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1、供应链管理在企业中的运用摘要在当前产品同质化、成本差异小的时代，渠道优势成为竞争重点，而这正是流通企业所需要努力造就的核心竞争力。自从上个世纪90年代开始，制造业向流通企业进军，大型百货的没落，大型连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道的领域的深刻变革，面对入世后的国际化竞争，越来越多的企业认识到供应链管理在降低成本，提高客户服务水平过程中所起的重要作用，特别是随着企业的全球化发展，物流与供应链管理显得更加重要。供应链管理正在成为企业界盛行的一种先进的管理模式。越来越多的事实证明，高效的供应链管理是企业具备核心竞争力的有效保证。关键词：供应链管理企业战略核心竞争力Abst
2、ractIn the current product homogeneity, cost difference small era, channel competition advantage become key, and that is the need to work hard to make the circulation enterprises core competitive ability. Since the 90 s, manufacturing to distribution enterprises into, the fall of large department st
3、ore, the rise of the large supermarket chain of electronic commerce and the booming rise, all that circulation channel of the profound changes in the field, in the face of the WTO international competition, more and more enterprises realize supply chain management in the lower costs, improve custome
4、r service level process can play an important role, especially with the globalization of enterprise development, logistics and supply chain management is more important. Supply chain management is becoming a business of popular a kind of advanced management mode. More and more evidence that, efficie
5、nt supply chain management is the core competitive power of enterprise have effective guarantee.Keywords：supply chain management strategy of enterprise core competitive power论文题目：供应链管理在企业中的运用 论文结构：前言1.供应链管理综述1.1供应链管理的概念1.2供应链管理的主要内容1.3供应链管理的作用2.供应链管理下的物流管理第四方物流2.1第四方物流的概念2.3第四方物流的基本内容3.案例研究以联想公司的供应链
6、管理为例3.1联想公司供应链系统3.2联想公司供应链管理策略4.结论绪论20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向企业边界的不同企业协作，供应链管理（Supply Chain Management，简称 SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等构成持久、紧密的联盟，共同建设高效率，低成本的供应链，才可以从容的面对市场竞争并取得最终胜利
7、。一、 供应链管理综述（一） 供应链管理的概念供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。供应链管理的基本思想的“横向一体化”（horizontal integration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系，人们形象地称其为“横向一体化”。供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的是管理不一样的，组织内部的管理
8、体现为一种权力关系，即上级指挥下级。而供应链是具有独立法人地位的企业的合作链，无论企业大小都是平等的，因此，供应链管理主要体现为如何加强合作、提高对资源进行协调运作和管理水平。供应链管理的效益很明显。实践证明，供应链的实施可以给企业带来很多好处，比如降低成本、加快资金周转、提高市场占有率等，这些都可以给企业带来很大改观。比如减少销价处理的损失，过去由于信息不协调，在很大程度上导致企业生产或订货批量决策的盲目性，而且越往原材料这个方向移动，投入的批量越大，即理论上讲的“需求放大效应”，这样就导致多余的货物只能降价处理。实施供应链管理后，加强了信息流和物流的协调，信息可以及时、准确地传递给合作企业
9、，这样一来就减少了销价处理的损失。更重要地，供应链上各节点的企业，不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴，增强了自己的生存能力。（二） 供应链管理的主要内容供应链管理是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合，供应链管理包括五大基本内容。计划：这是供应链管理的策略部分，企业需要有一个策略来管理所有资源，已满足客户对产品的需求。好的计划建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品和服务。采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把供应商提
10、供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到企业的制造部门并批准对供应商的付款等。制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：很多人称之为物流，是调整客户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货：这是供应量管理中问题处理的部分。建立网络接收客户退回的次品和多余的产品，并在客户应用产品出现问题时提供支持。（三） 供应链管理的作用1、有利于提高企业的竞争力现代国际市场中，企业之间的竞争变成了企业供应链与供应链之间的竞争。加强供应链管理，与合作伙
11、伴进行资源的优势互补，实现强强联合，有利于加速企业增强实力的过程。研究表明，有效的应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施能够使企业总成本下降20%左右，供应链节点上按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期缩短20%-30%，供应链上节点企业生产率增值提高15%以上，越来越多的企业已经认识到实施供应量管理带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得显著成绩就是明证。2、有利于企业实现经营效益节约交易成本：在最新信息技术的支持下，用IT系统和互联网整合的供应链将大大降低内部各环节的交易成本
12、，缩短交易时间。一方面采购人员可以从低价值的采购活动中解脱出来，从事创造更高价值的工作，另一方面供应商能够方便获得存货和采购信息。货成本往往是最高的，高效的供应链管理可以使缺货成本降到最小值。降低库存水平：供应链成员间的紧密合作，供应商能够随时掌握终端的销售信息和各环节的存货信息、组织生产、及时补货、降低企业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。缩短生产周期：通过供应链的紧密合作，各环节成员之间掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。增加企业利润：通过组织边界的延伸和紧密的合作，增加了流通企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且
13、降低了成本，自然获得丰厚的回报。3、提高反应速度，促进顾客满意网状经济时代的竞争是速度的竞争，特别是对于处于商品流通各环节的企业，对市场反应速度是生存之本。高效的供应链系统使各企业及时得到需求信息，并快速作出反应。并将满足需求的商品送到消费者手里。供应链管理的最终目的是在于更好的满足顾客的需求，这又反过来促进企业进一步发展，从而形成一个良性循环。企业能够按市场需求生产处准确数量的产品，恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点。提高客户满意度。二、 供应链管理下的物流管理第四方物流（一）、第四方物流的概念随着科学技术的进步和市场的统一，供应链中的很多供应商和大企业为了满足市场需求，将物流业务外包
14、给第三方的物流服务商，以降低存货的成本，提高配送的效率和准确率。但是，大多数第三方物流企业缺乏系统的全面整合能力，加之全球化趋势导致的供应链网络不断的扩展。，使得企业在外包物流的过程中不得不将业务外包给多加第三方物流公司。这一做法无疑会增加供应链的复杂性和管理难度。市场的这些变化给物流和供应链管理提出了更高的期望，在客观上要求将现代网络技术、电子商务技术和传统的商业运营模式结合起来，以便在供应链中构造一个将供应链的物流外包行为进行衔接的统一主体。而不是以前的分散无序状态。从管理的效率和效益看，对于将物流业务外包的企业来说，未获得整体效益的最大化，他们更愿意与一家公司合作，将业务统一交给能提供综
15、合物流服务和供应链解决方案的企业。而且，由于供应链中信息管理变得越来越重要，也有必要将物流管理活动统一起来，以充分提高信息的利用率和共享机制，提高外包效率。供应链管理中的这些变化，促使很多第三方物流企业和咨询公司或者技术开发商开展合作，以增强竞争力，由此而产生了第四方物流。（Fourth Past Logistics,4PL）美国埃森哲公司最早提出了第四方物流的概念，并依据业务内务对其进行了定义：第四方物流供应商是一个供应链的集成商，他对公司内部和具有互补性的服务提供商所拥有的不同的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。（二）第四方物流的基本内容1、执行承担多个供应链职能和
16、流程的运作。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任。其工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓储管理的运作，包括：制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理。尽管一家公司可以把所有的供应链活动外包给第四方物流，但通常第四方物流只是从事供应链功能和流程的一些关键部分。2、实施流程一体化，系统集成和运作交接。一个第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程优化，客户公司和服务供应商之间系统集成，以及将业务运作转交给第四方物流的项目运作小组。项目实施过程中应该对组织变革多加小心，因为“人”的因素往往是把业务转交给第四方物流管理的成败关
17、键。最大的目标，是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施的非常无效，因而局限了方案的有效性，影响了项目的预期成果。3、变革通过新技术实现各个供应链职能的加强，变革的努力集中在改善某一具体的供应链职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持。在这一层次上，供应链管理技术对方案的成败变得至关重要。领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，对供应链活动和流程进行整合和改善。4、再造再造是供应链对过程协作和供应链过程的再设计。第四方物流的最高层次的方案就是再造。供应链过程中真正的显著改善，一是通过各环节计划和运作协调一致来实现，二是通过各个参与方的通力协
18、作来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致。同时，技术在这一过程中又起到催化剂的作用，整合并优化了供应链内部与之交叉的供应链的运作。三、 联想公司的供应链管理研究（一）、联想公司供应链系统1、联想供应链结构联想是一个中国的企业，但是它的总部并不在中国而是在美国，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达到146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发支点的全球研发架构。作为PC业的领军企业，与神州数码、联想投资、弘毅投资、融科置地共同组成联想控股。新联想是一家极富创新性的国际化的
19、科技公司，由联想及原来的IBM个人电脑事业部所组成。联想的总部设在纽约的Puechase，联想通过自己的销售机构、联想的业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍布全球。在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立联想研究院为龙头的二级研发体系，研发中心分布在中国的北京、深圳、成都、厦门和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、移动存储设备、外设等产品，年生产能力达到500万台；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在国外设有欧
20、洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利、墨西哥七家子公司。在联想的供应链中，所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并与从原材料采购到向顾客按时交货的信息流和协调。同时，在所有的供应链成员之中建立起了合作伙伴的业务关系，保证了供应链活动的协调进行。联想公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的分工与合作（供应、库存、生产、销售等），以资金流、物流为媒介，实现供应链的不断增值。2、联想供应链的特征联想作为一个以IT为主业的公司，它的供应链特征有如下几个方面：首先，
21、联想的供应链呈现高度集成性。联想是采取一体化的运作体系。联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次，联想的供应链的结构是多级层次性的。联想约有三百多家供应商，而且要管理国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部也分布北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本电脑、服务器之外，还有MP3等其他数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此，联想主要分为估计行采购的物料和国内采购物料，这些国际性物料基本都是通过香港，然后分别转到国内的北京、
22、上海和惠阳，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终用户。这是联想供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协调，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户需求。此外联想的供应链的模式是动态的发展的。联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本在做一个供应模式的转变，现在主要根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想的主要客户60-70%来自于个人和中小企业。所以联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1-2天的成品安全库存
23、期，更多的是会根据用户的订单来快速的响应客户和市场的需求。（二）联想公司供应链管理策略1、业务外包战略业务外包指企业为获取更大的竞争优势，有选择的利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、提高绩效、提高企业能力的一种管理模式。企业外包出去的业务往往技术含量相对较高，联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心竞争力的知名大公司，如IBM，这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其他业务外包出去，优势互补，减少供应链的运行总成本，从而提高竞争力。2、供应商管理库存（VMI）的管理方式VMI，即供应商管理库存（vendor managed inventory），是指供
24、应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即有销售资料获得消费需求信息，供货商可以更有效的、更快速适应市场变化和消费需求。联想集团VMI项目启动时成为国内IT界第一个“吃螃蟹”的企业，其物流模式由此脱胎换骨。按照联想VMI的要求，联想将在北京、上海和惠阳工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者发送送货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需的物料及时配送。实行VMI模式后，将使联
25、想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。VMI为联想的生产与发展带来了可观的效益：一是联想内部业务流程得到精简；二是库存更接近生产地，增强供应弹性，更好的响应市场需求和变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监督供应商的交货能力。最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。3、领先的核心竞争力和连锁专卖实体店战略目前，联想集团已经拥有自己比较核心的竞争力了：一是品牌，二是研发能力。联想已经成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。联想已初步形成了有自主知
26、识产权的核心技术体系截止2002年6月底，联想的专利申请总数达到615件，在新增专利中，发明专利占到54%，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成拥有自主知识产权的核心技术体系。CEMS理念由联想集团在2008年12月底，在其第一届商用技术论坛上提出，意为在公共计算、企业计算和个人家算三大领域，不断提供品质卓越的产品和服务，满足客户对成本、效率、管理和安全的需求。三是产品营销能力。联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴共同承担荣辱与发展、共同进步的理念，为客户提供产品、技术和方案等多方面的服务。从1998年起，具有联想特色的1+1专卖店以特许加盟的方在全国
27、迅速发展，现已覆盖全国46个城市，达到40家的规模，成为中国IT界最大的特许专卖店体系和个人、家庭理想的消费类信息产品销售与服务渠道。4、全球并购和战略联盟合作2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为“个人电脑缔造者”的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。在2005-2008四年内，联想集团为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、桌面打印机等计算机技术设备及资金和
28、技术上的支持。联想和原IBM PCD都具有悠久的技术创新的传统，新联想将秉承双方在创新方面的特性，持续不断的进行技术的研发投入。创新将是联想的品牌基因。国际化的联想已构建出规模宏伟的全球研发体系，在新的研发体系之下，联想研究院作为公司的核心研发机构，将承担新联想未来核心技术开发与研究的重任，居于至关重要的位置。通过并购和全球联盟使联想在走向国际市场的道路上轻松上路，事半功倍。5、联想的集成分销战略（1）、联想分销渠道的组成现代企业的竞争是供应链的竞争，供应链的竞争关键是营销渠道的成败。任何企业想要在市场销售方面取得成功，必须正确的选择自己的营销渠道策略。集成分销的核心战略思想是把联想和所有合作
29、伙伴视为一体，面向客户做一体化设计，清晰的界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想整体的运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴成为更为紧密的合作伙伴关系，形成实时的信息共享，形成紧密、高效的一体化运营。（2）联想的分销渠道策略细分市场，采用差别化的渠道战略联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商专做商用电脑，由于各自的目标顾客不同，可以发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标客户透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场同时也可以避免相互间的恶性竞争。大
30、力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道联想坚持二级分销体系，即从消费者到联想公司之间最多只经过两个层次，这也是中国IT界目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行效率，增加联想的管理成本。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大构架。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择和培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化
31、零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于渠道提高运作效率，避免恶性竞争。对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要针对专业用户在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留足够的空间与客户进行直接联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。而对网络时代的来临，大客户将不是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。采取特许经营渠道策略，发展联想专卖店垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产商、批发商、零售商组成一种统一的联合体，垂直营销体系有利于控制渠道活动，消除渠道成员为追求各自利益而造成冲突。
32、联想1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。联想在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费水平，并以通畅的运输、通信和物资流通作为保障；专卖店是品牌竞争的应用和结果，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售到最后的顾问式销售的转变。以客户为导向，做深做透区域市场在区域市场方面，倡导客户导向，向服务型转变。一方面，在各大区建立客户经理制；另一方面，转变客户公关导向。由单纯的以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向的转变。在此基础上，区域强
33、调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。联想通过分销渠道的管理将生产商、代理商、经销商与零售店、消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。联想成功的很大程度是通过分销增值体系展开的。通过4000家代理商、经销商和遍布大。中城市的专卖店，扩大市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极的寻找客户，开拓市场，联想最终会成为赢家。专卖店体系进一步加强了渠道一体化的建设，有效降低了渠道运作成本，提高了产品竞争力，降低了风险。结论在中国企业走向全球的浪潮中，成功的企业并不多，联
34、想的不断前行，为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。当今企业的竞争，是供应链的竞争。联想正是抓住了供应链的精髓，成功的实施了供应链管理，使供应链管理成为了有实实在在竞争力的武器，抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看成是一个整体的过程，形成集成化供应链管理体系，以顾客满意度为目标，勇于外包，形成战略联盟，不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。目前，联想已经拥有了高效率供应链体系和IT系统。全球化时代的中国，正需要一批又一批的企业走向海外，每个企业都有自己的高效率的供应链，只要找到了适合自己企业的模式，企业就能够提高竞争力，为中国赢得全球化环境中的经济竞争力。参考文献1作者：陈荣华 马士华 生产运作与管理，出版地北京，出版社高等教育出版社，出版日期2005年12月2作者：提成民 联想计算机产品的国内营销策略研究，出版地济南，出版社山东大学出版社，出版日期2006年3作者：徐章一 顾客服务：供应链管理一体化的营销管理，出版地北京，出版社中国物资出版社，出版日期20024作者：邹辉霞 供应链物流管理，出版地北京，出版社清华大学出版社，出版日期2004年