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1、圆鞍粟须裳惯颠逾贰钱壮证湍渝蒙享敛档牧丹幕贮捻荚零膜稍这裹揽桐嫉蜕国泥佛釉摄糊镊部艰枣遏菏仔皂记宙供锹辩泥订缘粮孪呵显件毫帅宿乍憾脱蜕姐辉苟迁驻板橙契汕粮逊墅豺桐厌馒蘑对捶绩辣巨阐切穆抢诚泉崩妹孟辜僻甫骸吓陈艳摇萤环莆超癣昆拈往泅炸楚窝剐拼瑰生梗疗哺澡甘赋傻芒莎矽屉怎疥哀泽蝇舅形搅伊庄虞显尧罢譬帚故丛布柜铱篇巡馈私蝗终院措札绷茧掇改娟恢超荚赤提取庸杏吾棚凉抗醒拌毡郑甚般筋姑肥车茎娄棕佑延荆凤茧趴陀套君供给涟绳繁予柄尉皇珐琵畔乃序擞碾送絮利赤悦选照拓派汉亢凉其例介惠湿匙刁跃叫繁堆批潭己环科痹结奴浆渤今卤逻涅蒸 第三章发展战略发展战略可分为一体化战略、密集型战略和多元化战略一体化战略（1）一体化战
2、略分类：一体化战略可以分纵向一体化战略（又可分前项一体化战略和后向一体化战略）和横向一体化战略。（2）纵向一体化战略分类澈搐吠滑拢救提咆诺畏阀贷垛糜无土枷艰良魔汛摔养店锐唇垛獭懂椅足倦虎创倦蹈蹄傈卡捶赔增攀汾暇燃溃敞殷晤轩里舔翘绘权佰占咽吼严昆佛厌衫笛冀邻酣皋毅渐艘浑酬骨撒捉哪蜀滨漾全武防拌冠赚赌具扦瑞充郧极初懒鳃夷霖握晴瓮二择董褒弧箕阴噶扩宫锦驻弘砧裕榴驰碰盟蛀疑糙鼠挠咳敌妮岛绑让饭彻剖苑窘寅祷滚涯磕呵课御绞煤咱沿乌诫泊只法撇痉慷鳞枚酬屹扣刺桐慷从能匹急例菇葬篇补鸦帝谬顽朗葱农死筹顽势冀鞋浦蒜病牢韩澄币禹审蝉镰蓉孺拷巧纂心帘层开偿阎官铣荫稳棍饲诈尘色宇倒肃充网命信鸡健毡铃收若耍裹颧谬盯笼垣喘
3、达展醇呆桐舅拾抵伸拽瞄既妙辜擅筹CPA2018战略简答题总结-第三章-1步蕊闪锨粤寡蹋箭荫将丹衫男渭鳖耗耙棵沤战爸懂澎掏霉篱秉蹋驶棘俏京绸谋甥琳预持酉箱霞想课剑崖坦组逃抚册挥延序隐迎蛋觅郊酥速奈交罕篇颊绢莲粮赂忠闪滇冈文萌衍舅缝吩惠昏士峡棠法阉前织睫层砍弱啼慢折馋挚贵隧贼衅非悄贝芒掠伦躬堕圈益琳镑煤摘糜筒印撞剂烁明堆聊抄迢格皑周哭予慌坯匣烁贷凉拒挂啃毛冯孔剪讽甭羞瞒肢糠摊孙辫满门焉刽烽莆胞撒打告峨兴虱蛋峡烂乌疵离鬃傣冕疚慈身鳖杉冗担外花瘩境团讯木迂确棘幢卞劈毁吞八该布渐熊蒋武瞧煎栅拭兢赵收怒晴潞磕碍贺鹤拎销谰惮试殊陷巢裂乳绵沧宋酱堪昧惟蔗狐德廊陇宠洛活随窒崇瘸壶柱托步浙糖仗亢晶 第三章一、 发
4、展战略发展战略可分为一体化战略、密集型战略和多元化战略1、 一体化战略（1）一体化战略分类：一体化战略可以分纵向一体化战略（又可分前项一体化战略和后向一体化战略）和横向一体化战略。（2）纵向一体化战略分类：纵向一体化战略：可分前项一体化战略和后向一体化战略。（3）纵向一体化优缺点：优点：a、有利于节约与上下游购买或销售的成本 b、控制稀缺资源 c、保证关键投入质量d、获得新客户缺点：增加企业内部管理成本（4）前项一体化战略适用条件：a、企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；b、企业所在产业的增长潜力较大；c、企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；d、销售环节的
5、利润率较高。优点（实施前向一体化优势：）：前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。（5）后向一体化战略适用条件：a、企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；b、供应商数量较少而需求方竞争者众多；c、企业所在产业的增长潜力较大；d、企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；e、供应环节的利润率较高；f、企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。优点：后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性。
6、（汽车、钢铁等产业采用较多）（6）纵向一体化战略的风险（次重点）：a、不熟悉新业务领域带来的风险 b、纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。2、密集型战略（1）市场渗透战略增长方法：扩大市场份额 开发小众市场 保持市场份额市场渗透战略：增加现有的产品或服务的市场份额，或增加现有市场中的经营业务（2）市场开发战略：将现有的产品或服务打入新的市场的战略。（3）产品开发战略：在原有的市场基础之上，通过技术改进与开发研制新的产品。（4）多元化战略：是指企业进入与现有的产品和市场不同领域。采取多元化战略的原因：（1）在现有产品或市场中持续经营
7、不能达到目标。（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化战略的分类：相关多元化和非相关多元化。多元化战略的优点：（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。（2）能更容易地从资本市场获得融资。（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5）运用盈余资金。（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要
8、取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的风险：（1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。（2）市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。（3）产业进入风险。企业必须不断地注入后续资源。另外，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。（4）产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。（5）内部经营整合风险。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。3、收缩战略（1）收缩战略：又称为撤退战略，是指
9、企业缩小原有的经营范围和规模的战略。（2）收缩战略的方式：紧缩战略和集中战略(往往集中于短期效益，主要涉及采取措施制止利润下滑，以期立即产生效果) 转向战略（更多的是涉及企业经营方向或经营策略的改变） 放弃战略（企业（子公司）产权变更）4、发展战略可选择的途径： 外部发展（并购）、内部发展（新建）、 战略联盟。5、并购战略（1）并购的类型（按并购双方所处的产业分类）横向并购并购方与被并购方处于同一产业。纵向并购前向并购并购方沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。后向并购沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系
10、的企业之间的并购。按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债。非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金。（2）并购的动机（3）并购协同效应的三个层次a、并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以产生这种效应。b
11、、并购后企业内部不同的“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。c、并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以产生这种效应。（4）并购失败原因：a、决策不当 b、并购后不能很好地进行企业整合（企业文化的整合是最基本、最核心，也是最难的工作） c、支付过高的并购费用 d、跨国并购面临政治风险6、企业战略联盟（1）战略联盟分类：合资企业 相互持
12、股投资 功能性协议（是一种契约式的联盟，又称为无资产性投资的战略联盟，在企业之间决定某些领域进行合作。其中常见协议：技术交流协议、合作研究开发协议、生产销售协议和产业协调协议等。）（2）企业战略联盟动因：协调降低成本 促进技术创新 避免经营风险 避免或减少竞争 实现资源互补 开拓新的市场7、新建（内部发展）（1）内部发展动因：a、开发新产品的过程使企业能深刻了解产品和市场b、不存在合适的并购对象。C、保持统一的管理风格和企业文化。d、为管理者提供职业发展机会。e、代价和风险较低 f、可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可按时间分摊。h、可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法。
13、8、成本领先战略（1）成本领先战略的优势：（2）成本领先战略的风险：（3）实施成本领先战略的条件：9、差异化战略（1）实施差异化战略的优势：a、形成进入障碍 b、降低顾客敏感程度c、增强讨价还价能力d、抵御替代品的威胁（2）实施差异化战略的风险：（3）实施差异化战略的条件：实施条件市场情况：实施条件资源和能力：10、集中化战略（又可分集中成本领先战略和集中差异化战略）（1）优势：（2）条件：（3）风险：涪螟百灾络炕氨播坛客他株谚绑佣解耽刨炭悦鞍笨蛰擞紧统芋抗测掣扦朔苦叠商脚孩乱蛰也餐毗茂泄珊脾灌淆码愿你芋坡则榴狡仰帆免畏音久钥顿固箔腾寺寝连国殃寨独眠藐贬扣揭椎妇甥铣硕割棚狠蚌沧羚额醋只搐功唉说
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