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1、高效能部属教练技巧 培 训,培训后续工作,培训知识考核,转训、完善培养工作,讲师集团评比,培训知识考核：就培训的内容进行网络考核。 主责：人力资源本部； 人员：所有需参训人员（含未到）； 时间：9月10日前完成； 机制：对个人，80分为合格分，计8个学分； 对单位，实行集团内排名公示。,培训后续工作,培训知识考核,转训、完善培养工作,讲师集团评比,转训、完善培养计划：对单位、部门主管级以上人员转训并 完善本单位、部门人员人员培养计划 主责：各单位总务人事部、参训部级人员； 时间：9月15日前完成； 机制：单位内部转训排名； 提交资料：总务人事部汇总对各部门的检查结果 于9月17日报我部，内容包
2、括（转训情况、 本单位人员培养经典案例、计划推行人员 培养的特色工作）。,培训后续工作,培训知识考核,转训、完善培养工作,讲师集团评比,讲师集团评比：各公司就培训内容在参训人员中选2名讲 师，参与集团讲师评比。 主责：各单位总务人事部； 时间：9月17日报名单； 机制：通过人力本部组织的评比，个人授予讲师资 格，各单位进行排名。,本次培训3月内，人力本部将对培训后延工作进行集团盘点，实施集团排名，和各层级（部级以上）实发工资的10%挂钩，并在狼兔成绩上+5分。,中层系统培训课程之,高效能部属教练技巧,是是,是=不是,是=是,自以为是,一路走来,知障,智障,活在过去,活在未来,走向未来,习惯,经
3、验,改善,长一智,经一事,教导部属困难？,期望学习？,讨论发表,讨论10分钟 分组发表2分钟,一、部属教导与管理者的领导魅力,课程纲要,部属教导与管理者的领导魅力,第一单元,变,环境,员工,企业,顾客,发 展,知 识,知,用,育,人人力,人力=人,人=人力,1987,1997,2010,不忘终身学习,企业最重要的课题-如何孕育未来接班人， 21世纪的竞争在于创造人速度的快慢，与培 养接班人，及参与管理/企业再造/终身学习。,未来领导人的面貌：把抱负化为行动，培养接班人说到做得到。,育 才,干部的角色夹插于公司、主管级部属、客户之间，若在定位上没有一套认知与准则，往往无法达成绩效。,绩 效,做人
4、？,做事？,知能愿,如何做,激励,制度,一、目标：确立部属工作目标。 二、想法：具体确立部属工作方法。 三、说法：期望与做法面对部属表达。 四、做法：期望与做法具体计划。 五、写作：期望与做法具体计划书面材料。 六、查核：相关资料是否结合工作管理。 七、修改：修正工作错误。 八、整理：建立成功部属培育经验的管理。,目标=制度执行,一、主管是公司的干部。 二、主管是营运的关键。 三、主管是班长的角色。 四、主管是文武双全者。,一、主管是部属的教练。 二、主管是部属的工作伙伴。 三、主管是部属的顾问者。 四、主管是部属的依托者。,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,高效能的部
5、属教导流程操作,第二单元,员工发展,企业需求,招,训,用,留,绩 效,老师制度,O.J.T 主训,OFF.J.T 集训,自我研修 S.D,能力,意愿,X,-知识 -技巧,-动机 -信心,员工成功的完成工作，全靠他的能力与意愿。,培育他: 藉由部属培育或部属绩效回馈，使其改善工作能力；有效的教练（Coaching)和监督工作成果；分享工作经验和机会。,知,说,做,试,指导他: 利用领导者的职权建立对部属期望、工作规范，以及告诉部属如何达成团队目标和使命。,熟,说,做,试,Low 意愿 High,High 能力 Low,意愿变 能力高,意愿中 能力中,意愿高 能力高,意愿高 能力低,整合期,成熟期
6、,成长期,初始期,姓名,评估,科目,培训,谁做,科目,时间,地点,工具,方法,培训项目要列表。 培训方法要设定。 培训时间要适当。 培训地点要方便。 培训工具要准备。 培训师资要预习。,姓名,评估,科目,成熟度,介入度,教 导,辅 导,+,高教导,高辅导,少干预,折纸飞机,一、明白部属的能力不知？不能？不为？ 二、及时修正部属的错误工作或观念 三、部属的潜能发展激励 四、团队的共识凝聚 五、观念的潜移默化价值观 六、工作发展的辅导,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,掌握教导过程中的部属心理技巧,理,外,感,内,控制者,人际者,温和者,评估者,步骤性 直接性,活跃性 直接
7、性,步骤性 间接性,人际性 间接性,控制者-求速求法 人际者-求速求趣 评估者-求精求实 温和者-求解求果,发 展,能 力,新任,在任,久任,适任,人性化管理,一、部属很在意主管对他的期望。 二、部属很期望主管了解他的绩效。 三、部属大都希望把工作做得更好并能发挥潜能。 四、部属也期望主管知道他的困难并指引他解决困难。 五、部属很想知道具体的工作目标及绩效衡量的标准。 六、建立主从间的互信关系发挥主管的领导效果。,督导,辅导,教导,对的方向,对的方法,对的能力,对的意愿,先长一智再经一事 先说再做成功机率高 做好 的结合,知道,能够,愿意,方法,一回生,二回熟,三回成专家,一、建立工作绩效记录
8、。 二、建立职务调整的具体资料。 三、强化组织的管理功能。（掌握好行为及时鼓励， 不好行为及时匡正。 四、强调具体的考核基准。（工作项目、绩效标准） 五、引导部属正确的工作方向。 六、部属的绩效与组织的目标相结合。,管,人,理,事,能力,处事,为人,机能,通识类、技能类,维持标准,创造价值,自主超越,例行,项目,异常,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,部属教导效益的评估与改善,第四单元,法,说,做,试,成熟者看结果 半成熟者介入过程 陌生者带着去做,辅导,成果评估,评估状况 （GAP）,找到方案 （HOW）,介入辅导 （%）,一、评估现况落差度 二、找到方案列步骤 三、
9、介入辅导度拿捏 四、成果评估再循环,一、特性取向（Trait),二、行为取向（Behavior),三、结果取向（Outcome),(A)、员工是什么样的人？ What employee is？ (B）、对人不对事,(A)、员工做些什么事？ What employee does？ (B）、把事作对,(A)、员工是什么样的人？ What employee achieves？ (B）、做对的事,工作 分析,人力 资源,计划 决策,考核,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,了解企业整体战略和计划并在此 基础
10、上提出本部门的人力资源计 划,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定人力资源总体计划,说明工作对人员的要求，为HR部门的选聘测试提供依据 沟通决策,开展沟通活动，不断扩大 共识 沟通组织协调工作,运用公司的评估表格对员工进行 绩效考核 绩效考核面谈,开发绩效考核工具 组织并汇总处理考核结果 保存考核结果,一、确保计划目标的如期达成。 二、纠正作业上的浪费与偏差。 三、重大问题的发现与解决。 四、评估计划完成后之效益。 五、改进管理方法及程序。 六、作为时候奖惩之依据。 七、协助控管日常营运活动。 八、增进员工之成就感。,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,培训结束，谢谢大家！,作为一名组织的领导者，不仅要考虑组织能否想得到，更要关注组织能否真正做得到！,