《美林基业绩效管理制度.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美林基业绩效管理制度.doc（17页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、美林基业绩效管理标准制度 编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人0. 修改记录0.1 美林基业集团人力资源部2004年4月第一次编写。0.2 美林基业集团人力资源部2004年7月第一次修订。0.3 美林基业集团人力资源部2005年7月第二次修订。0.4 美林基业集团行政与人力资源管理中心2006年12月第三次修订。1. 目的1.1 通过实施业绩、态度和能力考核体系，并且将业绩考核指标按照不同层次划分为关键业绩指标(KPI)考核、工作计划考核和工作职责评价考核，健全美林基业集团绩效管理体系，规范绩效考核流程。1.2确立绩效管理作为价值评定体系成为价值创造体系与价
2、值分配体系的中介，基此建立以业绩为导向的绩效管理文化，实现集团和员工业绩的可持续提升。1.3 加强对美林基业集团绩效考核管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工考核管理规程，保证和促进集团各职能部门及下属公司考核管理工作的顺利进行。2. 适用范围 本制度适用于除总裁外集团各职能部门及各下属公司除营销业务人员外的正式员工（下属公司营销业务人员、试用期员工适用另行专文绩效管理标准，不在此表述）。本绩效管理制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作。3. 术语和定义3.1. 绩效管理委员会：是集团绩效管理工作的最高领导机构，由集团人力资源委员会代行其职责。由总裁担任
3、委员会主任委员；集团行政与人力资源总监担任委员会常务副主任委员。4. 职责4.1. 绩效管理委员会4.1.1. 负责绩效管理工作整体的统筹与协调；4.1.2. 监督绩效管理标准执行中的规范性、合理性；4.1.3. 定期通过专题会议对绩效管理工作进行全面地总结和评估，并指导其完善。4.2. 下属公司总经理/行政与人力资源中心总监/总裁4.2.1. 行政与人力资源中心总监审核集团年度绩效考核方案，总裁审批集团年度绩效考核方案；4.2.2. 行政与人力资源管理中心总监负责审核集团各职能中心和下属公司绩效考核指标，总裁审批集团各职能中心和下属公司绩效考核指标；4.2.3. 行政与人力资源管理中心总监负
4、责审核集团各职能中心和下属公司绩效考核报告，总裁负责审批集团各职能中心和下属公司绩效考核报告。4.3. 集团人力资源系统4.3.1. 组织开展集团及下属公司绩效管理工作；4.3.2. 负责绩效管理方法、绩效考核工具的开发、维护与完善；4.3.3. 为绩效管理的考核者、被考核者提供绩效相关的专业咨询和教育训练；4.3.4. 负责跟踪、支持、监督绩效考核的实施，并接受员工的绩效申诉。4.3.5. 集团行政与人力资源管理中心负责组织制定集团各职能中心（总监）和下属公司（总经理）绩效考核指标，并负责审核集团和下属公司部门副经理以上岗位的绩效考核指标；4.3.6. 各下属公司行政人事部负责组织各部门制定
5、各岗位绩效考核指标。4.4. 各职能中心/下属公司部门负责人4.4.1. 负责按照集团绩效管理制度组织本部门岗位绩效指标的制定；4.4.2. 负责本部门员工绩效管理实施、考核、绩效面谈及绩效考核结果应用建议。5. 绩效考核周期与考核时间5.1. 美林基业绩效考核时间分为季度绩效考核和年度绩效考核，针对不同的被考核人和考核重点实行不同的考核周期组合，具体规定如下：考核周期考核期考核时间半年度4月-9月/9月-次年3月10月/次年4月初季度4-6月/7-9月/10-12月/次年1-3月7月/10月/次年1月/次年4月初（每年4月次年3月为财年）5.2. 半年度考核时间每财年中期开展一次，考核时间与
6、第二季度考核时间相同；年度考核每财年开展一次，考核时间与第四季度考核时间相同；5.3. 上述考核时间不包含节假日，实际工作开展时间以集团行政与人力资源管理中心安排为准。6. 考核对象与考核关系6.1. 考核对象6.1.1. 考核对象如前所述，以下员工除外：总裁、临时工、兼职人员、特约人员、实际出勤时间不满考核期2/3时间者。6.1.2. 岗位调动员工的考核对于在考核周期内发生岗位变化的，如在前一岗位工作时间超过该考核期1/3（不含），需要由其岗位变动前所属考核人进行阶段工作考核，并由岗位变动后所属考核人进行新的工作目标设定，并将调整后的计划报相应人力资源部门存档。如在某一岗位工作时间超过该考核
7、期工作时间的2/3（不含），则以该岗位考核人的评分为准，否则由两个岗位考核人的评分按当季度工作时间50%加权而得。6.2. 考核关系绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括：决策人、人力资源负责人和考核人。6.2.1. 决策人：为被考核人的隔级上级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，并最终决定评估结果；6.2.2. 人力资源负责人：为员工所在单位的人力资源人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；6.2.3. 考核人：为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估、建议奖惩决定和个人绩效改进计划。7. 绩效考核指标体系7.1. 绩效考核指标体系
8、定义7.1.1. 绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。7.1.2. 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。7.2. 绩效考核指标体系的结构7.2.1. 绩效考核体系包括以下三个方面：a) 业绩考核指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核，业绩考核又可分为关键业绩指标（KPI）考核、工作计划考核和工作职责评价三种。n 关键业绩指标考核关键业绩指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作
9、。n 工作计划考核对工作职责范围内的一些关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作计划设定了员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，由员工与直接上级在绩效计划制定时共同商议确定，必须是基于集团各级计划的分解。n 工作职责评价对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核，岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位职责确定。b) 能力考核衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力；c) 态度考核衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。7.3. 业绩考核7.3.1. 关键业绩指标（KPI）考核a) 关键业绩指标来源：关键业绩指标（KPI）以
10、内容区分为财务业绩指标、客户满意指标、内部运营指标、团队改进（学习创新）指标以及防范指标等，具体指标来源：n 上级关键业绩指标（或目标）分解，即通过价值树分解所得到；n 流程/协作指标，即某一关键业务流程的前后端，由相关的几个部门共同承担的指 标；n 部门/本岗位岗位职责分解；n 为配合工作计划、工作任务达成分解所得到；n 防范性指标，为杜绝安全责任事故、避免公司重大业务、财产损失而设立。b) 岗位KPI确定方法n 确定KPI应以岗位说明书为基础，需要详细了解该岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；n 在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，
11、选择最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；原则上5个左右，最多不超过8个。n 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；n KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。c) 选择KPI的原则n 少而精原则：KPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；n 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
12、n 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本。d) KPI指标的分类KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；n 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；n 定性指标是由评价者根据平时观察，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；n 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效。e) KPI指标评分标准n 考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依
13、据；n 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120；三个考核标准同考核分数的对应关系如下：当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分 100实际完成值/目标值;当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 100（20(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)）f) 定性指标类评分标准定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关
14、键事件法，可相应的扣分和加分标准。g) KPI考核指标值制定原则n 客观性原则：编制考核指标值时要以岗位的特征为依据；n 明确性原则：编制的考核指标值要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；n 可操作性原则：考核指标值不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；n 相对稳定性原则：考核指标值制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。7.3.2. 工作计划考核a) 集团职能部门、下属公司的工作计划来自于集团工作计划的分解，各岗位工作计划是对所在单位所承担计划分解后的结果。工作计划分为计划内任务和计划外任务两种，以计划内任务为主。b) 工作目标水平：目标水
15、平为考核期对工作计划“目的”的实现标准，可以是“做到什么程度”、“采取什么措施”和“在什么时间完成”等。c) 工作计划考核评分标准得分率100X12080X10060X8040X600X100100X8080X6060X4040X0绩效考核系数1.51.21.00.80.5考核结果实行保密原则，由考核人反馈回被考核人，人力资源部门只公示各等级人数及考核B级以上人员名单。9.4.2. 年度绩效考核结果必须差额分布为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上集团总监和下属公司部门经理以下人员的绩效考核结果与所在部门的业绩考核结果（即总监/经理的考核结果）挂钩，并按以下比例进行排序：表6：与部门绩效考核结果
16、挂钩的控制比例员工档次分配部门所处档次优秀良好合格需改进不合格优秀10%20%70%良好5%15%75%5%合格5%85%10%需改进5%85%10%不合格-90%10%9.4.3. 绩效考核结果的调整绩效管理委员会如确认有必要调整考核结果，以使公司内部绩效考核结果保持平衡，则可进行相应调整。但是绩效考核原始记录与被考核者得分，不得修正或更改。10. 绩效考核结果运用10.1. 绩效工资与奖金发放10.1.1. 各类员工绩效考核系数与绩效工资挂钩，绩效工资总额为合同工资总额的20%。10.1.2. 各类员工绩效考核系数与奖金挂钩办法详见每年的奖金分配方案。10.2. 员工岗位工资级别调整美林基
17、业根据员工绩效考核结果进行相应的岗位工资级别调整，原则上年度考核被评定为优秀，或连续两个季度年度考核被评定为良好者，人力资源部门应提请给予正常公司年度调薪外再晋升一级工资（工资序列中一档）的奖励。10.3. 员工岗位调整10.3.1. 员工晋升a) 最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获得A或获得两次B成绩的员工即列入公司“晋升候选人名单”，如直接上级的岗位空缺，要优先从“晋升候选人名单”中聘用，合格者数量不足方可采用外部招聘。b) 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年度考核成绩为A的员工，人力资源部门经审核后，根据当时美林基业的用人需求情况
18、和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会。10.3.2. 工作调动或辞退a) 任何员工一个考核年度内累计2次季度考核不合格（或3次待改进），即可被认定为不能胜任该岗位要求，美林基业有权与员工解除劳动合同或调离该岗位的权利。b) 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，并按公司有关人力资源制度办理。10.4. 员工培训人力资源系统应对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行统计调查，作为确定培训内容和方式的重要参考资料；员工通过考
19、核应积极发现自身不足，主动进行自我提升；员工在申请外部培训时，年度考核成绩为A或B的员工优先得到公司资助。11. 绩效考核制度修订11.1. 绩效考核修订内容在年度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：a) 本年度美林基业各职能部门、下属公司员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；b) 工作业绩考核中考核指标之间权重分配；c) 工作业绩、工作能力及工作态度的权重分配。11.2. 绩效考核修订程序11.2.1. 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。
20、11.2.2. 若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定：a) 目前绩效考核体系不能适应美林基业的发展；b) 美林基业发生重大变更，必须改变绩效考核体系；c) 绩效管理委员会中有1/3以上人员提议。11.2.3. 任何对美林基业绩效考核制度有疑问的员工都有权向绩效管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见绩效考核修订提案并交集团行政与人力资源管理中心。11.2.4. 员工提出的修订书面议案由集团行政与人力资源管理中心汇总后统一报绩效管理委员会；绩效管理委员会将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案。11.2.5
21、. 在充分讨论的基础上，根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效。11.2.6. 不论提案通过与否，集团行政与人力资源管理中心都要将最后结果反馈给提案发起人。12. 绩效考核申诉12.1. 申诉时限a) 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导申诉；b) 隔级主管5个工作日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向人力资源系统提请二次申诉。原则上副经理级以上人员向集团行政与人力资源管理中心二次申诉，副经理级以下人员向所在单位人力资源部门二次申诉。12.2. 申诉
22、形式员工申诉时需要以书面形式绩效考核申诉表提交申诉报告，并由集团行政与人力资源管理中心负责将员工申诉统一记录备案。12.3. 申诉处理12.3.1. 隔级主管在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向人力资源系统提请二次申诉，并由人力资源系统对逾期行为进行处罚；12.3.2. 人力资源系统在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交绩效管理委员会。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效管理委员会再次提起申诉，绩效管理委员会责成集团行政与人力资源管理中心处理，并对人力资源系统的逾
23、期行为进行处罚；12.3.3. 绩效管理委员会根据集团行政与人力资源管理中心提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管等人员组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源系统将书面结果反馈给申诉人；12.3.4. 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。13. 绩效考核文件保存与查阅13.1.1. 绩效考核文件保存13.1.1.1. 人力资源系统需要妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅；13.1.1.2. 人力资源系统专人负责公司绩效考核文件，负有整理归档存入个人人事档案及保密职责。13.2. 绩效考核文件查阅权限13.2.1. 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；13.2.2. 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：a) 为了解下属员工历年绩效考核情况；b) 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。13.2.3. 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；13.2.4. 总裁有权查阅全体员工绩效考核文件