《xx航空实行低成本预算管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《xx航空实行低成本预算管理.doc（3页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、深圳航空有限责任公司（以下简称“深航”）在中国航空公司里是个小公司，但就是这个“小公司”却创造了大效益。深航连续12年保持盈利，是目前中国单位成本最低、盈利能力最强的航空公司之一。在深航的管理实践中，其“低成本预算管理”被评为国家创新成果二等奖，在内部推行的“平衡计分卡”等管理方法也已取得明显成效。 能取得这些成绩，2006中国CFO年度人物、身为总会计师的谢云双女士自然功不可没。在她担任深航总会计师的三年里，深航总资产增长了241，经营收入增长了79，累计纳税10多亿元。就深航低成本财务管理模式和公司的财务变革等问题，谢云双女士回答了我们的提问。 问：深航的低成本管理模式都包括哪些具体内容？
2、 谢云双（以下简称“谢”）：航空公司中，最大的成本就是飞机。飞机的机型一旦确定，后期的维护和人员训练费用就基本确定下来。因此，前期的飞机机型引进非常重要。我们开始只引进“波音”系列飞机，一般只引进两种基本机型。这样，后期的飞机维护和人员训练费用将大大降低。 财务人员不能只在后台，要走到前端，为公司决策提供支持。我们公司引进机型的谈判，我都要参与。在内部管理方面，深航实施了全面预算管理、成本控制和资金管理，从而全面降低成本费用。 问：请您具体谈谈这三项财务管理实践。 谢：深航实行的是“低成本预算管理”，其主要内容是：以公司的战略规划和综合计划为依据，以降低成本为主线，将公司的预算管理与目标成本管
3、理有机结合，强调科学合理规划目标成本，并将其作为预算标准分解到责任部门或责任人；通过预算控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，一旦发现与目标成本之间存在差异，立即采取有效的措施加以纠正；最终，以预算目标考核责任人和责任部门。 与此相适应，在公司内部变革预算管理的组织结构，构建以预算管理委员会为主导的四级预算管理体制预算管理委员会、预算综合管理部门、预算归口管理部门及预算责任部门。 预算编制方面，按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序，把成本预算细化到每架飞机或每条航线下的每项支出，费用预算细化到费用的每一个项目，并对每项支出进行部门和费用的双重控制。 就预算控制而
4、言，不同阶段采用不同手段，重大决策过程实行预算源头控制，对飞行运营过程和日常管理过程采用事中控制，及时对预算差异进行分析并建立预算反馈制度。成本控制是公司战略的核心内容。 我们的做法是，首先组建成本控制机构，公司级的成本控制委员会由公司总裁挂帅，总会计师具体负责；在财务部门设立成本控制工作小组，负责日常管理；在各部门和分公司设立成本控制专员，负责成本控制工作的组织、协调和报告等。 其次，实施成本项目管理，针对可控性最强的航油、维修、配餐、后勤等成本成立专门控制小组，对相关成本进行研究分析，提出具体措施。通过这些具体措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食份数降低了10，机供品回收率控制在20以
5、下。 在成本控制过程中，我们把控制方式向流程化、系统化转变，通过改善流程来提高管理效益。 民航运输是资金密集型行业，资金的管理是保证企业发展的重要一环。深航除积极扩大融资渠道、降低成本等传统方式外，还积极应用创新金融工具来降低财务费用。比如，在公司购买飞机时需要大量贷款，这时，我们经过深入分析，感觉到人民币升值不可避免，于是在人民币汇率放开前将所有人民币长期贷款转为美元贷款，为公司节省了大量财务费用。 又如，根据市场的发展，我们利用金融衍生工具进行外币保值业务。经过与多家银行的沟通、谈判，设计了符合深航用汇情况的结构性短期美元债务保值交易方案，成功进行了一年期结构性保值交易，成为国内航空界最早
6、开展金融衍生品利率掉期业务的航空公司之一。 另外，我们还积极与银行和供应商合作，推广买方贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财务成本50以上。 问：平衡计分卡是西方先进的管理方法，但在国内很多企业应用得并不好，深航为什么能够在公司顺利推行并取得成效？ 谢：公司推行平衡计分卡已经有一年多时间，目前看效果显著。深航善于接受外来新鲜事物，从公司老总到下面员工对这两项管理方法都非常接受，没有其他公司那么大的阻力，所以在推行过程中进展顺利。深航的文化注重执行力，当公司确定战略和具体措施后，下面的部门和员工都能够迅速响应，快速执行。 深航非常注重企业人才培养。我们在财务部门推行了很多创新的人才培养模式，一是跨部门合作，打破财务系统各部门的局限，在公司培训部设立财务专职培训岗位，建立由培训部负责各项组织落实的培训体系；二是在行业财务系统中首推“新员工导师制”、“在职培训学分制”等；三是主张人才的“360度全方位学习”，倡导员工向领导、下属、同事、顾客等身边所有的人学习与借鉴的风气。 深航还提出人才管理的“三三”制，即财务管理人员三分之一的时间从事核算，三分之一的时间进行财务分析，三分之一的时间参与合同谈判。通过这些措施，使财务部门的员工开始将大量精力转向处理财务规划、成本控制、航线效益分析、飞机引进、资金管理等专业管理方面，进而真正提升公司价值。