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1、什么是胜任特征模型？特征模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的
2、效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为
3、能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。 ” 让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应用这种方法，先找出表现优
4、异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。 一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即胜任特征模型。 胜任特征模型的应用胜任特征模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。 胜任特征模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Abilit
5、y Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如胜任特征模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的胜任特征模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。 胜任特征模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。 一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质
6、是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。 胜任特征模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。 胜任特征模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪
7、儿，很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训|；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训|。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而胜任特征模型则是解决这一问题的有力工具。 一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段： 1了解企业的目标和策略 2通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event I
8、nterview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素 3根据第二步的资料分析总结，得出胜任特征模型 4验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调 5得出最终模型实际工作中，设计胜任特征模型是一件相当复杂的事情。往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。 应用胜任特征模型注意的问题1将胜任特征模型等同于传统的岗位能力素质要求 将胜任特征模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点，他们认为是胜任特征模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的包装。胜任特征模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看
9、的时候，但是也存在根本性的不同，胜任特征模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。在某种意义上，胜任特征模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。 2过分扩大胜任特征模型在当前人力资源管理实践中的作用 胜任特征模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、咨询、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的胜任特征模型，这种胜任特征模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。
10、3对胜任特征模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 主要是认为胜任特征模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用胜任特征模型。其实胜任特征模型和其他人力资源管理环节的关系从某种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，并不是说只有企业战略制定得非常合理之后，企业才能开展人力资源管理工作，设计人力资源管理制度，也并不是说必须等人力资源制度体系建立起来之后，再根据企业资源特点制定企业发展战略，在企业实践中，这两种职能往往都需要持续不断的进行和完善，对于胜任特征模型和其他人力资源、管理环节的关系也是如此。 4缺乏对公司战略
11、文化导向的分析，盲目照搬 公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，这种分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致胜任特征模型失效的重要原因之一。很多企业的领导者谈到这个问题的时候认为自己已经很清楚公司的战略文化导向了，但是，进行较为深入的追问之后，问题就开始暴露出来了。在企业实践中，很多能力素质往往具有一定的矛盾，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服能力与诚实踏实、坚持能力和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的战略文化导向，而
12、且这种战略文化导向的制定往往不是一拍脑门就能找到答案的。在这种情况下盲目照搬国外的胜任特征模型很难达到预期的效果。 5人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候） 过于依赖人为、主观因素也是影响胜任特征模型质量的重要原因，其中最主要的影响环节是在标竿岗位的选择中，对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，指标获取比较容易，准确性也比较高，但是也有很多岗位，缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候主要依靠人为的、主观性的评价指标，导致选择出来的标竿岗位的“标杆”不是有效“测量”企业战略目标实现能力的尺度，这样，以后的工作就都很难达到理想效果了。什么样的员工真正属于好员工，什么
13、样的员工属于较差员工，往往并不是一个非常简单的问题。 6人力资源管理者素质水平也是影响胜任特征模型应用效果要因素 胜任特征模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源、管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对行为学尤其是行为测量等学科的有效掌握。虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理咨询师那样严格，但是必要的技术培训是非常必要的。 当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候，它是使自己领先于他人的重要工具；当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候，它是保持自己不落后于他人的
14、重要工具，胜任特征模型开发与管理也不例外。形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。 冰山理论为便于能力素质模型（Competency Model）在企业中的大规模的推广应用，防止企业大多数对于能力素质并不深入了解的人员造成理解上的困扰和歧义，我们把能力素质模型定义为：导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。 但是，在深入探讨能力素质的时候，我们又不得不去触碰能力素质是由价值观、自我定位、驱动力和人格特质内在深层稳定的心理特征主导和引起的。 这就带来一个问题，能力素质到底是行为特征还是心理特征？ 要回答这个问题，我们必须要谈一下“行为原因的分层
15、模型”，也就是冰山理论。如下图所示，个人的具体行为都是有原因的，其原因由浅入深可分为多个层次。从最简单的技能到最深层的人格特质，分别分了6个层次。其中技能和知识属于表层原因；价值观、自我定位、驱动力（需求/动机）、人格特质属于深层原因。 第一、技能从最表层的原因看，一个人做出一定的行为是因为会做，具有做某些行为的技能；没有做出一定行为的原因是不会做，缺乏做某些事情的技能。例如：一个人求职会计岗位是因为他掌握了会计技能；一个人没有参加集体舞蹈活动是因为他没有掌握基本舞步。如果某项行为是由“技能”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为相当容易。主要途径是技能培训和反复练习。熟能生巧是提高技能水平的
16、重要手段。第二、知识一个人没有做出一定行为可能是因为不了解应用某种具体做法的原因。由于缺乏相应的系统知识，一个人也许掌握某些技能，但是不了解该项技能发挥作用的原理和适用环境，导致一旦客观环境或问题的表现形式发生变化，就失去了使用该项技能的能力。例如：一个人虽然掌握了概率的技能，但是不懂概率在桥牌中的应用，也就没法表现出在桥牌比赛中应用概率知识进行牌张估算的行为，最终导致输牌；一个人由于学习了哲学知识“量变引起质变”，能够将这一理论用在招聘之中，从量中去求质，而不是极端的追求高质量。如果某项行为是由“知识”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为比较容易。主要途径是各种正规和非正规的学习，包括学位
17、学习，成人教育，专项知识学习班等。第三、价值观价值观属于行为原因的深层因素，主要体现为“这很重要，所以要做”。个人价值观主要影响表现某种行为重要性的判断，而此类判断通常与个人的理性分析没太大关系。当一个人感到某种价值很重要时，采取体现该种价值的行动的可能性就会增加。例如，虽然某人知道餐食过饱对身体会造成潜在伤害的道理，同时必要的浪费是促进社会生产力发展的因素之一，但是由于从小接受了不能浪费粮食的教育，形成了勤俭节约的价值观，所以即使已经吃饱了，还是会把剩下餐盘里的菜吃掉也不愿倒掉。如果某项行为是由“价值观”这一深层原因引起的，要改变这类行为比较困难。主要途径要建立个人对新行为模式重要性的认可。
18、除了道理上的说教外，使之亲身体验不同的行为模式对工作结果的不同影响，从而在内心中建立起对良好行为模式的重要性的认可。第四、自我定位自我定位属于行为原因的深层因素，主要体现为“这是我该做的”。个人自我定位对行为的影响主要体现在是否在内心中将一种行为纳入自己的行动范畴。一个将自我形象定位在“企业家”的员工，在很多行为上会表现为“企业家”敢于创新、敢于承担责任的特点；而一个将自我形象定位在“与世无争”超脱形象的员工，不太会出现为保护自己团队利益，向上级或相关部门争取资源的行为的。一个销售代表可能认为她是产品的专家；而另一个销售代表可能认为自己是销售的高手。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩
19、效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的产品知识专家；而后者则可能更关注与客户的关系。在内心中，他们都有自我形象所规定的行为范畴。如果某项行为是由“自我定位”这一深层原因引起的，要改变这类行为相当困难。主要途径是放在提高个人对行动范畴的敏感程度。当需要做出某种行为的情境出现时，个人能够自发的意识到并做出相应的行为。经常与处于目标形象定位相似位置的人们交往，比如经常在企业家群体中活动，可以帮助建立企业家的自我形象（榜样、偶像），这样可以帮助个人尽快融入相应的角色中，及时调整自己的行为模式。第五、驱动力（需求/动机）驱动力也叫需求或动机，对个人行为的影响表现为一个人是否渴望做出某种行为。驱动力
20、是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 这种牵挂驱动、指导并选择着行为。驱动力就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会需求，它们分别是成就需求、亲和需求和影响需求。例如，一个人经常表现出随遇而安的行为特征，是因为他内心中体验不到需要体现自我意志的需求；而一个人总是喜欢取悦别人，保持和善，不去伤害别人的感觉，是因为他内心中特别需要对和谐关系的需求。如果某项行为是由“驱动力”这一深层原因引起的，要改变这类行为极度困难。改变极度困难，只能靠自己进行调节。比较有效的调整方法是把个人感兴趣的行为与重要但是不太
21、感兴趣的行为结合起来。例如，一个人是工作狂但是不喜欢与人交往。这时候，可以把与人交往纳入取得出色工作业绩的必要条件，从而帮助他从做好工作的角度出发，改进交往沟通的行为，达到调整行为模式的目的。以个人需求为目标的心理调整培训也可以帮助改变这方面的行为缺陷。一般的激励培训可以实现短期内的行为改变，但是效果难以持久。第六、人格特征一个人的人格特征主要是指与生俱来的，基本上难以改变的个人特点。有些人天生比较容易放弃，有些人天生比较善于坚持；有些人天性对人际关系敏感，有些人天性喜欢埋头做事；天性对数字缺乏敏感的人难以成为一个好的财务人员；而天性好动的人，很难从事需要长时间保持安静的工作。若一个人的人格特
22、征与工作要求有很大的冲突时，只要条件容许，最好的解决办法是调整工作。以上对影响行为的各层次因素和相应调整活动的分析表明：行为的原因是多层次的。在企业对能力素质模型的应用中，针对整体性的应用方面，比如绩效管理，企业文化建设、知识管理等方面，需要重点考察行为特征，因为行为特征具有可观察性、可学习性、可复制性；针对个体性的应用方面，比如招聘选拔、培训发展、接班人计划等方面，需要结合考察行为特征和心理特点。能力素质到底是行为特征还是心理特征？从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。它同时具有行为特点和心理特点。但
23、是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不去谈能力素质的心理特点；反之，如果在应用中需要强调其心理特点，能力素质就是一种心理特征，如在核心人员甄选和选拔，领导力发展方面。对于领导力发展，我们从以上可以得知，领导人的能力素质是可以得到培养和发展的，只是有些表层层次可能较容易发生改变，而另一些深层层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。冰山理论在能力素质模型中的应用给我们的另一个重要启示是：课堂培训的方式比较适合解决浅层次的行为原因如知识和技能等，而
24、很难改变深层次的素质，如个性特点和动机等，因此要培养领导人才，需要进一步结合能力素质为基础、领导力心理特点为核心的培养发展方式。基于胜任特征的员工招聘体系前言基于胜任力模型的招聘是指为了实现企业目标，根据组织战略和人力资源规划的要求，企业根据自身的现实需求状况，以建立的胜任力模型为基础，按照一定的条件和标准，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值、合适组织的岗位所需要的人力资源的全过程。 传统的招聘体系基于短期的职位需要开展招聘工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。而基于胜任力模型的招聘体系除了采用既定的工作标
25、竿与技能要求对候选人进行评价之外，还可以依据对候选人未来绩效的战略性需求来实施招聘。这种基于胜任力的招聘将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对企业持续成功最为重要的人员及其胜任力得到了重视与强化。 1、胜任特征与胜任特征模型胜任特征(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人
26、群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现，这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，这个成为鉴别性胜任力。基于胜任力的培训常常重视鉴别性胜任力的培训。 胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型(Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求
27、的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。 2、基于胜任力模型招聘体系 基于胜任力模型的招聘体系以素质模型为核心，分析人力资源需求状态，找出现有人员的差距，从招聘渠道来完善企业的人力资源结构。并且从人力资源输入开始就规划人才的培训发展工作，以满足组织发展的胜任力要求。基于胜任力模型的招聘体系的基本结构如图所示： 基于胜任特征的员工招聘体系图中虚线框内是基于胜任力模型的
28、招聘体系的基本内容，虚线框外则是基于胜任力模型的招聘体系的组织环境。 （1）组织环境 组织环境包括企业战略与企业文化、组织结构与流程架构。这两者是相互关联、紧密联系在一起的。组织战略与组织文化决定组织结构与流程架构，而组织结构与流程架构是支撑组织战略与组织文化的组织实体要素。 （2）招聘系统基本内容虚线框内囊括的整个胜任力模型的招聘体系的基本内容可以分为三个层次。核心层是胜任力模型及其管理。在基于胜任力模型的招聘体系中胜任力模型及其管理这一核心层的工作包括开发和使用胜任力模型，根据外部环境的变化、企业的发展、对任职者要求的变化对胜任力模型进行动态调整；修订并确定胜任力要项；确定甄选标准并设计面
29、试题；典型行为表现的采编或提取；确定评分标准并进行相关培训。这些工作都是直接支持基本操作流程和规划支持流程核心层下面的是招聘的基本操作流程。首先是分析招聘需求、制定招聘计划，然后是招聘计划的落实和招聘方案的实施，接着是具体招聘活动的进行以及中间的控制和最终的效果评估，流程的最后要归结到促成组织和员工发展目标的实现。基本操作流程的每一个步骤都是以胜任力模型为基础的，并且每一个步骤完成情况和出现的问题都对胜任力模型有一个反馈，促进胜任力模型的进一步完善。 核心层上面的是招聘的规划支持流程。首先是战略绩效模型，这是整个人力资源管理的核心，在招聘体系中战略绩效模型通过提供绩效标准，同胜任力要项结合起来
30、定义需要什么样的人力资源，并且也为招聘效果评估提供绩效数据。然后进行差距分析，明确现在的人员差距在哪里。接着进行组织发展评估，确定基于组织发展的未来的胜任力需要。最后建立支持系统包括培训系统、信息数据系统等以支持战略性人力资源输入的实现。 （3）内外部系统的联系 企业战略和企业文化直接作用于战略绩效模型，通过战略绩效模型层层传递和层层分解企业战略和企业文化的要求。同时胜任力模型的构建和在招聘中的应用都是以企业战略和企业文化为基础的。而组织结构和流程架构通过人力资源管理的基础性工作工作分析以及其产生的职类职种的划分和职级的划分来作用于基于胜任力模型的人力资源招聘体系。3、胜任力模型的构建流程为最
31、大可能地保证所构建的胜任特征模型既满足科学性又满足实用性的要求，胜任特征模型的构建应严格遵守如下基本流程： 基于胜任特征的员工招聘体系3.1、问卷调查采用O*NET问卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的结果可以用于确定胜任特征模型的基本轮廓。3.2、BEI行为事件访谈 行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）是胜任特征模型建立不可替代的关键环节。在发现特定的胜任特征要素、
32、内容、等级性行为方面，具有重要作用。其具体步骤为： （1）确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5或10的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。 （2）实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。 （3）对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架
33、，获得关键胜任特征指标。 （4）进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。（5）确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。3.3、团体焦点访谈团体焦点访谈（Focus Group Interview，FGI）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。3.4、胜任特征模型的验证通过团体焦点访谈
34、获得的胜任特征模型必须通过严格的验证，方能应用于实际。通常可以采用如下方法来进行模型的验证：（1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点的效标群组，再次进行行为事件访谈，然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码，对编码频次进行统计分析，看能否区分业绩优异组和业绩一般组（交叉效度）。（2）根据构建的胜任特征模型，形成应用于人力资源管理的胜任特征模型库的内容，来达到对于开发的胜任特征模型的验证。4、构建基于胜任特征模型的招聘体系招聘体系包含四个完全不同但又彼此联系紧密的过程人员的招募、甄选、配置和招聘效果评估。基于胜任特征的员工招聘体系4.1、基于胜任特征的人员招募基于胜任力模型的招募工作内
35、容上与传统的招募工作并无大异，但基于胜任力模型的招募正是由于胜任力模型的特征，保证了招募工作更好的达成企业目标。人员招募实施阶段主要考虑以下问题，定义需求、内部招募还是外部招募、外部招募的渠道的选择和招聘者的选择和培训。招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者。如果招募过程吸引了许多资格不符的应聘者，那么公司将不得不在甄选方面支出大量的成本，而实际上能够填补职位空缺的人数却很少。在这方面基于胜任力模型的招聘就可以弥补传统的招聘的不足，可以促使招募活动集中全力吸引具有空缺职位所需胜任力的候选人，确保了组织招募活动的合法性，并且能够有力地保证人力资源招募活动能够支持组织的战略目标，与组织协调一致。4.
36、2、基于胜任力模型的甄选甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。 人们在利用传统的工作分析方法进行甄选的过程中，经常遇到的一个问题就是对候选人未来绩效预测的准确性。许多人都承认，在大多数情况下，他们完全是凭主观感觉和过去的经验来做出招募决策的。虽然也有一些效果不错的人职匹配方法可以选择，但由于操作的专业性和复杂性等等因素的影响，人们在招聘与甄选的过程中并没有太多地利用它们来提高甄选效果。反过来说，即使采用了一些经过效度验证的甄选工具，往往由于操作者本身的因素或是缺乏系统的甄选方案而无法对候选人做出准确的预测。最关键的问题是，人
37、们往往并没有清楚地知道他们到底要对候选人做出哪些方面的测量与评估。于是就经常会出现这样的一些现象：招募负责人随机的选用一些招聘工具（往往是那些最时髦的）对候选人展开测量与评估，招聘与甄选的过程成了招募负责人验证自己对候选人的假设和猜测的过程。基于胜任力模型的甄选过程是指人力资源专业人员利用胜任力理论和方法论设计并实施员工招聘与甄选的过程，这种过程所运用的确定合格候选人的标准更有效，通过这种过程能够更好预测和选拔出高绩效的员工。同时，基于胜任力模型的招聘与甄选过程能够较轻易地得到整个机构的接受，人们很快就能认识到它为整个组织带来的好处与潜在价值。 人员甄选技术主要包括笔试、心理测试、评价中心、面
38、试（结构化面试与非结构化面试；情境面试、行为面试；小组面试；压力面试等）、情境模拟技术(工作样本法)和现实工作预景。不同的测验方式在考察重点，以及考察环节上各有不同，企业可以根据不同的招聘需求进行灵活选择。不同的测验各种甄选技术的对比见下表。评价中心是人才测评的一种综合性的方法。评价中心技术综合使用了各种测评技术如纸笔测验、面试，但评价中心的主要组成部分以及最突出的特点是使用了情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常是将被试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试在这种情境中的心理和行为，极大地提高了人才测评的预测效度。常用的评价中心技术包括公文筐测验、
39、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏和案例分析这几种形式。企业中高层管理者的招聘选拔对于企业的发展至关重要，因此在中高层管理者的招聘选拔中以高效公平为原则，所以企业中高层领导干部招聘选拔时多采用评价中心技术对候选者的各项素质进行综合考察。以此为例，基于胜任特征的甄选过程如下图所示：基于胜任特征的员工招聘体系4.3、基于胜任力模型的人员配置胜任力模型开发的初衷就是人与职位乃至组织的合理配置，所以整个招聘过程也可以看成是人员配置的过程，但作为完整的人力资源招聘还是包括人员配置这一环节，所以在这就简单提及一下。基于组织型胜任力模型的人员招聘过程中有可能要使用到职业性向测试，主要的目的就是为人员配置提供
40、科学的依据。人力资源部根据基于胜任力模型的结构化行为面试的结果，结合所有其他甄选过程和手段的结果反馈，形成书面的配置建议递交给最终用人部门。4.4、基于胜任力模型的招聘体系的招聘效果评估 招聘效果评估是很多单位遗漏了的环节，或者是忽视的工作环节。但是将这项工作系统化、规范化十分有利于组织日后招聘工作的开展，并提高招聘的效能。对招聘体系的评估可以借鉴培训效果评估的柯氏评估模型提出基于胜任力模型的人力资源招聘四级评估模型。5、构建基于胜任特征的招聘体系注意事项5.1、胜任特征模型在使用中应不断完善胜任特征模型具有时效性，是一种应用于具体环境、具体层面的管理工具，每项特征都具有不同的层级规定，这些规
41、定是随着社会的发展而不断更新、改变的。随着时代的变化，一方面构成职位胜任特征模型的要素发生了变化；另一方面，构成胜任特征的内涵也将发生变化。因此，企业应当清醒的认识到，建立一个正确的胜任特征模型并非是一劳永逸的事情，而是要不断检查，根据变化的现实不断进行调整。5.2、胜任特征模型应用中对例外情况的处理在胜任特征模型的应用中，有一些人员是出于胜任特征模型以外的。他们的行为表现与未来的可能绩效之间没有直接的因果关系，尤其是与抽象内容、创新性内容相关的工作范围。对于这样的人员，应该有人力资源部与部门主管协商确定最后的结果。胜任特征模型是面向普遍意义的胜任特征的，特殊人员是存在于胜任特征模型以外的，企
42、业为了获得必须的优秀人才，需要制定面向特殊情况的处理措施以及办法。5.3、胜任特征度与一致性的检验 岗位胜任特征模型的评价必须与该职位相关的评价方法相匹配。建立的岗位胜任特征模型的评价必须运用与该职位相关的评价方法。胜任特征模型的检测需要公平的绩效环境。胜任特征模型是通过行为表现预测绩效水平的工具，因而只有在公平的绩效考评环境下才能准确判断胜任特征模型与绩效水平之间关系的相关性，判断模型的有效性。5.4、胜任特征使用者应具备的条件胜任特征模型是技术性很轻的管理工具，对于使用的人员具有较高的要求。首先，能够准确理解胜任特征模型、胜任特征以及胜任特征的描述才能够准确的判断，获得准确的结果，这是对使
43、用者最基本也是最关键的要求。其次，胜任特征模型的使用者能够理解胜任特征的用途，除了广义上能够通过对胜任特征的识别预测人员未来可能的绩效水平以外，还要能够将胜任特征模型融合到整个人力资源管理系统中。再次，能够将胜任特征模型与人力资源管理技巧、方法结合起来，应用人力资源管理的技术、方法识别胜任特征，进而改进员工个人及企业的绩效水平。（中科鼎虎搜集整理） 基于胜任特征的培训体系前言在现代这样一个复杂多变且高度不确定的市场环境中，培训成为所有企业改进和提高单位整体效能的一个基本途径和手段。企业要获得成功，就需要创新的思维和理念，不断改善的业务流程，吸引和保持杰出人才的能力，以及不断向上获得竞争优势的学
44、习动力。这一切都要靠培训。从员工个人来看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。从企业来看，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，任何企业都不能对员工的培训掉以轻心。传统的培训体系存在很多问题，包括观念陈旧、体系不健全、与绩效不挂钩、缺乏针对性等，这些问题严重影响了培训的效果。而基于胜任特征的培训体系引入了胜任力的概念，使得企业培训体系的设计有了全新的设计核心和方向。1、胜任特征与胜任特征模型胜任特征(competency)是70年代初由著名的组织行为研
45、究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现，这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，这个成为鉴别性胜任力。基于胜任力的培训常常重视鉴别性胜
46、任力的培训。胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型(Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。2、基于胜任特征的培训体系培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，而培训遵循的原则就是投入最小化和收益最大化。基于胜任素质的员工培训是以培训对象和特定职位所需的关键胜任素质，即将高绩效者与普通绩效者表现突出的特征即胜任素质模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任素质模型中差异较大的特征为个体最具针对性的关键内容。这样，对在职人员的培训就能量身定做培训计划，帮助员工弥补自身的“短木板”的不足，有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，为企业创造更多的