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1、区域市场的管理大区经理的职责 目录一、 目标的规划与布局二、 团队的管理与文化建设三、 价格体系的管理及客户布局四、 市场规划一、目标的规划与布局作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是 硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。 那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自 己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、 多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量 的关键点。当明确了目标市场的任务之后，必须把所
2、有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、 每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统 一任务来达成目标。有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概 念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就 是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有 5000 元，而公司每个月 支付给业务员的工资则达到 4000 元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还 抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调 动其不断的思考力，积极性。二、团队的管理
3、与文化建设团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低 一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战， 战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四 个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散 的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没
4、有目标规划的业务员也 就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目 标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场 铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终 端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你 怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目 标。其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就 早上一觉至 11 点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款 机
5、制。其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、 填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要， 犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你 汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪 费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、 没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开 得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。
6、其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机 制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。 三、价格体系的管理及客户布局价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。 尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的 推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的 价格怎么给，一批商什么价、二批
7、商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之 间的价格怎么维护。价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零 售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。四、市场规划大区经理,必须在了解区域市场的情况后再做规划，从何处下手呢？都说有调查才有发 言权，只有这样对区域市场的规划才能做到有的放矢，才能更好制定不同的针对性策略。以 下是我站立在一个大区经理的角度，所想与所做。请同仁们能给予指点与纠正。一、了解市场1、 根据对市场的认识，采用标准将区域市场的类型分隔。确立明晰的分类：垄断型 市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。比如，有的是被对手垄
8、断的市场， 有的是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等。有了统一的标准，也就有了 分析和决策的基点。2、 确定基准，利用每日销售报表中的覆盖率、占有率等几个关键指标来区分不同的 市场。对区域市场进行归类，找出区域市场的特异性，针对性地进行一些销售决策和运作。3、 根据市场容量、竞争情况，确定市场及客户的级别。对于一个占有率较高的市场， 从市场份额看潜在空间有限，潜在空间的绝对值可能很大，应当将市场潜在容量进行评估。 然后按市场容量大小、竞争程度分成等级，便于市场决策。以上都是从外部因素来运作一个市场。其实，企业内部也有一些因素也会影响市场规 划，比如利润贡献率，影响将来的费用投入、
9、人员投入以及产品投放等，所以这个因素也必 须归纳进来。还有一个不可忽视的重要因素，是战略重要性，这是公司总部决定的必须投入 或重点投入的区域市场，直接影响利润贡献及销量指标要求。二、评估市场对市场的竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量产品覆盖率、市场占有 率等关键指标进行针对性的评分。明细化市场规划的脉络。对这几个区域市场做评估。通过区域所有的主管业务、公司财务部门、市场部门以及 公司领导层，共同的打分评估，得出区域市场的竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场 潜量的 5 分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。三、规划市场将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性分值相加，得出市场
10、的总分。得 分最高的区域，将是最值得投入的市场。对于“分数高”的市场来说，要做的是继续保持优势， 达成更高的市场占有率；“分数次之”找到市场潜量的开发办法，暂时可以不考虑利润贡献率；“排在三位”的市场着重保证利润贡献，最好的办法可能是提高服务质量，同时尽量不做太多 的促销；“排在第四”的市场的市场潜量与竞争程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率也不 大，但作为潜力市场，可在做品牌和市场表现上下些功夫，以便于扶持市场稳步发展；“分 数低”的市场作为劣势市场，要找到很好的提升契机，否则将不做大的投入。四、运作市场将区域市场的具体销售策略，如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等纳入到以上 的分析中，建立大区的市场版图，实现公司形象、个人能力、市场进展、产品销量的全面提 升。最后，全面发展超越自我，实现个人由量变到质变。对自己各个方面的磨砺，使自己 的综合素质得到提高，逐步从纯粹的销售人员向营销管理者的方向发展，实现个人价值的最 大化。逐渐从熟悉自身产品的低级阶段，到全面了解其他企业产品进而了解行业发展的高级 阶段转变，大能掌控全局，小能诊疗细微。严格要求自己，全面发展自己，在工作岗位上不 断实现超越，做到最出色。