埃森哲(中国)深度调研报告PPT精品文档.ppt

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1、1,埃森哲(中国)深度调研报告,2008.01,2,埃森哲中国发展历程,埃森哲在大中华地区开展业务已超过20年，1993年正式在中国大陆成立埃森哲上海分公司；1994年成立埃森哲北京分公司。2002年，在大连和上海分别成立了埃森哲交付中心以支持全球外包业务。2004年，随着埃森哲广州分公司的成立，埃森哲进一步加强了在华南地区的业务。计划与2008年在成都成立分公司并设立外包中心，并计划在青岛设外包基地。,大连,3,网点分布和建设,目前埃森哲在中国大陆拥有一支超过1,800人的员工队伍。埃森哲目前已成为大中华区少数能够同时为跨国集团和本土企业提供创新性服务的机构之一。 埃森哲既帮助跨国企业更开拓

2、中国市场；又与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。埃森哲非常重视中国市场，目前的客户中大多数是中国的本土企业。,4,埃森哲五大运营事业部,埃森哲根据五大分类，又结合自身的特点，再细分为18个具体行业项目部，每个项目部都有59名专职的顾问，来负责国内本行业的最新动态和具体咨询事务。 埃森哲在中国的首要目标是帮助客户不断完善经营、财务和信息技术架构。 一方面，在跨国企业涉足中国市场时，帮助他们做出准确的市场定位； 另一方面，通过改善和重整来提高经营机制的效率，帮助中国企业迈向成功的未来。通过注重对行业动态、发展趋势、经营问题和应用技术等的关注，从而为其客户提供量身定制的创新解决方案，也能为众多

3、客户提供标准化的咨询和技术服务。,5,埃森哲（中国）咨询三大业务模块,IT技术咨询主要通过应用软件帮助客户完成信息系统集成，而外包则是近几年的新兴业务。目前中国内地的销售收入不足埃森哲全球收入的1，而且主要是管理咨询和IT咨询，外包业务很少。 在中国内地，外包咨询服务的客户数量只是由2003年的3家发展到现在的7家，且主要是外资客户。这与埃森哲国际业务中外包客户数量的大幅增加的情况有些区别，这也是埃森哲在中国下一步的发展重点。,6,埃森哲（中国）咨询分公司的区别与比较,在广州分公司成立以前，埃森哲主要在北京、上海及周边地区发展，客户也主要集中在中国的北方市场，2004年在广州分公司成立后，加紧

4、了其对华南地区的客户开发，有效建立和加强了与华南地区客户的合作关系，在更好的为客户服务的同时，也节约了自己的服务成本，在其战略定位上也更具平衡。,7,埃森哲（中国）咨询公司的主要解决方案,埃森哲结合自身的竞争优势和中国大陆的发展特点，主要为中国市场的客户提供如图中所示的几类解决方案。 在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。,8,埃森哲（中国）咨询公司的工作方法,9,埃森哲（中国）咨询解决方案-信息技术,10,埃森哲（中国）咨询解决方案-信息技术,埃森哲已成超越IBM,成为为全球规模最大的系

5、统集成商，能够提供广泛的系统集成和技术咨询服务。在中国市场上也是如此，通过调研埃森哲发现这部分业务量占在华业务总量的50%以上，已经成为其三大业务中最重要的一块。 埃森哲优势在于对客户业务的深刻理解以及丰富的项目经验知识库，埃森哲的优势在于，完全以客户为中心，站在用户立场上做出硬件和软件等方面的全面考虑，而不只偏重于只推出某种产品的解答方案，并擅长在技术和咨询业务的交汇点上为用户服务。,11,埃森哲（中国）咨询解决方案-管理咨询,12,埃森哲（中国）咨询解决方案-管理咨询,埃森哲大客户的忠诚度高也跟他的市场定位有关。跟其他很多管理咨询公司不同 的是，埃森哲是为数不多的能够提供管理咨询价值链“端

6、到端”服务的公司。比如，有些国际知名的管理咨询公司只负责高端战略的制定，还有一些公司只负责专业领域的咨询，如人力资源或者系统集成和信息技术服务。而埃森哲的服务涵盖从最高层的公司战略、运营层面的运营改进、流程再造优化，直至系统实施和外包服务。埃森哲将帮助客户成就卓越绩效作为为客户服务的价值目标，不只给客户提供方案和蓝图，更要帮助蓝图实施，要和客户一起将方案付诸实践并看到效果。这都是埃森哲保持高客户忠诚度的原因所在。 IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨 国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频 繁发生，核心竞争力的加强最终

7、取决于对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。 因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”作为管理咨询的重点，其职 能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战 略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。,13,埃森哲（中国）咨询解决方案-外包服务,中国外包市场预测,采购 财务会计 培训 客户关怀 人力资源,百万美元,中国客户关怀外包市场将以 36.5%的速度增长，这比总体区域 26.5% 的增长速度要快得多,人力资源管理外包包括工资、员工福利、人员调配等。培训外包则包括技术培训（工程技巧培训等）与非技术培训（如领导力培养）。财务会计外包包括应收、

8、应付帐款、会计科目、现金流管理、审计税务及财务管理。客户关怀外包包括呼叫中心、客户分析、呼叫中心运营及技术支持等职能的外包。,外包业务在埃森哲中国的业务范围占据的比例还不高。但是利用中国的人力成本优势，埃森哲发现有机会在中国市场上试着发展外包业务。这意味着埃森哲不仅把中国当作是一个市场，更是其全球经营体系中的重要一环，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源,14,埃森哲财务分析,15,埃森哲（中国）咨询2004-2006年度财务指标,此财务数据包含埃森哲上海、北京和广州等三地的总和，但不包含大连。,16,2004-2006年度资产负债表分析,埃森哲近三年总资产呈爆发性增长，由2004年的

9、12075万元增至2006年的41424万元，年复合增长率85.2%。其中流动资产由2004年的11193.3万元增至2006年的39612.7万元, 年复合增长率88.1%;固定资产由2004年的873.8万元增至2006年的1534.9万元, 年复合增长率32.5%。 依据以上数据可以推断，近几年埃森哲在华业务实现了快速扩张。其中流动资产增幅远大于固定资产，说明公司资产扩张主要来自于业务量的增加。,17,2004-2006年度资产负债表分析,公司应收账款从2004年的3804.3万元大幅增加至20052006年的13000万左右，这从另一个方面说明公司在近三年业务增长迅速；同时公司的货币资

10、金由2004年的6923.3万元大幅增加至2006年的39612.7万元，其增长幅度大于应收账款的增长，说明埃森哲具有很强的回款能力，其业务量的大幅增长是建立在客户认可和满意的基础上的。,18,埃森哲（中国）咨询2004-2006年度损益表,19,2004-2006年度各个分公司收入情况分析,埃森哲上海、北京的经营状况基本保持了稳定增长，且增幅较快，相比在中国的其他国际咨询公司的发展速度更快，这也充分说明了埃森哲在中国的发展战略符合了中国的目前状况。 埃森哲广州分公司的情况较为特殊，现在还基本以软件的开发和维护为主，没有什么实际的项目，主要是以辅助的角色出现，且现在的发展状况不甚理想，员工流失

11、率很大，核心成员不稳定 与高歌猛进的主营业务相反，公司近三年的净利润始终是负数，从报表上看主要是由于管理费用和销售费用居高不下造成的，这种现象与埃森哲掌握的其他几家跨国咨询机构如出一辙。但通过内部调研和多种渠道获知，这可能是公司内部财务处理的需要，所以此处不再对净利润项目进行单独分析。,20,系统集成与技术服务经营状况,2006年上海SI与技术服务的收入35674万、北京15452万。 上海有埃森哲的技术服务和支持中心，SI的收入的比例较北京高，北京更偏向于管理咨询一些。 从埃森哲提供的20042006年损益表来看，由于没有经营成本，SI经营的实际利润状况，无法做出表面的判断，这是埃森哲全球的

12、统一问题，牵扯到他们与SAP、甲骨文、微软的全球合作事宜。 目前中国国内的IT咨询和系统集成服务市场需求旺盛，随着占中国企业总数97%的中小企业的快速发展，对整合企业资源的迫切愿望，成为行业增长的原动力。科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲公司很好的顺应了行业发展趋势，建立了以IT实施为主的咨询业务，在中国市场上年均增长率高达40%以上。,21,埃森哲人力资源,22,埃森哲人才结构,埃森哲，2001年7月，在纽约证交所顺利上市，打破了传统咨询公司合伙制的惯例，完成了由合伙人公司向上市公司的转变。 埃森哲咨询公司 在中国大陆区的高层管理人员，包括总裁、副总裁、部门负责人等，共计32人

13、，其中来自于中国本土23人，外籍人士9人。,23,埃森哲（中国）咨询人才培养与薪酬体系,员工一旦进入埃森哲公司，晋升与出局都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。 所以，一个勤奋、有业绩的人在67 年里可以升为董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。 因此，在所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年公司的人员流动达15%20%，相对于其他企业来说较

14、高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了67年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是56人中有一个可能会晋升为董事。 埃森哲对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了解决问题的办法。 埃森哲整体工资水平较高，在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右，项目经理在三十到四十万左右，总监在五十到百万年薪不等。,24,招聘制度以及人才培养,“资源共

15、享团队精神”构建了埃森哲的核心竞争力，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。 公司的人才来源主要集中于业内、海归及行业专业人士、还有优秀的大学毕业生。埃森哲中国公司的未来的趋势将渐渐回归埃森哲传统，高管人员将越来越多地由埃森哲自己培养，由毕业后就进入公司的员工逐渐成长起来。 埃森哲的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力，对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力

16、和素质。 公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名，由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。,25,埃森哲人才培养策略,埃森哲在人才方面主要有三个举措： 第一，保证培训的投入。 埃森哲中国员工的培训计划和要求，与其他国家的同事是一样的，都会保证一定的经费。我们认为，其他的经费都可以压缩，但是培训经费一定要保证。在咨询和服务市场，要寻找有经验的人并不容易，所以埃森哲要花额外的收入来培训。 第二，咨询和服务行业主要是老员工带新员工。 我们发展很快，但是在本地有经验的员工并不多，所以我们要不断地从其他国家调同事到中

17、国，把本地的队伍建立起来。 第三，公司文化的熏陶。 埃森哲对领导者的考核标准有三块，一是创造客户价值，二是业务运营，三是人才培养。人才培养的考核，跟另外两个考核同等重要。,26,埃森哲主要高管,27,埃森哲高级项目经理,28,埃森哲客户资源,29,2004年-2006年埃森哲（中国）咨询项目数量分析,业务涉及管理咨询、IT咨询、外包服务等诸多领域。服务对象遍及多个行业。在进入中国的初期，埃森哲大多数客户都是一些跨国公司，许多是在全球的老客户，他们在进入中国市场的时候希望借助咨询公司对市场进行一些包括政策、法律、商业环境的判断和研究调查，埃森哲那时帮助他们做中国市场的进入战略的项目比较多。 经过

18、十年的发展，目前在中国市场的跨国企业和以前也不一样了，以前跨国公司在中国基本上都是代表处，而现在基本上都开始了实际的运营。针对他们的业务也从单纯的进入战略逐渐转变为针对运营各个环节的咨询和实施。,30,埃森哲（中国）咨询中外客户比例分析,目前，中国企业在业务构成已经占到了绝大多数，大多数是中国的大型国有企业，现在，民营企业也开始渐渐成为新的客户。埃森哲的本土化进程取得了积极的推进。 结合前面的主营业务收入，可以发现最近几年埃森哲IT consulting单个项目金额约为800万人民币，约合100万美元左右。management consulting平均一个项目大约有200-500万人民币。远低

19、于其国际业务的平均项目金额，但远远高于国内咨询公司的平均20多万人民币的项目金额。,31,埃森哲（中国）咨询主要客户,埃森哲在中国发展的十几年中，做了400多个项目，服务了120多个客户。 业务涉及管理咨询、IT咨询、外包服务等诸多领域。服务对象遍及多个行业，客户企业规模、性质也有所不同。以下从三个层面进行分析。 为了保证分析的客观性和全面性，通过调研从总共120多个客户中挑选出70个代表性的客户作为样本进行分析。,32,埃森哲（中国）咨询主要客户行业分析,可以看到其客户行业分布具有很大的集中度。其中通信与高科技、产品制造、资源三大行业分别占总客户量的26%、28%、29%,合计占总量的83%

20、，是埃森哲业务的三大行业支柱。 金融服务行业占比偏低，仅有11%，但其客户多为近几年开拓。相信随着中国几大国有银行的上市和金融服务业的快速发展，这部分行业客户有很大的拓展空间。公共服务业占比最低，只有6%，这与公共服务行业非盈利的特点相适应。一般来说，只有企业客户才能带来较丰厚的收益。,33,埃森哲（中国）咨询项目举例,34,埃森哲上海、北京分公司主要客户,埃森哲广州分公司的主要客户只有深圳国税局和广州市政府，其承担着更多的软件开发和后勤服务工作 虽然上海分公司和北京分公司的行业侧重点和业务侧重点不同，但是各自大多数的主要客户还是集中在分公司所在地及周围，这样方便更好的开展市场推广和服务。同时

21、，无论是那家分公司在客户处取得了项目，都由埃森哲在中国各地甚至是世界各地调配人员，保证服务。,35,埃森哲（中国）咨询主要客户规模结构分析,埃森哲服务的客户大多是国内及国际知名企业，企业规模从一般意义上来说都属于大企业。为了进一步分析客户企业规模构成，埃森哲把这些客户按照总资产分为100亿以上、10亿100亿、10亿以下三个层次。 大客户比例达89%，一方面说明公司定位还是以高端客户为主，同时也说明公司得到高端客户的认可度非常高。另一方面说明公司对于中等企业的业务还有待开展，这方面还有很大的拓展空间。,36,埃森哲（中国）咨询主要客户性质结构分析,在埃森哲的主要客户名单中，中国本土企业占总量7

22、2%，可见埃森哲已经实现本土化经营。其中国有控股客户占比48%，是私营企业的2倍，说明公司在开拓、维护国企客户方面具有较强能力。 私营企业所占比例超过外资企业3%，说明公司在服务国企的同时也在大力开拓广阔的私企市场。可以预见随着中国经济的蓬勃发展，数量巨大的私营企业群体将会成为公司业务增长的重要来源。,37,上海、北京分公司中外客户收入比例分析,由于国外客户的项目多数与系统集成、技术服务有关，而埃森哲上海偏重于IT技术咨询，北京偏重于管理咨询，所以上海外资客户的收入比例较高。 国外客户的项目虽然金额较大，但耗费的时间、精力和费用很高，再加上类似的项目还要和SAP、甲骨文等公司进行合作，额外的支

23、出较大。中国本土的项目偏重管理咨询，在不计入管理成本的情况下，中国本土项目的利润额度更大。,38,埃森哲中国市场开拓策略分析,39,埃森哲收费模式,以价值为基础的定价和考核体系 埃森哲在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。” 并非所有的收费模式都已经改变了。根据服务效果来计费，是埃森哲要达到的理想状态，但是目前埃森哲提供的服务，大部分还是依照传统方式来计费。 在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费。公司收入的80%基于客户使用

24、服务后的业绩以及定价收入。,40,埃森哲洽谈项目的标准,埃森哲在市场上有侧重点，而不是什么市场都做。也就是说，在客户挑选服务提供商的同时，埃森哲也在挑选客户。埃森哲决定进入哪些行业市场时，往往会从三个角度考虑，包括：这个市场是否已经成熟？埃森哲是否有独到之处？埃森哲能否保证服务质量？ 所谓成熟，是指这个行业已经有了足够的变革动力。如果某行业不成熟，那么这个行业就缺乏足够的变革动力，也许会有一些机会，但不会有持续需求。因而，埃森哲一般都会选择那些从宏观环境上看，能够有持续变化的行业。 所谓独特之处，是指埃森哲是否有很好的解决方案，是否有优秀的专家和以往的成功案例。 保证服务质量是非常关键的，由于

25、国内对无形产品的价值尚未达到广泛的共识，如果把案例做砸了，再要恢复信誉是很艰难的。,41,埃森哲洽谈项目的流程,从内部管理角度来讲，埃森哲内部有一个严谨的讨论过程，以决定某个企业能否满足成为埃森哲的好客户的条件。 对于一个项目，是否有比较好的把握，是否能够创造出与别人不同的新价值，是埃森哲考虑的两个主要因素。如果这两点都不确定的话，埃森哲一般会选择不做。 说服客户是有一个过程的。在中国，需要先做好小项目，然后才有大的项目。最好的说服不是坐下来讲，而是通过做项目，帮助客户理清思路、解决问题。,42,埃森哲中国市场开拓策略,在中国咨询市场，埃森哲主要选择三类企业。第一，行业处于上升期的企业；第二，

26、面临变革的企业，如中国加入WTO、国企改制上市、电力厂网分离等政策性因素，使相关企业产生了咨询需求；第三，企业管理团队、特别是主要负责人确实有意愿进行变革的企业。因为产业规模、运作规范、信息质量等原因，上市公司是其重要的潜在客户群。埃森哲倾向于跟规模较大的公司合作，IT投入巨大的企业是埃森哲的主要目标客户。,43,市场开拓策略一：靠实力竞标,埃森哲在进入中国市场的过程中，除了把在其他市场上运用成功的以品牌为核心的策略在中国加以运用推广外，也结合中国的特点进行调整和创新。根据中国市场近年来所发生的变化，在经营理念、策略和措施方面做了一系列适应性的变革。 为使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非

27、常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移”，不仅帮助客户顺利完成项目工作本身，还帮助客户增强自身可持续发展的能力。,44,市场开拓策略一：靠实力竞标,45,市场开拓策略二：联手战略合作伙伴,埃森哲进入中国后，一直

28、延续了其独到的战略合作风格，无论是SAP还是IBM，都选择了进行战略合作，共同开发中国市场，利用相互的竞争优势，加大投入的力度。研究和创也是埃森哲获取成功的主要因素，每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，和战略伙伴们帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。 埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。为大型的国有企业提供企

29、业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。为希望涉足新的业务领域或提高竞争力的企业制定并调整战略。还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。,46,市场开拓策略二：联手战略合作伙伴,47,市场开拓策略三： 靠国际品牌的影响力,埃森哲在国际上是知名的咨询服务大公司，目前已成为大中华区少数能够同时为跨国集团和本土企业提供创新性服务的机构之一。既帮助跨国企业更好地开拓中国市场；又与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。 在中国的业务与中国经济共同成长，非常重视中国市场。在能力专长方面，可以提供一

30、系列的管理咨询、信息技术与外包服务。为各行业的客户提供全面的服务和解决方案，帮助他们发现并把握商机，沉着应对各种挑战。公司的能力专家与行业专家携手合作，更有效地帮助客户迅速实现其经营目标。 客户服务团队由各类专业人员组成，他们包括：行业专家、能力专家、以及熟悉当地市场的专业人员。此外，埃森哲交付中心的专业人员协助客户服务团队，利用严谨的方法论和先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。,48,市场开拓策略三： 靠国际品牌的影响力,49,市场开拓策略四：靠各类的专门会议营销,埃森哲在进入中国后，就不停的举办各种各样的专项会仪，从企业战略、市场营销、供应链、信息化到各种解决方案，并邀请相应的

31、企业、机构和政府部门参加，来宣传自己，并通过这些会议，使得参与者更好和全面的了解埃森哲，成为真正的潜在客户，然后再加以跟进，商谈进一步的合作。近几年举办的一些会议有： 2004年在上海波特曼酒店举行的中国CEO论坛，来自中国“财富500强”的CEO和众多媒体代表，就如何创建和领导高绩效企业进行交流。 2005年在上海举办供应链管理峰会，盛会关注焦点主要包括供应链管理、采购、供应商关系管理、制造和物流等几大块领域，讨论的话题涉及关键性能指标，制造最佳实践、合约谈判、客户管理、需求驱动型供应网络、ERP和SCM集成、SCM创新技术解决方案、物流外包、产品开发和协作、RFID技术及应用、供应商关系管

32、理、供应链管理外包、服务备件管理、战略供应商绩效评估及仓库和库存管理等等。 2006年，埃森哲公司与中国医院管理协会信息专业委员会(CHIMA)合作，在北京举办了一场主题为“将医疗卫生行业经验带进中国”的研讨会。商谈和交流如何建立高绩效医疗服务体系。 2007年与中国通信企业协会在北京召开“2007年中国通信业发展高层论坛”信息通报会，提出树立“高标准、高水平、高品质”的品牌意识，使高层论坛在推动通信产业发展中发挥更大的作用,50,市场开拓策略四：靠各类的专门会议营销,51,你只闻到我的香水，却没看到我的汗水。 你否定我的现在，我决定我的未来！ 你嘲笑我一无所有，不配去爱，我可怜你总是等待。 你可以轻视我们的年轻，我们会证明这是谁的时代。 梦想是注定孤独的旅行，路上少不了质疑和嘲笑， 但那又怎样？ 哪怕遍体鳞伤，也要活得漂亮！,