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1、國際人力資源管理關鍵成功因素之探討An Empirical Study on the Construction Key Success Factors of International Human Resource Management蔡明田國立成功大學企業管理學系副教授謝煒頻國立成功大學企業管理學系博士生摘 要自七年代開始，西方的企業已逐漸興起一股國際風潮，更多的企業自國內的疆界迅速移向動態的國際舞臺，相對於國內企業於八年代中期後，台灣地區的投資環境發生遽烈變化，國內企業積極向海外尋求新利基，謀求永續經營的發展。企業在高度成長及變化多端之際，決定企業的優勢幾乎全繫於組織之中的人，因此知人善任
2、、適才適所，建立一套健全的人事制度，是目前企業管理者面臨的重要課題。在現今的組織上欲維持唯一的持續性競爭優勢並非是產品，而是組織中的人。一套好的人力資源管理，將會為企業製造出競爭優勢，因為管理制度是不易被模仿的。因此，藉著人力資源管理的實施而達成的競爭優勢，會比其它方法達成的競爭優勢更容易維持（Kleiman, 1997）。而且Aaker（1984, 1988）認為關鍵成功因素乃是企業經營成功所須擁有的某一競爭技術、條件或資產，若企業經營得突出，則表示該企業在關鍵成功因素上之表現必然不弱，這也是企業實力之所在。企業唯有掌握關鍵成功因素才能建立持久的競爭優勢。目前國內的研究，對於企業之國際人力資
3、源管理的關鍵成功因素研究更是少見。基於上述，本研究以我國國際企業為研究對象，利用層級分析法（Analytical Hierarchical Process, AHP）針對國際人力資源管理之關鍵成功因素建立一分析架構，並分析關鍵成功因素之權重，以供企業界及學術界之參考。本研究主要目的在發展並建立一個完整的國際人力資源管理關鍵成功因素之架構。透過相關文獻資料的蒐集並加以歸納比較，建立一初步的架構，分別是任用、訓練、績效評估、薪償管理、回任及生涯發展六個系統構面、十三個主要構面以及四十五個次要構面，並採取專家意見諮詢法，整合對國際人力資源管理有相關研究的學者以及企業界的專家之意見，以建立一完整國際人
4、力資源管理關鍵成功因素之架構，再針對專家學者寄發AHP問卷，對層級架構之構面進行相對權重之評比，以建立各系統構面、主要構面和次要構面之權重。本研究結果發現，國際人力資源管理關鍵成功因素架構之系統構面，其重要性依序為薪償管理、任用、訓練、績效評估、生涯發展及回任。綜合學術界、企業界專家學者的看法，認為國際企業之人力資源管理關鍵成功因素，以薪償管理和任用較為重要，其中薪償管理尤以任務特性之派遣津貼最為重要，而任用尤以甄選時，員工的個人意願最為重要。關鍵字：國際人力資源管理、層級分析法、關鍵成功因素AbstractBusiness functions are both interconnected
5、and indispensable individually, and each of them is important in its own right. If we take a more analytical look at them, we will find people to be the most important resource of all. Thus, human resource management effectiveness plays an important role in modern business operation. However, multin
6、ational firm that owns or controls business activities in more than one foreign country (the term multinational enterprise, or MNE is also used in the literature).The objective of this research is to find out key success factors of international human resource management and construct dimensions and
7、 the associated evaluation index, in order to evaluate Taiwans current level of ability in this area, and provide a guideline for business. In addition, an IHRM model was also constructed to act as a foundation for IHRM theory. The research methods being employed included literature review and in-de
8、pth interview, which were used as a first step in constructing an IHRM model. Before constructing the IHRM model for the present study, a weighted measurement index was created through analytic hierarchy process. After finishing the construct of IHRM model, the empirical study conclude that the most
9、 important KSFs including: compensation and staffing, training and development , performance evaluation, career development and repatriation.Keywords：international human resource management, analytic hierarchy process（AHP）,key success factors39壹、緒論自七年代開始，西方的企業已逐漸興起一股國際風潮，更多的企業自國內的疆界迅速移向動態的國際舞臺，相對於國內
10、企業於八年代中期後，台灣地區的投資環境發生遽烈變化，國內企業積極向海外尋求新利基，謀求永續經營的發展。而近年來，企業經營日益國際化、勞動成本高漲、傳統產業技術提升面臨瓶頸，使得國內企業面臨不確定性程度高且變動快速的環境挑戰，在競爭無國界的企業環境中，持續性競爭優勢（sustained competitive advantage）的獲取，將是企業生存的唯一途徑。Ulrich（1997）曾指出，當資金與生產技術變得愈來愈容易取得，研究有關企業持續性競爭優勢的來源，則愈傾向於組織內部能力的培養，尤其是人力資源的策略性管理（Dyer, 1984；Wright & McMahan, 1992；Lado
11、& Wilson, 1994；Pfeffer, 1994）。就資源基礎的觀點來看，擁有優良的人力資源是企業競爭優勢的來源（Barney, 1991；Wright, McMahan, & McWilliams, 1994）。企業在高度成長及變化多端之際，決定企業的優勢幾乎全繫於組織之中的人，因此知人善任、適才適所，建立一套健全的人事制度，是目前企業管理者面臨的重要課題。在現今的組織上欲維持唯一的持續性競爭優勢並非是產品，而是組織中的人。一套好的人力資源管理，將會為企業製造出競爭優勢，因為管理制度是不易被模仿的。因此，藉著人力資源管理的實施而達成的競爭優勢，會比其它方法達成的競爭優勢更容易維持（K
12、leiman, 1997）。而且Aaker（1984, 1988）認為關鍵成功因素乃是企業經營成功所須擁有的某一競爭技術、條件或資產，若企業經營得突出，則表示該企業在關鍵成功因素上之表現必然不弱，這也是企業實力之所在。企業唯有掌握關鍵成功因素才能建立持久的競爭優勢。目前國內的研究，對於企業之國際人力資源管理的關鍵成功因素研究更是少見。因此，為了瞭解一個企業在面臨國際化風潮時，如何建立其競爭優勢，以提供企業參考並提供策略建議，自然成為學術界與實務界關切的焦點，此亦形成本研究最主要的研究動機。本研究將以文獻探討與專家意見諮詢法建構國際人力資源管理關鍵成功因素之架構，並利用層級分析法（Analyti
13、cal Hierarchical Process, AHP）針對國際人力資源管理之關鍵成功因素建立一分析架構，並分析關鍵成功因素之權重，以供企業界及學術界之參考。貳、文獻探討國際企業人力資源管理約自80年代開始逐漸發展（Brewster, 1995），隨著國際企業管理不同國家員工的問題，人力資源逐漸由傳統人力資源管理領域中，發展出國際人力資源管理的領域（Tung, 1984；Laurent, 1986；Brewester, 1991；Hendry, 1992）。Morgan（1986）引用學者Phatak（1983）以國際人力資源管理的定義來發展屬於IHRM的管理模式，IHRM是人力資源功能面
14、與國家類型、員工類型等三構面互動（interplay）的結果。Phatak認為IHRM就是有效率的整合人力資源三大功能面及組織物質資源面的活動，此三大功能面為獲得（procurement）、配置（allocation）與運用（unilization）。Dowling、Welch和Schuler（1999）等學者認為在廣義上，國際人力資源管理（International Human Resource Management, IHRM）包含的活動事實上與傳統的人力資源管理是一樣的；也就是說，國際人力資源管理包含不同的人力資源管理功能，如：人力資源規劃（human resource planning
15、）、任用（staffing）、績效管理（performance management）、訓練與發展（training and development）、報償及福利（compensation and benefits）及勞工關係（labor relations）等六個功能面。以下就國際人力資源管理關鍵成功因素之相關文獻說明如下：一、任用Tung（1982）與Brewster（1988）的研究中發現多國籍企業大多以專家技術能力為最重要的遴選標準。蔡淑君（民87）對我國跨國企業所做調查，發現人事主管在遴選派外人員時注重：業務上的專門知識與經驗、外派意願、語言能力、毅力與耐心，強健的體魄與人格。簡詩怡
16、（民89）針對跨國企業派外人員跨文化能力內涵進行研究並將派外遴選標準分為能力因素與其它因素二類，其能力因素重要性依次為：專業能力、語言能力、管理能力與人際關係能力等；而其它因素重要性依次為：個人外派意願、妻子與家人的適應性。而Cui（1989）認為可以依據跨文化效能（intercultural effectiveness）所包含的類別，來進行海外派外人員進行跨文化溝通以及效能的能力評估，其類別包括：溝通能力（communication competence）、處理心理壓力的能力（psychological stress）、關係建立的能力（relationship building）、文化同理心
17、的能力（cultural empathy）、跨文化察覺的能力（cross-cultural awareness）五項能力。Kreicher（1992）從Fortune五百大企業中抽樣50家多國籍企業進行派外人員遴選標準，發現90的企業以專家技術為標準、64的企業最重視管理能力，而人際關係技巧與彈性是最不受重視的。二、訓練Tung（1982）針對80家美國大型國際企業派外主管人員的選任進行調查，發現選任與訓練愈嚴格者，派外失敗的機會愈低。而Black和Mendenhall（1990）針對美國派外人員跨文化訓練的實證研究亦發現，跨文化訓練與派外人員之適應及績效水準有正相關。Doweling和Sch
18、uler（1990）指出派外人員的訓練發展及基本內容應包含：派外人員及其眷屬在派任前、派任期間及返國後的引導訓練與跨文化訓練，以及母公司負責海外業務人員的訓練。李敏宰（民82）對我國跨國企業進行調查，發現派外人員派遣前訓練項目依序為：業務知識及技術的訓練、語言進修、地主國的環境、國際禮儀訓練、如何使家人適應地主國生活等講習。黃英忠（民85）對我國企業海外派遣人員之甄選決策與訓練績效的影響研究中，歸類出十大類訓練需求：眷屬的生活安排、因地因人的有效領導技能、制訂合理制度並堅持執行的能力、做好關係管理、與母公司取得良好溝通、文化察覺能力、傳承母公司企業文化的技巧、教育訓的知識與技巧、蒐集相關資訊知
19、識的知識與技巧、相關的專知識與技能。簡詩怡（民89）跨國企業外派人員跨文化能力內涵之研究中顯示，在派外人員母公司相關訓練內容中提到，依其整合內容強度依序為：母公司及其產品的相關知識、母公司企業文化之知識、外派使命、任務的理解。三、績效評估田文彬和林月雲（民92）針對台灣歷年海外派遣管理相關研究歸納出四類衡量績效的指標：海外調適、非財務績效（包含：組織承諾、任務達成、派外意願與離職傾向等）、財務績效以及配偶適應。四、薪償管理合理的薪酬管理制度不但能夠吸引高素質的員工及降低員工的流失率，更可激勵員工以提昇其工作效率（何永福、楊國安，民84），而薪資福利制度通常是員工駐外的第一考量因素（黃英忠、溫金
20、豐、董玉娟，民86）。Jette和Dixon（1998）亦認為派遺員工願意加入派遺行列的原因之一就是薪資制度，這同時也是激勵派遺員工有利的條件之一。由於不同國家地區的生活方式、水準的差異派外人員的報償制度必須能確保派外人員在國外的生活水準不低於在母國時的生活水準（田文彬、林月雲，民92）。而Vesa Suutari和Christelle Tornikoski（2001）研究發現派外人員滿意的主要報償組合來源為高薪資水準和汽車、交通津貼等具有激勵性的報償制度。Harvey（1993）在探討國際報償的外在環境時發現經濟發展階段、海外派遣時的文化背景等，均會影響派外人員的報償制度。Hofstede（
21、1980）將文化距離分類成權力距離、個人主義/集體主義、不確定避免、男性作風/女性作風，而就國家文化與報償策略探討而言Gomez-Mejia（1991）亦提出相同的分類方式。Bonache和Fernandez（1997）研究發現由海外子公司扮演的策略角色之角度來看，若依據不同的策略型態採取不同的國際報償制度，其派外人員的角色會隨著子公司的策略角色而改變。Mikovich（1988）和Donnell（1999）亦提出組織策略、內部環境以及外部環境三個構面均是影響薪資的因素，並認為報償設計是一種執行子公司策略的工具。五、回任Adler（1984）研究發現回國後適應不良的派外人員中，有20會在六個月
22、內離職，其原因是公司並沒有對其可貴的經驗與知識給予對等評價，不知如何善用其經驗與知識來幫助企業國際化經營。公司若期望回任的員工能有良好的適應，進而在工作崗位上有好的績效，則公司對待回任的員工應該要像派遣海外時一樣給予回任人員適當的支援，以及事先替員工解決可能遭遇或擔心的問題，使員工在回任後能夠減少困擾。Welch、Adanms、Betchely和Howard（1992）的研究顯示，當外派人員要回任時，應考量回任前的準備工作、工作地點的定位及面對回任後文化的差異與生涯需要的再適應問題。有一些學者提出人力資源管理活動與回任適應成正相關（Dowling & Schuler, 1990；Black、G
23、regersen & Mendenhall, 1992；Forster, 1994；顧鳳姿，民82；趙必孝，民88）。Allen和Alvarez（1998）研究顯示派外人員於回任之後，在社會上的地位及工作中所擔任的職位與外派時有明顯地改變，這是造成海外派遣人員回任時失敗的原因之一。Black（1994）針對270位回任到母國（日本）公司的海外派遣人員進行研究，發現工作角色在工作回任適應上形成強大的衝擊。其中，角色衝突與工作的回任適應不相關，但與工作互動適應上有顯著相關。陳雅琪（民89）對派外人員之報償制度進行研究，顯示企業擁有良好的駐外報償系統，可提供派外人員在回任時有較佳的福利措施與回任保障
24、，即工作報償與回任人員考量個人現況有顯著相關。Welch、Adanms、Betchely和Howard（1992）的研究顯示，對國際企業而言回任之前的準備工作與派遣前的訓練是一樣重要的。六、生涯發展根據Charles、Handler和Lane（1997），做好駐外人員的生涯規劃將是組織未來在海外營運上的關鍵成功因素之一。根據林永祥（民90）的研究顯示，組織愈能提供完善的生涯發展計劃給予駐外人員，其駐外人員在海外之創業精神則愈能有所展現。Naumann（1993）的研究發現組織若能為派外人員規劃其生涯路徑，則對於員工在接受派外的意願上有顯著的影響。張惠雅（民89）的研究發現，母公司對於派外人員未
25、來出路的態度將會影響員工外派時繼續升遷或是繼續外派調動的程度，配合派外人員對於自我生涯的規劃，往往也是造成其再次派外成功與否的因素，亦會影響其管理控制海外子公司的品質。林永祥（民90）的研究顯示，雖然駐外人員普遍都會為自己做好生涯規劃以求得更好的自我發展與表現，但駐外人員對於自我瞭解與評估的努力還是不足夠。參、國際人力資源管理關鍵成功因素之建構架構探索階段本研究所發展之國際人力資源管理關鍵成功因素之架構，主要是透過相關文獻探討與專家諮詢蒐集合適之構面與指標。將國際人力資源管理關鍵成功因素架構分為任用、訓練、績效評估、薪償管理、回任及生涯發展六大系統構面，招募、甄選、跨文化管理、母國文化訓練、企
26、業績效、員工績效、任務特性、組織因素、外在環境、個人現況、組織支援性、組織生涯規劃與個人生涯發展十三大主要構面，各個主要構面分別有其指標，共計四十五個指標。在完成本研究層級架構的建立之後，隨之以層級分析法問卷透過對該研究主題有所長之專家學者進行構面與指標之成對比較，以求得層級與指標之相對權重，至此完成國際人力資源管理關鍵成功因素架構的建立。一、研究流程本研究之研究流程如圖一所示：二、架構探索階段(一)文獻探討與分析為了探討國際人力資源管理關鍵成功因素架構之指標，透過相關文獻資料的蒐集、分析與整理，並加以歸納比較，建立第一階段的國際人力資源管理關鍵成功因素之層級架構與指標，經過初步擬定歸納整理出
27、六個系統構面，分別是任用、訓練、績效評估、薪償管理、回任及生涯發展，如圖二所示，共計45個指標。(二)專家意見諮詢為了瞭解該架構之構面與指標在實務上的可行性與理論上之嚴謹程度，本研究函請國內相關領域之專家學者共九位，對於架構、構面與指標適切性進行評鑑，以作為分析架構之修正參考，進而建構本研究最終的衡量架構。國際人力資源管理關鍵成功因素之建構架構探索階段文獻探討與分析專家意見諮詢國際人力資源管理關鍵成功因素初步架構架構建構階段界定國際人力資源管理關鍵成功因素之構面AHP法建立構面與指標之權重結論與建議 圖一 研究架構組織生涯規劃個人生涯發展文化距離內部環境政治風險策略角色經濟發展派遣津貼工作特性
28、派任類型員工特質績效考核作業性績效財務性績效適應性績效國際人力資源管理關鍵成功因素生涯發展回任薪償管理績效評估任用訓練地主國語言訓練文化適應訓練國際經理人發展課程國際禮儀訓練招募甄選個人現況組織支援性任務特性組織因素外在環境企業績效員工績效母國文化訓練跨文化管理母公司文化之移轉母公司溝通公司經營策略訓練派外使命訓練系統構面主要構面指標目標管理能力人際關係能力專業能力調適能力個人意願家族狀況之配合生涯諮商生涯安置人力資源發展建立生涯路徑自我生涯發展工作選擇組織選擇回任準備回任訓練諮詢提供個人地位工作報償工作角色人力資源規劃工作分析工作設計招募方法圖二第一階段國際人力資源管理關鍵成功因素之層級架構
29、肆、國際人力資源管理關鍵成功因素之建構架構建構階段在問卷回收之後，針對專家及學者提供的意見加以匯集並修正，如表一所示。根據此專家意見諮詢修正意見表，確立本研究之層級架構、構面與指標，如圖三所示。表一專家意見諮詢修正意見系統構面主要構面修正後主要構面指標修正後指標任用招募招募1.組織設計1.人力資源規劃2.人力資源規劃2.工作分析3.工作分析3.工作設計4.工作設計4.招募方法5.招募方法甄選甄選1.管理能力1.管理能力2.專業能力2.人際關係的能力3.調適能力3.專業能力4.個人意願4.調適能力5.家族狀況之配合5.個人意願6.家族狀況之配合訓練跨文化訓練跨文化訓練1.地主國語言訓練1.地主國
30、語言訓練2.派駐員工跨文化訓練2.文化適應訓練3.國際經理人發展課程3.國際經理人發展課程4.文化適應訓練4.國際禮儀訓練5.國際禮儀訓練母國文化訓練母國文化訓練1.母公司文化之移轉1.母公司文化之移轉2.與母公司之溝通2.與母公司之溝通3.公司經營策略訓練3.公司經營策略訓練4.派外使命訓練4.派外使命訓練績效評估企業績效企業績效1.作業性績效1.作業性績效2.財務性績效2.財務性績效3.適應性績效3.適應性績效員工績效員工績效1.員工特質1.員工特質2.績效考核2.績效考核薪償管理任務特性任務特性1.工作特性1.工作特性2.回任保障2.派任類型3.派任類型3.派遺津貼組織因素組織因素1.策
31、略角色1.策略角色2.內部環境2.內部環境外在環境外在環境1.政治風險1.政治風險2.經濟發展2.經濟發展3.文化距離3.文化距離回任個人現況個人現況1.個人地位1.個人地位2.工作報償2.工作報償3.工作角色組織支援性組織支援性1.回任準備1.回任準備2.前程規劃2.回任訓練 3.諮詢提供3.諮詢提供工作角色1.角色清晰性2.角色衝突性3.角色新奇性生涯發展組織生涯規劃組織生涯規劃1.生涯諮商1.生涯諮商2.生涯安置2.生涯安置3.人力資源發展3.人力資源發展4.建立生涯路徑4.建立生涯路徑個人生涯發展個人生涯發展1.自我生涯發展1.自我生涯發展2.工作選擇2.工作選擇3.組織選擇3.組織選
32、擇4.職業選擇組織生涯規劃個人生涯發展文化距離內部環境政治風險策略角色經濟發展圖四本研究之層級架構工作特性派任類型派遣津貼員工特質績效考核作業性績效財務性績效適應性績效組織設計人力資源規劃工作分析工作設計招募方法國際企業人力資源管理關鍵成功因素生涯發展回任薪償管理績效評估任用訓練地主國語言訓練文化適應訓練國際經理人發展課程國際禮儀訓練招募甄選個人現況組織支援性任務特性組織因素外在環境企業績效員工績效母國文化訓練跨文化管理母公司文化之移轉母公司溝通公司經營策略訓練派外使命訓練系統構面主要構面指標目標管理能力人際關係能力專業能力調適能力個人意願家族狀況之配合生涯諮商生涯安置人力資源發展建立生涯路徑
33、自我生涯發展工作選擇組織選擇回任準備回任訓練諮詢提供個人地位工作報償工作角色本研究認為國際人力資源管理關鍵成功因素的構面與指標之重要性應該不盡相同，因此針對層級架構之構面與指標進行相對權重之評比，而非採取相等權重（equal-weight）的方式來處理。針對十二位專家學者寄發AHP問卷，對本研究所建立之國際人力資源管理關鍵成功因素之層級架構，進行各層級及指標之成對比較。系統構面（權重）主要構面（權重）次要構面權重任用（0.192）招募（0.062）1.組織設計0.0052.人力資源規劃0.0293.工作分析0.0114.工作設計0.0095.招募方法0.008甄選（0.130）1.管理能力0.
34、0152.人際關係的能力0.0223.專業能力0.0144.調適能力0.0225.個人意願0.0366.家族狀況之配合0.021訓練（0.177）跨文化訓練（0.116）1.地主國語言訓練0.0302.文化適應訓練0.0483.國際經理人發展課程0.0194.國際禮儀訓練0.018母國文化訓練（0.061）1.母公司文化之移轉0.0102.與母公司之溝通0.0193.公司經營策略訓練0.0154.派外使命訓練0.017績效評估（0.148）企業績效（0.067）1.作業性績效0.0232.財務性績效0.0233.適應性績效0.021員工績效（0.081）1.員工特質0.0402.績效考核0.0
35、40薪償管理（0.233）任務特性（0.101）1.工作特性0.0332.派任類型0.0273.派遺津貼0.040組織因素（0.044）1.策略角色0.0282.內部環境0.016外在環境（0.088）1.政治風險0.0482.經濟發展0.0273.文化距離0.013回任（0.117）個人現況（0.049）1.個人地位0.0142.工作報償0.0233.工作角色0.011組織支援性（0.068）1.回任準備0.0272.回任訓練0.0273.諮詢提供0.015生涯發展（0.133）組織生涯規劃（0.075）1.生涯諮商0.0142.生涯安置0.0163.人力資源發展0.0204.建立生涯路徑0
36、.025個人生涯發展（0.058）1.自我生涯發展0.0202.工作選擇0.0123.組織選擇0.025在匯集專家學者之意見後，建立研究層級架構，共分為三個層級，分別為任用、訓練、績效評估、薪償管理、回任及生涯發展六個系統構面、十三個主要構面以及四十五個次要構面，進行各層級要素間之成對比較，將比率尺度劃分從等強、稍強、頗強、極強、絕強，再加上介於二者之間的強度，共分成九個等級，其比重分別為1到9。藉由專家學者對各層級要素間進行成對比較，再經由比率尺度予以量化後，建立成對比較矩陣，求出其成對比較矩陣的特徵向量，代表各要素間之優先程度或重要性，同時求算出特徵值，以評定每個成對比較矩陣一致性強弱程度
37、，作為評估之資訊。為了驗證本研究所採取的層級分析法意見是否符合假設，根據Satty的建議，以一致性比率（consistence ratio, C.R.）來進行測試；若，表示一致性達到可接受水準，但是仍然可以接受。本研究結果發現，國際人力資源管理關鍵成功因素架構之系統構面，其重要性依序為薪償管理（0.233）、任用（0.192）、訓練（0.177）、績效評估（0.148）、生涯發展（0.133）及回任（0.117），而各層級構面與指標之權重分別表示於表?，而C.R.值為0.01，表示一致性達到可接受水準。表? 國際人力資源管理關鍵成功因素架構之權重資料來源：本研究整理伍、結論本研究以專家意見諮詢
38、法和層級分析法建構一衡量國際人力資源管理關鍵成功因素之架構，在研究中發現學術界或企業界之專家認為國際人力資源管理關鍵成功因素架構是以薪償管理最為重要，任用次之，其中薪償管理尤以任務特性之派遣津貼最為重要，而任用尤以甄選時，員工的個人意願最為重要，再其次訓練以跨文化訓練之文化適應訓練最重要。合理的薪酬管理制度不但能夠吸引高素質的員工及降低員工的流失率，更可激勵員工以提昇其工作效率（何永福、楊國安，民84），而薪資福利制度通常是員工駐外的第一考量因素（黃英忠、溫金豐、董玉娟，民86）。一個完善的派外人員報償制度必須是具有競爭力、成本效率、激勵效果，而且必需是公平的、容易執行且容易溝通的。Jette
39、和Dixon（1998）亦認為派遺員工願意加入派遺行列的原因之一就是薪資制度，這同時也是激勵派遺員工有利的條件之一。這顯示建立一完善的派外人員薪酬管理制度是降低員工離職率與增加團隊績效的方法之一，亦是執行國際人力資源管理最重要的關鍵因素。其次慎選派外人員是企業避免派任失敗極重要的因素之一，在甄選派外人員的標準中以個人派外意願最為重要（蔡淑君，民87；盧美月，民87；簡詩怡，民89）。企業在遴選派外人員時，通常會過度強調專業能力而忽略其適應外國環境的能力、低適應新環境意願與攸關的家庭因素，因而導致失敗的派任（Tung, 1982；田文彬、林月雲，民92）。在跨文化訓練上以適應當地文化的訓練最為重
40、要，通常跨文化訓練與派外人員的適應性以及績效水準有正相關（Black & Mendenhall, 1990）。因此，許多學者強調派外人員的軟性技巧（soft skill）的重要性，如人際關係、適應跨文化的能力、家族狀況的配合、等（Gonzalez & Negandh, 1967，Takahashi, 1986，Brewster, 1988；簡詩怡，民89）。本研究雖力求嚴謹，但仍有許多不足或尚待克服的困難點，後續研究者若能就此持續發展，則研究結果將更臻完善與成熟。以較具系統性的觀點來探討國際人力資源管理議題之相關文獻較少，本研究運用專家意見諮詢與層級分析法質化與量化方法的整合，有助於架構發展嚴謹性之提昇。本研究雖力求嚴謹，但仍有許多不足或尚待克服的困難點，後續研究者可透過因素分析法建立衡量之層級架構或考慮運用其它的建構方法（例如：應用模糊理論來進行模糊準則評分）求算各構面與指標之權重與其計算公式。另外，後續研究者還可考慮不同產業的特性與差異性，分別諮詢各個不同產業專家的意見，並針對不同的產業，分別建構各產業所屬的衡量構面與指標，若能就此持續發展，則研究結果將更臻完善與成熟。