*遵守工装更换规定状况观：作业者是否知道设备、工装所在地*点检项目频次、时间、点检方法，异常时处理方法都有明确规定*设备点检处、频次明确表示*点检时，点检数据有记录*使用前后的内容区分，用最大值、最小值定量管理交：*掌握遵守更换标准的状况4、异常管理*异常时公司内是否具有处理措施*异常处理时作业者的贯彻程度*各工场异常的定义、内容、职责的分工都有明确规定*异常发生时，紧急处理方法，防止重复发生都有明确的规定车间管理板（目视板）*异常的定义和处理规定管理者：*异常处理贯彻程度观：*车间公布异常的定义、处理规则*明确异常的具体内容交：掌握异常的内容和程度，清楚地回答处理的方法
5、*异常处理时，要杜绝再次发生5、人材培养*管理者，一般员工的教育内容*工场干部的教育*具有教育体系，多功能计划*各种资格证取得计划都有明确规定*年度的改善计划的确定以及努力的方向车间管理板（目视板）*教育计划及实施状况*资格证取得状况工场干部：*教育方法 管理者（作业者）*个人的课题和工作状况观：*工作中确定必要的资格证，以及工作人员有必要的项目。*具有对作业者的培养计划交：*明确人材培养的方法，各种教育的系统化、员工的培养方案显示而易见*特别是有现场作业员的培训标准、培训场地*决定每个人的培养方向、时间，确保后备干部的培养。改善活动6、改善活动*改善部门的设立、方法、制度等*工场还有以课为单
6、位的改善小组和工作场所的确定以及体制的建立*每月的改善计划的制订和实施*实施活动汇编成册持续改进改善计划表*改善活动的实施状况*改善的抽检状况*改善小组的工作方向工场干部：改善方针和推进体制*针对改善活动的培训内容*对改善活动的参与程度观：*改善活动具有明确的年度计划和项目推进管理*改善的课题汇总整理，各种类型的课题收集在内*设置改善办公室，配备办公用品交：*整理持续改善方法，设立改善小组*推进改善教育计划，增加改善人员*参加各种活动（培训、成果发表等）畅谈作为最高管理者的工作思路7、公司的特点、氛围*各部门制订具有自身特点的方针*工场是否具有集体荣誉感*从工场长到作业人员，各自的工作和目标都
7、能理解，进行各自的工作，各个阶段、各部门的职责、工作，课题明确*员工懂礼貌、服装整洁，有好的精神面貌作业者*工场内的工作态度工场干部*部下的信任*现场状况的掌握观：*工场根据基本方针目标执行状况*工场内充满活力，能看到员工为目标实现而努力工作*管理者对工场的掌握，并提供数字依据 质量Q管理水平8、质量管理*现场的质量管理状况*关于质量（PDCA）的实施状况（特别是不良品发生原因和对策内容要包含在内）*质量状况（不良）的数据要出公告*每日会议（早、晚）时进行分析*通过现场质量体现管理水平*不良品趋势图*公布场所*公布内容*改进方案不良品箱：*不良品箱*不良品的种类、数量，项目追踪表*改进方案的实
8、施状况管理者：*掌握现场状况*对不良品的对应措施观：针对质量每天的持续改进方法*在现场可看到质量状况，并有公布栏*目标值，管理内容的明确，前日实际值记录*记录质量问题的原因和采取的措施，同样的原因不能重复出现*红箱、黄箱、废品、修理品有明确区分，并设置在明显的地方*不良品用红色漆标，对不良品的内容确认。前日不良品内容不能重复出现*现场有质量跟踪表，并有改进措施交：*掌握每日的不良品状况，有改善措施*每日例会讨论改善方法，掌握质量实施状况实际状况9、作业者的质量控制点*作业者贯彻质量保证内容的程度*作业者在本工序的质量意识*每个工序作业者严格遵守质量控制点的要求（标记和照片等）*对作业者进行质量
9、控制点教育，必须严格遵守作业标准标准作业书*质量控制内容和贯彻制度检查标准书*检查方法生产线*作业者精益作业的状况管理者：*保证的方法和努力方向*精益生产方法的运用作业者*质量控制点的认识程度观：*标准作业书对质量保证的操作方法有明确规定*质量控制点用图，照片表示，要通俗易懂*各工序有质量保证小组，并贯彻实施*精益生产的场所、检查方法有明确规定，并有实施状况*质量异常处理有明确规定交：*回答出质量控制点的内容*精益生产点检的负责人、时间、管理分工有明确分工*作业者正确掌握标准作业书内容，及时正确地处理不良品质量Q10、材料、零部件的验收保证*材料、零部件的质量保证内容（接收、仓管、生产线处）*
10、验收检查员有质量意识*材料、零件的质量保证制度有明确规定*具备运输、仓管条件*验收的检查方法，不良品的处理时，检查员的责任心要求高*验收检查场所*验收的检查方法和对厂商的反馈情况*验收场所的计划状况（先进先出）仓库：*保管状况生产线：*保管状况管理者：*掌握现有的质量状况*质量保证意识观：*遵守检查方法、标准，不良品发生时对厂商的反馈*明确规定定期管理的实施*掌握验收的不良件数和内容，制定改善计划*验收场所有定置管理，包括先入先出管理。*全面落实质量管理条件（温度、湿度、防法等）交：掌握不良品的流入，流出状况11、加工条件，遵守检具管理*加工条件的遵守状况*检具的管理状况*各设备的加工条件明确
11、规定，作业者和技术员各自定期检查*检具在现场保持整洁，精度定检*定期设备*加工条件检查员：*保管方法、点检状况技术员：*加工条件的制定管理者*检具管理的认识程度观：*设备加工条件的点检，杜绝不合格品*检具点检周期的标准化，清楚保管场所*明确检查的使用期限，定期检查精度交：*加工条件的制定根据公司的技术水平制定*检具的点检周期方法必须知道改善活动12、减少不良品*在工场开展全面提高质量活动*采用QC方法（QC内容、7个方法等）*有消灭不良品的年度方针，在各单位开展有实效的改善活动*不良品发生时，根据QC方法在现场开展活动，制定整改措施*QC活动定期开展，并参加发表会工场的目视板*不良品的目标和改
12、善计划*质量月报表*改善实施报告生产课长：*掌握生产状况观：*年度计划中的重点是消除长期的、重复发生的质量问题*为了消灭不良品，定期对相关人员进行质量教育*工场目标是否体现生产线管理中*下个月质量趋势图反映出质量状况*每个月开展提高质量活动，根据QC方法整理活动内容交：*管理者掌握不良内容和对应措施的状况，努力提高质量*可看到全公司开展的提高质量活动和提高质量水平13、质量保证精益生产*根据相关部门，改善措施的活动状况*生产线的工序能力提高的活动状况*“不良品为零”的目标分析和解决措施体系，中期目标的实现，提高质量水平*精益生产的设定标准，年度计划的实施*工场目视板*精益生产的实施状况现场（各
13、生产线）*精益生产的内容（场所、项目）质量保证课长：*掌握改善活动现状观：精益生产的设定标准、状况和以后的实施计划*对质量不良要防患于未然，杜绝不良品流出交：*不良品内容在本公司、部门中定期反馈*掌握长期不良现象的原因和工场质量提高活动的状况成本C管理水平14、效率管理*效益管理状态（含标准时间管理）*关于效率的PDCA的实施状况*对效率的变动，确定原因，对管理者、作业者进行反馈*确定主要标准时间，保持管理的标准效率指标变化表：*每日的效率管理状况管理者*实际状况的掌握IE设计：*效率指标的提高观：掌握每日的效率状况，制定提高效率的改善措施交：*掌握本部门的效率变化和问题点*维持标准时间，制定
14、作业时间实际状况15、劳动生产率*作业者的效率水平和提高生产效率的空间*现有的效率是100%，并且加工作业产生较多的附加值（作业等级的A、B主体）*根据作业的内容，确定工厂/公司的等级，明确改善的方向作业者：*附加值作业程序*提高生产效率的空间管理者：*对作业等级的理解程度观：具有附加值作业（A、B）达80%以上*有等待、低附加值的低效作业，有改善余地交：根据作业等级确定改善的顺序A级：主体作业（切削、焊接、主体加工、成形等）B级：非主体作业（安装、取出辅助加工、夹紧等）C级：生产准备（检查、送气、打毛刺、换模、加注、工具更换等）D级：其他（监督）16、材料利用 率、消耗*材料的有效利用和改善
15、的余地*废料的管理，材料的类别及废料的销售有明确的规定*掌握取材、消耗等废料的指标，并有改善措施废料存放地：*保管状况，利用趋势图*利用状况管理者：*实际状况的掌握*废料的利用状况观：*废料回收的制度明确规定*废料按类别区分，决定存放地*材料利用率，废料使用状况用图表表示交：掌握利用率，废料的发生状况及余料利用状况17、设备开动率*设备开动率及提高的能力*实施设备效率相关管理机制，掌握各项指标*设备综合开动率在85%以上，还有提高的余地设备：*设备开动状况，生产线目视板*设备开动率及停工原因管理者：努力提高设备开动率，掌握现状观：*设备全部开动，停止时有明确的原因*设备开动率在设备栏中汇总公布
16、在目视管理板中*设备停机的原因，整理后公布交：*掌握设备（生产线）开动状况，异常发生时有对应措施*停机的原因进行分类，确定改善项目，每个月进行改善提高改善活动18、提高生产能力*努力提高生产能力（计划、灵活性参考程度）*提高生产能力，各个单位开展活动*改善项目年初收集登记，按实施计划实施生产能力提高趋势图*生产能力指标*具体活动状况工场干部*年度文件/灵活性观：*各课（系）确定生产能力提高的目标，并有实施计划*生产能力趋势图每个单位都公布出来，每天的变化都能知道交：*工场（课）的目标明确，在推进会定期反馈19、实现自动化、机械化*实现自动化、机械化及现有水平*实现自动化、机械化所确定的方针和实
17、际状态*自动化、机械的实现是中长期计划*实现自动化、机械化，而且考虑采用低成本*现场的情况及时反映*充实装备部门，提高主要设备的自制能力，并形成标准化设备、夹具*自动化状况管理者：*自动化的想法*对自动化设备自制的想法观：对重点的地方、部位进行自动化，养活作业者的无效动作*任何工序的作业考虑自动一体化交：*对自动化的明确的想法，并实施*自动化、机械化没有合适的设备时，针对本工序的作业内容对设备进行自主改造*为使作业者方便操作，进行技术收集，引进新设备交货期管理水平20、生产管理*对交货期及生产遵守是否执行PDCA的规定和实施状况*掌握计划的总产量的生产进度，异常时能迅速制定合适的措施*严格遵守
18、发交计划和生产计划平均生产时间：*记录表示方法生产进度表：*措施的内容，表示方法管理者：*管理者的职责*掌握的状况，认识程度观：*生产进度用平均时间来表示（光电管、图表）*生产未按计划完成，管理者迅速采取对应措施，尽量按时发交*在现场的作业者附近记录生产量变化，了解作业者迟缓的原因交：*管理者时常掌握生产进度；不足时，进行人员调配*生产未按时完成要及时处理，将原因分析，防止再度发生实际状况21、人员调配的柔性化*根据生产计划调配人员*确定出勤状况生产计划*根据用户的需求和生产确定人员配置，计划变更时，重新调整人员*确定出勤率，根据预定来实施考勤管理*根据下个月计划、每日计划，确定合适的计划生产
19、管理队伍：*生产计划制定的单位*计划变更管理者：*人员调配的合理性*出勤状况的掌握交：根据每月的生产计划制定人员配置，计划变更时也相应变化*根据用户的需求，确定生产计划，最后工序生产后贴上标签*计划制定时要考虑休假时间，人员调配计划也要考虑*对于生产进度可进行人员调配*在确保计划的柔性化时，对作业者进行多技能培训22、仓库管理*仓库的保管状况和仓库管理基准的遵守状况*仓库管理的四个原则的实施状况仓库管理的四个原则：1、定置2、定量3、先入先出4、最大、最小基准合理的调度，维持日常的在库基准成品存放区*零件箱存放方法*在库基准的表示管理者*存放区*零件箱的标签*在库基准*在库管理的调度观：*各个
20、车间零件保管按仓库管理的四个原则执行，正常和异常要明确区分*保管存放要有标识，无标识不能存放*零件箱全部有标识，非在库品不能存放交：*明确在库基准规定，根据生产变更合理调整*经常掌握库存状况，异常时进行合理调整交货期交货期D实际状况23、设备模具的可靠性*执行生产计划，确保设备、模具的可靠性*设备故障及不良品少，控制在5%以内（停止时间较长的故障较少）生产、质量实际状况*每日的计划完成状况*设备故障、质量不良每日都无规律管理者：*设备故障、生产线开动状况的掌握*设备故障对质量不良的影响观：*出现设备故障和不良品，是否对生产无影响*设备故障，不良品无规律地控制在5%以内交：*没有因设备、模具原因
21、，发生停工现象*掌握设备故障和生产线开动状况*不良品发生时，对下道工序无影响，并有相应措施改善活动24、提高在制品、库存水平*在工场开展改善活动*工场有减少在制品，减少库存的年度方针、每个课、车间（生产线）为单位开展改善活动工场的目视管理板*在制品、生产的执行率、库存等目标生产线的目视管理板*生产线的目标和变化状况管理者（制造）*对活动的支持和现状的掌握观：*掌握在制品的状态，查明原因，防止再次发生*在制品、库存的管理项目、目标值明确，用图表等方式表示*以减少在制品、库存的计划为重点开展工作*作业者知道工场目标和调整后实施计划交：掌握车间的管理项目的实施状况，未完成的项目有改善的措施25、减少
22、生产准备时间、设备故障*工场设计、设备、模具设计时，尽量减少设备故障、生产准备时间*以生线一个流和快速换型为目标，明确今后的改善计划*分析设备故障原因，修订设备、模具等设计基准工场干部：*想法及工作方向交：*整理设备故障的改善措施和缩短生产准备时间的内容，编制成册，在每日的改善活动中发挥作用*观察生产准备现状，推进生产准备的3段作业*设备故障内容数据化分析，作为范例；在新生产线研讨时进行反馈*工作方向是无故障设备和生产准备快速换型安全S管理水平26、安全卫生管理*为了作业员的安全，整理工作环境*有对安全的展望，年度的课题和实施的计划*换气、照明、噪音、室温等为作业者创造良好的工作环境*安全巡查
23、等，工场干部经常对现场巡查，对改善的场所要有相应的措施工厂全部范围*换气、照明、噪音、温度等状态公布栏：*安全指标，公布内容管理者：*对安全的认识程序观：*建立使作业者安全舒适的工作环境（换气、照明、噪音、室温等）*有明确的安全目标，公布每天的安全状况交：*定期实施安全教育活动和安全巡查*管理者要经常提示注意安全*掌握本公司其他工场和同行的安全状况，通过学习杜绝发生类似事故实际状况27安全教育*对作业员的安全教育内容和贯彻率*实行入厂全面教育、各单位的定期教育，事故发生的特殊教育体系*（KYT）的实施，将安全事故编制成册现场*安全的遵守内容和遵守状况管理者*教育内容观：在工场和各车间有安全基准
24、、标识、各作业人员遵守安全规定交：*安全教育按计划实施，并进行跟踪*为了杜绝事故，包括杜绝不良品重复发生而实施的措施*KYL等确定实施，以最近的安全事例举例使用，起到预防作用28仓库的安全性*仓库、半成品存放地的安全性*仓库内的整顿、整理，制定装卸和防倾倒的规定*搬运装卸时，有明确的安全规定，操作者严格遵守（码放数量、速度）仓库内的存放地*存放状态，运输的叉车*运输状态（码放数量、速度）观：*确定仓库、半成品的存放、搬运基准 *遵守零件管理规定，消除安全隐患 *叉车运输时遵守码放数量，行驶速度等规定安全S实际状况29设备的安全性*设备、模具的安全措施*设备维修、工程等的安全措施*每个设备都有安
25、全装置，事故发生时，能起到保护作用*定期点检、故障维修等实施的作业内容，采用信号等规定设备的工作部分*安全措施状况 （日常生产时）*安全措施状况（点检、修理时）维修车间*5S状况 工场干部*安全方针*安全装置的定检实施状况观：*设备关键部分的安全装置*设备维修：施工时安全措施明确并遵守*维修单位的工具、备件确定存放地并保管好交：*工场的管理者对设备、模具等的安全性有明确的的态度 *掌握对安全装置的定期检查的实施状态改善活动30。提高安全性*安全卫生管理体制*工场5S的贯彻率*各车间贯彻5S，保持整洁*定期召开安全列会，制定安全规定*安全卫生管理的负责人培养各车间*5S状态工场的负责人*安全、教
26、训的想法和计划*安全卫生负责人的培养计划*事故发生的处理规定观：*工场管理者对5S的实施要起到带头作用*各车间开展整理、整顿、清扫等5S活动交：*明确定期召开的安全列会，提高作业人员的安全意识、*安全卫生管理体制明确及负责人培养计划的实施*其他单位事故不要发表意见，对其他公司的类似事故适当公布标准作业书-3 工场诊断（PIP）结果报告设计时间设计者公司名诊断时间诊断目的厂商配合人员诊断成员公司概况成立时间资金年销售额销售利润率PIP评价值全体M质量Q成本C交货期D安全S平均事业所主要产品主要用户从业人员PIP诊断结果原因评价管理水平实际状况基准工场概况主要产品和生产量工场布局人物设备改善活动主
27、要加工种类平 均评价结果诊 断 评 价人员结构男性女性合计直接员 （） （） （）准直员 （） （） （）间接员 （） （） （）合 计 （） （） （）工作制度 平均年龄 （）内为 临时工人数工场综合管理水平实际状况改善活动标准作业书-5公司名工场诊断表（结果）调查时间 工厂名调查人员内容管理项目时间评价项目的计算公式实际值水平54321Q成品不良率前期（成品不良+复检不良个数）/成品总数PPM5=10=20=30=30成品率前期1（工序不良数+手工维修数）/总生产数%10099=98=95C提高生产效率前年（综合效率/前年度末综合效率）*（1/1标准时间低减率）%22=20=15=10D未交货件数前年主要用户未交货件数/年件3年以上02年以上01年以上01年中5=1年中5=3=5=10=10=1固定率前期（月初直接人员退职人员） /月初直接人员%98=95=90=85*退职人员不包括退休人员 注）相当水平用O 表示