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1、企业战略管理-理论与案例1.战略管理的过程：战略分析、战略选择、战略实施1）战略分析：是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业外部环境分析因素：即政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。企业的内部环境是指企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情
2、况、管理能力等。目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。2）战略选择：对战略进行探索、制定以及选择。主要解决两个基本战略问题：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。3）战略实施：是制定具体的职能策略，如市场营销策略、生产策略、研究与发展策略等；是对企业的组织机构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略，为战略
3、实施提供一个有利的环境；是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制。2波特的五力模型：潜在的行业新进入者，替代品的威胁，购买商讨价还价的能力，供应商讨价还价的能力，现有竞争者之间的竞争。1）行业新加入者的威胁：新加入者带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，引起与现有企业激烈竞争，使产品价格下跌 新加入者要获得资源进行生产，从而有可能使行业生产成本升高。Tip：决定进入障碍大小的主要因素：规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道 与规模经济无关的
4、成本优势2）现有竞争者之间的竞争程度：竞争手段：价格战、广告战、引进产品、增加对消费者的服务和保修。竞争激烈化的情况：有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略，目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业的兴衰至关重要退出行业的障碍很大3）替代品的威胁：替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。4）购买者议价能力影响主要有以下原因:购买者的总数
5、较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。5）供应商讨价还价的能力：满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难
6、以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）3.企业核心能力：就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。特征：能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品竞争者难以复制或模仿企业资源和能力是否是核心能力唯一标准是看其能否产生持久性的竞争优势，则要符合4标准：有价值的能力：是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力独特的能力：指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力难于模仿的能力：指其他企业不能轻易模仿建立的能力不可替代的能力：指那些不具有战略对等资源的能力4.企业核心能力分析的方法：主营业务分析核心产品分析核心能力分析5.企业如何培养核心能力：外部购买，从
7、其他企业组织内部购买有利于其发展的技能资源组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，实现核心能力快速发展通过自身力量发展核心能力6.经验效益的来源：劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效利用资源7.多样化战略：1）相关多样化战略：企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。方式：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移懂啊一种新的产品或服务中去。开拓非常有助于公司目
8、前经营地位的新业务。2）非相关多样化战略：公司增加与现有的产品与服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。8.基本竞争战略1）低成本战略：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。实施误区：只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本。忽视采购忽视间接的或规模较小的活动对成本驱动因素判断错误缺少对价值活动内在联系的协调与优化只重视对现有价值链的渐进式改善，而忽略对重组价值链的探索和努力过度降价导致利润率降低 2）差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞
9、争优势的一种战略。实施误区：无价值的独特性过度差异化定价过高忽视对价值新号的需要只重视产品而不重视整个产业链 3）混合型战略：是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。战略意义：获得更加有利的竞争地位获得更好的经营业绩获得科学的市场定位误区：企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够多的价9.红海战略与蓝海战略相比较：红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成
10、本的战略选择协调企业活动的全套系统按价值创新来协调企业活动的全套系统1.战略管理：指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业的外部环境和企业所具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些战略目标而进行谋划和决策，并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。2.战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。这个概念首先是于20世纪70年代在美国通用电气公司发展起来的。3.核心能力：是指企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。4.经验效益：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，
11、随着累积产品量的增加，生产单位产品的成本下降。5.利益相关者：能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体。6.多样化战略：企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。7.低成本战略：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。8.差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。9.混合型战略：是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对
12、手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。10.竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。11.蓝海战略： 蓝海战略认为，聚焦于等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。12.红海战略：竞争目标是打败对手，或者与竞争对手合作赢取双赢局面。13.战略分析：是指对企业的战略环境进行分析，评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 14.SWOT（strengths、weakness、opportunities、threats）分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具步骤：1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会O和威胁T2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处S和弱点W3）绘制SWOT矩阵（内部环境：长处S、弱点W，外部环境：机会O、威胁T）4）进行组合分析：弱点-威胁WT组合弱点-机会WO长处-威胁ST长处-机会SO