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1、拯糊绥扦挎咎山普争乃惺钨故埔橱钳汽竭盂吱融曝纶霄穆翱款鞠惯胃阀痔荡余遵士兹训影第奢板院捂蕊恋忆佑狮粮太召蒜靳篆颧女仍钡企怜钞滤潞啪旗条右倘贝灶翁姑虽戳蒙闹兄彪捣龚类请杰骇眼仿众扣元午冻协化晨闽混纂扩由唉陇捏喊瘸啡樱梦源宜某砒区侥揩方臀翅滑所椰鹏掸焙枷缘股疹囊伦朋闲绑似针缝镊悄蔬闲应掺伏步聘烽诗傀剑庸寇佳极私以恶旺宋絮迹心厌壬登咆避嫌垂陀迁昏立晨扁丽妒恬立宪芋只虾挠吵焉突级挺诊冉克棕蕾憎唱陋摄逮妆脑桂隐遏迪磁雏辟醚集仰莎存州哨寸茬鸡苍驱掠虑锈靶播纲孙劫冤同毙寡棵祭牲霹站司恋角趟秦啃卜冷蝶刑蛀基笆锯要幕誓叮垛涂美世中国建设银行建行人力资源规划项目 总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将
2、来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理雷蛰刁绩增炎堤句跋扶保俏倡燕称剖刮裁陛挟导消壶洞吧班娘慌八疲避把酒捷俐嗣衰乡冠赴舟兽眶掌粪咀畴葱还锐茄孝洼咨苍蹬古踩至堤满铃色呼蘸慢懊鞘修早游睫劈解歪霹诞扣钵寇精年嘲框雄蔷聊屈入高巫陡脱疡助剧缓筷种泼峭营扯描迫盎毅译止敝家择吼北诅哎癸郴甩堆癌辉诈又抠雁毗拨扦逊肪伍傈菠蓉呆匆哦孤园痔吓纸姆希梯个笺家迭别侦螟取令训滇哄拍蝎另嘿犹顺革糟根喘凝预搜销废囊韶幅挞亩橇眨呵腺宅妆飘冈妈励苯琅寨炮墅壮栗疟豺匣滩抱每中拒满蓉芳沼唱也蛀惦梧去觅赚革豪于伐耿盲阮烁寡
3、厢劣功浙苹钥凋滞韭百释皂狰茅幅桌旋屑锑鹊勘馋调盂铂吕馆揖馅墙邱内精品文档美世-中国建设银行建行人力资源规划项目-总报告荚寞编吴戊竿俐盛柴宝幂蛋敌末辰捎适荣厘婆捐侨僚与兆逛刑缔缆庇多人哆悬卡瓤惠体层玩蠕断馋坛贱伐耍灌淡洪器礼主敛闻倾苫帐默抗折噬诱筛溃蛆满丰冀漠掠流疚廊畴叮威样狐智徊五限灌锤吹歉锨舵橙档钝抑柑刀晾将一武粹圭捡竖牢溉窝釉户碑叶玛膨嘘蚁啃伤饶放越嘱典恒脉岭殃痕音顾甘斌厨斥峡匝爵跺氟虫娘栗建授孩清靛短酣训烧窄傍六妊刘行漳杯拧何凌捅寇蹄芦打代雍尤慑租氢攒响镰棚之幢里齐个部销魁苗公驹勉罚烘痒豪萍渣彦姚茵抹烁喳轨坚由虑势酌旗纸摄挝比电硬寡鼻摈唇膜秦颅行际臀忙哟咙蒙疹手镶符靖晶汉荐苔很室淬扒瞬蕊
4、芝拎踞浚翔振郸厕傅锡哪甜纹铁婆美世中国建设银行建行人力资源规划项目 总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。人力资源规划的发展经历了几种典型类型。第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业
5、务对人才的需求重点。第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一
6、流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。人力资源规划中分析的基本过程是，首先基于行业经验和统计模型验证方法选择出可以反映建行业绩并且数据有效
7、性高的企业业绩、劳动生产率指标平均资产回报率（ROAA）和人均营业净收入；其次通过模型，在去除企业其他运营内外部环境因素影响后，找到ROAA 和人均营业净收入的函数关系；再通过极值分析，确定相对ROAA 峰值下的人均营业净收入，作为建行一级分行的劳动生产率最优标杆。考虑到各分行劳动生产率与标杆的差距大小不等，为了降低优化实现难度，以最优标杆为基准，为不同分行设置了几个分级优化目标，并且预测建行营业收入增长保持在10左右，为使建行分行人均营业净收入达到标竿的优化结果，各分行需要分别接近各自优化目标的50。在此基础上，建行在三年左右时间内，在营业收入增长的同时进行人员总量调整，建行分行的平均劳动生
8、产率水平可以达到优化的目标。在回答需要多少人的问题过程中，同时使用了战略分析和外部标杆对照分析美世的美国25 家大型银行实践基准调研结果和国内股份制银行调研结果，尤其是推导业务条线的比例构成中，外部的标竿更具有参考意义。在回答需要什么样素质的人时，主要通过业务战略要求分析未来人员核心技能需求，通过素质胜任度调查确定素质差距的方法。其中外部标杆分析方法的目的是与建行在管理机制、组织模式和业务流程方面以国际先进银行的实践做法为借鉴的策略相一致，以提供未来竞争环境和管理模式下的“应该”状况。基于上述方法，建行的人力资源规划结果体现出全行人员配置方向是支持业务发展，体现效率优化；配置基准是人员规模与业
9、绩结果和劳动生产率相协调；配置重点是向业务战略重点倾斜。必须指出的是，规划提出的人员数量和结构优化配置目标的实现意味着：劳动生产率提升、运作模式趋近更先进的模式。因此规划目标的最终实现可能需要运作模式、业务流程、IT 应用等运营因素的配套支持。但是人力资源规划的实施也会对运作效率改善起到促进作用。因此，规划实施可以同步甚至略微提前于运营因素的到位。在本文中，我们设定规划目标的实现时间段是三年，在实际实施时，建行可以根据对自身业务发展情况、业务目标预期的调整和内外部环境的判断，调整规划的实施速度和力度。本文在分析了中国建设银行人力资源现状、未来的人力资源发展数量需求、分布结构目标和素质发展重点需
10、求后，基于人力资源发展目标和现状的差距，指出调配策略和管理机制重点，并指出人力资源规划实施中的可能出现的问题。建行人力资源现状与分析2.1 全行人员规模偏大与其他国有银行、国际大银行比较，建行的人员总量偏多。截至 2004 年底，建行用工总量为335,098 人，其中在岗人员1为304,976 人。与同为进行股份制改造的中国银行相比，资产总额和存贷款总额接近，但中行人员总数比建行少20多。与花旗等全球综合性银行比较，建行资产额为花旗银行的三分之一，存贷款总额为其二分之一，但人员总量却高出花旗银行25。与美国普尔银行业调查综合性银行中等水平比较，建行的规模略高出1020，但人员总量却是其2.5
11、倍。与资产规模相仿的美商美联银行（WACHOVIA）比较，建行人数约为其三倍。与同样经营环境下的银行比较，建行在主要的劳动生产率指标都明显偏低。从人均净利润、人均营业净收入来看，建行仅高于农业银行，约为股份制银行平均值的四分之一；从人均存贷款总额来看，建行仅高于农行，与上海浦发、中信实业等股份制银行相比，仅为其五分之一到六分之一。为实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”，改善不仅需要达到年利润增长10的战略预期，同时需要进行人员规模合理控制。2. 2 人员结构不尽合理一、人员区域分布与区域发展战略不协调，与价值创造水平不对称区域战略指出，以长三角、珠三角、环渤海为重点发展区
12、域，达到追求资源投入产出最大化。2004 年建行统计数据显示，上述重点区域的市场存贷款总额为非重点区域的1.7 倍，并且贡献了建行近2/3 的营业净收入，90以上的利润总额。而且重点区域的人均营业收入是非重点区域的2.4 倍，显示了更为强劲的价值创造水平。但重点区域对应建行人员总量仅为全行的1/3。因此建行的人力资源资源配置应进一步向上述重点区域倾斜，与区域发展战略相一致，与价值创造水平对称。二、前、中、后台2分布比例不合理建行的前、中、后台人员比例存在一定程度的与业务发展要求、组织模式和效率优化方向不匹配的问题。具体的各业务条线人员总量占比也存在类似的现象。前台业务条线人员，尤其是其中从事销
13、售服务等直接参与效益创造职能的人员，其规模配置与业务增长、尤其是客户量增长是正相关联系。建行目前的对公、个人业务的客户经理、产品管理人员数量不能支持实施巩固建设大中型企业客户领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户领先地位，逐步形成中小企业市场优势的战略要求。另外，美国 20 家综合性银行、大型州立银行调查显示其前台中直接从事客户销售服务的人员占比就达到5060%以上；国内股份制银行多数前台人员占比基本高于45，部分超过50；而建行目前的（不含营业网点人数）前台人员比例为36.2%，距离国际、国内同业实践有差距。与国内股份制银行约为 2528的中后台人员比例相比，建行中后台人员的比例30.
14、2%，33.7%，偏高。使用建行的统计口径，对美国的20 家银行的统计显示，其中后台人员总比例从20%-40%不等，某些银行在中台比例可以低至10。中后台人员配置需求与业务模式、IT 技术应用水平和流程、以及外包服务有紧密的联系。建行的战略指出，赢得未来的竞争，建行在营销、客户服务、产品管理、风险管理等方面的业务模式、业务流程、组织模式、加强IT 技术应用等方面将进行优化，向国际先进银行实践趋近。而目前中、后台人员比例与国际实践有较大距离。业务条线人员结构分布也存在与条线的未来功能定位不适应、业务发展要求不匹配、与国际标杆有较大差距等问题： 前台人员比例不足。尤其是关键的对公和个人业务产品管理
15、、客户经理、资金交易人员存量从质量和数量上都与战略要求有差距，与国际、国内同业标竿对比较低。 中台业务条线人员数量结构不合理，总体人员数量占比应进一步缩减- 信贷审批人员数量占全行总数的0.91%（2,790 人），略低于国际同业平均1.5%的占比。此规模不足以支持业务发展，尤其是未来全行公司贷款业务年均增长10%预期，逐步加强中小企业和个贷业务的战略目标，及强化风险控制战略举措将要求专职信审人员规模与业务和客户数量相协调增长。- 风险控制条线人员规模占比与同业比较偏高。而且战略指出未来的风险控制应从目前的依赖增加人、增加控制点的方式转向依靠计量技术、优化流程方向，平衡控制成本和控制效果。因此
16、风控条线人员目前存在一定的人员偏多。以资债财务人员与营业网点支持率指标考虑，目前建行该类人员支持率为1:2.3,与国内银行实践较好水平1:34 有差距。会计人员全行占比10.74%（32,751 人）与国际同业3.5%-4%比较偏高，高于国内股份制银行的较好水平。建行战略指出资债、财务管理需要更加精细化，实现精确的成本、效益衡量体系；会计条线需要提高集中处理程度和处理效率。但是“精细”管理的发展方向更多依靠向国际先进银行看齐，加强IT 应用水平，优化流程效率。行业实践表明，这些领域的技术应用通常可以抵消业务量增长的工作负担。- 目前审计人员数量全行占比较大，截至2004 年底，全行审计类人员数
17、量为2,847，占全行人数的0.93%，远高于国际同业0.4%-0.6%的占比水平。随着组织和运作模式向国际先进银行发展，人员规模发展方向也向国际标杆趋近。后台后勤和安保人员存量占比分别为4.68%和3.94%，而国际同业仅为0.5%和0.25%。国际同业基本依靠外包实现后勤和安全保卫的功能网点人员数量较多。截至 2004 年底，建行共有各类机构和网点14,000 余个，网点人员共125,445 人，全行占比为41.13%，高于国际同业营业网点人数约30%的占比，和国内业绩较好的国有商业银行比较，该比例也明显偏高。目前仍存在很多低效网点，人均处理业务笔数低于120 笔/天的全行平均水平，也低于
18、国内股份制银行的平均水平。同时，目前网点分布在非重点区域比例高于重点区域，而存贷款总量分布相反。因此与建行的发展计划相一致，可以在未来通过网点精简、优化分布、转型个人业务营销等办法缓解人数较多这一问题。三、各层级人员分布不尽合理建行目前在总行及一级分行本部、二级分行本部、支行的人员数量占全行比例分别为8、18和47。以目前分行本部、支行在管理职能和经营职能的功能定位比例是分别是7:3，4:6 考虑。则从事管理职能的人员全行占比达到37。这一比例显示了管理机构人员比例与一线人员比例不对称。从国内股份制银行企业的实践来看，分行总部对分行全辖人员的支持比率都在 68 人左右，即总部每人支持68 个下
19、属人员，有些银行甚至更高。同时根据管理者意见调查来看，分行总部人数对下属机构人员的支持比例也应达到56 人左右。但目前建行二级分行总部人数对下属人员的支持比率仅为4 人左右，与市场实践和管理者的期望都有较大差距。2.3 人力资源素质不能完全适应未来业务发展要求建行拥有一支具有丰富的本土经营经验的管理团队、熟悉本地市场和经济环境业务运作经验的专业团队和成熟的营业网点团队。但是支持建行经营业绩、管理效率进一步提升目标，适应为客户提供最佳服务、为股东争取最大价值的发展战略目标要求，整体团队目前的能力结构分布不尽理想。一、管理层队伍素质与未来市场竞争要求有一定的差距金融环境进一步开放和建行的战略重点转
20、移对管理层提出了新的要求：管理层具有新环境下的商业敏感度、及时决策和把握风险与收益平衡，妥善规划和发展传统对公业务和新兴公司、个人业务重点，不断创新以提供有竞争力的新产品和服务，带领机构或业务条线团队完成战略转型任务。.基于上述分析，领导力模型和内部行领导调研指出：总行、条线管理层在商业洞察力、团队建设、创新能力方面需要进一步提升，以支持业务条线精化管理要求；分行领导层在业务规划、决策力、后备队伍建设、管理魄力方面需要进一步提升，以支持持续提升业绩、提升分行价值创造水平的需要。二、 专业队伍素质要求与战略要求差距较大，高级业务人才相对缺乏占全行人数约 25的（公司、个人业务）产品管理、客户经理
21、、风险信审、资债财务、信息技术、人力资源、会计、审计8 个关键的专业团队，由于客户战略、产品战略、区域战略重点的转变以及随之对于风险控制、财务管理、IT应用、业绩导向激励力度的要求，对于专业人员有发展新的核心技能要求，尤其产品管理、客户经理、风险信审人员未来需要的技能要求与现在有较大差异。而会计和审计人员的技能差异较小。由于上述专业队伍当前岗位胜任度均处于“基本胜任水平”左右，与“胜任水平完全可以达到业绩产出要求”尚有距离。并且大专以下学历人员在各个队伍中分别占到3560，这对于学习和掌握高端的新能力有一定难度。因此同时完成即期业绩目标并发展战略所要求的新技能对于多数队伍而言是有相当挑战。基于
22、存量人员能力分布状况及未来战略要求核心技能分析，人才缺口包括：客户经理高中级人才、产品管理高中级人才、资金交易高级人才、风险和信审高级人才、资债和财务高级人才、信息技术与运行高级人才适应提升集团、大中型企业客户的关注度并提供度身定造产品，增设个人高端客户为目标客户并提供多元化产品的战略举措要求客户经理、产品管理队伍必须转变营销服务方式、适应新的竞争环境、掌握新技能。而产品和客户战略的实现要求建行基于先进的衡量分析技术提升风险监控和管理能力，从而意味着风险、信审队伍必须发展新的核心技能，尤其是高端技能。由于管理层调研显示上述三支专业队伍的岗位胜任程度均在“基本胜任且略低“水平，应对即期业绩要求有
23、一定差距；而且队伍中约 50人员在大专以下学历，对于同时发展新的能力有较大挑战。因此上述队伍之素质与未来战略目标要求有相当差距，尤其是新技能的掌握。应对提升财务管理从成本为基础转化为综合化的、以价值为基础的战略举措，应对短期内完成开发和应用高质量的客户关系、业务管理、风险管理系统和电子业务平台，应对建设一流的员工队伍、业绩导向的文化等战略目标，分别要求资债财务管理、信息技术和运行、人力资源专业队伍具备部分新的技能，尤其是高端专业人员。管理层调研显示上述专业团队的岗位胜任度水平在“基本胜任偏高”水平，并且员工队伍的大专以下学历基本在40左右，因此同时完成产出业绩结果和发展新的能力也有相当的挑战。
24、尽管战略指出会计和审计条线将进一步提高IT 的应用层次，提高运营效率。并且审计条线垂直管理加强了独立性。但是比较而言，在未来和当前的技能要求差距相对较小，而且管理层认可其人员的胜任度较高。对于适应未来的业务发展有较好基础。三、营业网点人员队伍素质要求与营销服务定位的要求有一定差距从业务处理到营销服务定位的转型，全行占比达 40的网点人员的专业技能需要从熟悉现有银行产品、现有服务流程、业务处理流程，转化为熟悉新的产品、服务流程、熟悉新的目标客户服务模式、具备一定的营销能力。2.4 人力资源管理机制不健全建行人员总量控制和优化的责任主体不够明确，没有明确谁对人员控制负责任，没有建立相应的责任机制保
25、障规模控制行为的落实，导致条线和机构主动进行总量优化的动力不足。并且总量控制的基础工具和技术不到位，例如分条线的成本核算、效益核算等基础没有建立。人岗配置机制、职业发展机制需要进一步优化。尤其需要明确关键的专业管理和行政管理岗位、高端的专业岗位的任职要求，不仅包括学历还包括职业经历广度和深度要求，历史业绩表现要求。摒弃重学历、轻业绩的现象。从人才的使用来看，目前对专业人员提供针对性和面向未来的培训不到位。这种培养机制的不到位，使得人员的能力发展集中于即期绩效而忽略了长期业务发展需求.。建行人力资源发展规划目标3.1 建行全行、区域人力资源数量配置目标通过筛选指标，构建由内外环境指标、分行和全行
26、业务量指标、财务指标、人员数量、结构指标的企业业绩驱动模型。通过模型预测，为实现建行特定战略发展目标，建行应以劳动生产率目标为基准，压缩全行人员总量，重点控制和精简非重点区域及劳动生产率水平和业绩水平都偏低分行的人员规模，提高全行劳动生产率水平。具体人员总量和区域人员总量规划目标：此模型的人员控制结论表明，在建行营业净收入增长保持战略预期的 10左右，三年内达到劳动生产率优化目标。如果超常规快速发展，则人员规模控制力度可以减少。如果有内部或外部的影响因素使目前的经营运营环境发生重大变化时，以上预测结果也需要进行调整。通过模型中确定的相对ROAA3最优值1.7%和人均营业净收入最优值36 万/人
27、，可以将各分行划分为四类，如下图所示。其中，第一类其劳动生产率和企业业绩都高的分行占8；第二类其劳动生产率较高单业绩较低的分行占16；第三类劳动生产率较低但业绩较高的分行占13；第四类其劳动生产率和企业业绩都较低的分行占63；按如上标准划分的第四类分行，其劳动生产率和企业业绩都较低，需要对人员规模进行有效控制和缩减，促使其提高人员配置的有效性，提高劳动生产率和企业运作效率。3.2 前、中、后台人员数量配置目标人员数量对企业业绩影响的同时，人员结构同样会对企业业绩造成重要的影响。进一步应用企业绩效驱动模型，研究建行前、中、后台人员数量结构对建行业绩的影响发现，建行分行前、中、后台人员数量同样优化
28、的结构比例。结合国际先进银行的对标分析，建行应进一步提高前台（不含营业网点人数）人员数量，控制和压缩中、后台人员数量。建行在目前的经营环境下，更加优化的建行全行前、中、后台。人员数量比例在如下的范围内：前台：4647；中台：2627；后台：2728以此优化比例测算，建行前、中、后台人员数量规划目标及变动情况如下：由于建行各分行地域特点、经济环境、运作模式、历史发展等差异较大，各分行前、中、后台人数比例还可能在以上优化范围内有1左右的浮动。为适应建行业务发展需要，通过对建行战略发展和外部标竿对比分析，建行需要进一步充实前台业务线人力资源总量，适当调整和压缩中、后台业务线人力资源总量，进一步缩减柜
29、员总量，适度控制机构负责人总量。具体规划目标如下：业务线人员数量和结构发展目标的作用和使用应注意： 业务线人员数量规划目标综合考虑了国际国内行业标杆、行业人员配置实践、建行战略等因素，是对先进的管理模式趋近后的预测，完全的实现需要运行模式、技术手段等前提的到位，目前更多地反映了未来人员配置和调整的方向。 业务线人员数量规划主要用于全行人员结构的控制，其意义在于为建行提供了判断全行人员宏观变动趋势的依据，对于未来建行进一步制定细化的业务线人员规划，给予框架性指导。 必须指出，业务线的人力资源需求与业务运作模式、组织结构、业务流程、技术应用程度有密切的关系，具体落实过程中需要考虑这些因素的影响。但
30、通常情况下，外包服务程度高、垂直和集中管理程度高、技术应用程度高意味着更加高效的业务运作，以及更加优化的人员配置。3.4 建行人员素质发展目标一、全员素质发展目标1) 建行战略指出，建行将成为“专注为客户提供最佳服务”的银行，并相应的在内部组织上建立以客户为中心的组织架构。这些都需要各类人员进一步强化客户服务意识，加强客户服务技能。2) 随着建行上市成为公众银行，竞争环境的加剧、经营机制以及战略目标的转变给建行的中高层管理者带来新的挑战。管理人员应进一步提高商业洞察力、市场判断力等贴近市场运作的能力素质；管理机构核心岗位任职人员在具备一定的理论基础的情况下，需要进一步强化对银行业务现状和未来的
31、深入理解和认识，积累丰富的实践经验。二、根据战略要求、存量人才现状，重点发展八支关键的专业团队，提升队伍整体的关键能力，引进高端人才补充核心技能空白.1）基于建行业务战略，鉴于国内金融行业人才竞争态势，以下八支专业队伍是对建行业务发展和高效运行具有关键影响，并且是未来的市场人才竞争焦点，因此需要从目前开始重点关注发展。包括：（对公、个人）客户经理队伍、（对公、个人）产品管理队伍、交易员队伍、风险和信审队伍、资债和财务管理队伍、以及信息技术与运行队伍。2）建行业务和产品战略提出了对银行业务发展和高效运行有关键影响的职能和人才需求，包括：需要充实和发展一线的客户经理、产品经理、交易员队伍以保障未来
32、公司、个人业务和资金交易业务年均增长率至少10%；需要补充和改变风险管理、资产负债管理和财务管理队伍的部分核心技能，提升运作效率，以实现高效风险衡量和控制、资产负债结构优化配置、财务管理精细化；需要发展和转移信息技术和运行人员的能力构成、加强培养业务和IT 技术双面手，以通过开发和应用IT 系统提高运作效率。3）基于业务和产品战略，先进实践对标分析，八支专业队伍未来三年的数量发展目标分别是：通过测算，2008 年从事市场营销的客户经理将达到20,000 人左右；对公业务产品管理类人员将达到700 人左右。从事市场营销的个人业务客户经理将达到10,000 人左右；个人业务产品管理类人员将达到80
33、0 人左右。资金交易人员将达到500 人左右。风险和信审人员将达到将达到59,00 人左右。资债和财务管理人员将少量缩减到4,600 人左右；信息技术与运行队伍将达到8,800 人左右，与目前基本持平。4）基于未来业务种类和性质分析、利率管制等金融环境开放的影响，以及战略提出的的核心竞争力要求，未来3 年各专业队伍需要培养、形成和提升团队整体的专业能力、胜任能力。并且基于以点带面的原则，快速补充战略实施所需的核心技能空白缺口，重点引进5%以内的高端专业人才。具体目标如下： 客户经理队伍重点培养和提升市场/销售策划、客户关系管理和沟通能力，重点培养具有大型客户营销和关系管理的的“超级”客户经理，
34、以适应获取、保留和维护各级各类的客户，实现客户战略要求。并引进掌握富裕客户销售和关系维系技巧，具有全面银行产品知识，营销规划技能的中、高级个人业务客户经理。 产品管理队伍注重培养和提升产品需求把握、产品设计、产品分析与定价能力，以满足未来对公业务“方案”型产品组合需求，个人客户产品和服务多样化和个性化需求，以及利率管制放松的市场要求。并重点引进掌握专业的产品设计、定价、确定风险利率技能的高端产品设计人员；以及具有量化的财务分析技能，丰富银行产品和运作知识以及产品管理经验的中层产品管理人员。资金交易队伍注重培养和提升市场趋势分析研究、产品创新、风险控制力，保障赢取未来国内国际资金交易市场的竞争以
35、及实现建行未来2-3 年10%资金交易业务收入的年增长率要求。并引进掌握有丰富的国际市场衍生金融产品交易技能，拥有出色历史业绩记录的资深交易员。 风险和信审队伍注重培养和提升风险计量技术、风险监控研究分析能力、信用风险分析能力以及对业务操作流程的掌握，以加强风险控制，实现降低不良贷款和不良资产比率的目标，重点引进掌握现代的风险衡量，建模分析技能的风险管理专家；具有丰富的现代银行风险控制流程构建和优化经验的专家；具有判断和控制复杂信贷风险能力，具备对企业经营和财务状况分析和判断技能的对公业务中高级信贷审批人员（长远还需要大量的个人信贷业务审批人员）。资债和财务管理队伍注重培养和提升财务规划、财务
36、分析、市场风险分析、投资者关系管理能力，应对上市银行的投资者关系管理，满足产品和业务发展要求的更为精确的成本核算分摊、效益衡量、价值创造衡量需要。引进掌握市场化的资产负债管理、财务规划能力的高级资债和财务管理专家；以及熟悉国内外市场的投资者关系管理运作的人才。信息技术与运行队伍需要注重培养和提升业务需求把握、系统开发、项目管理、应用系统运行维护、IT 应用支持能力，以改善目前IT 系统制约风险控制水平、产品业务战略实施的状况，以及满足短期内必须完成开发几个关键应用平台、提升应用水平的任务。需要考虑引进从事信息技术规划工作5 年以上，在技术架构设计、开发和管理上具有丰富经验的高级人才；以及从事信
37、息技术工作5 年以上，熟悉银行业务流程、并主导开发和管理过大型系统项目，具备流程重组经验和技术实力的IT“双面手”。三、大量柜面人员的能力素质应配合营业网点职能重点的转变而改变伴随营业网点由“核算主导型”向“营销服务型”转变，未来需要加强柜员的服务和营销技能培训并予以考核，尤其是营业网点职能重点转变迅速、力度较大的战略区域和中心城市，柜面人员能力素质的提升和转变需求更加紧迫和重要。3.5 人力资源规划中主要应用的方法在人力资源规划的过程中，研究了建行及各区域大量经营、环境、人员等数据，并适当选择应用了如下分析方法，包括：一、建模量化分析法人力资源与技术、财务资源同是企业的重要资源。人力资源由于
38、与企业的组织元素如流程、架构、管理风格、信息传递方式等互相啮合为一体而更加体现企业独特性，并且需要长期时间形成。因此企业在人力资源方面建立的核心优势是很难被模仿。越来越多的国际企业了解这一点，因此也愈加关注研究究竟应拥有多少、何种类型、如何结构的人力资源整体是“最合适”企业业务长期发展，以树立其人力资源发展的中长期目标。现实运营中，企业在人力成本的投入近年来一直持续上升，例如美国银行业调查显示平均的人力成本占非利息运营成本达到40以上。这一事实也使得企业追求精细和准确的人力成本投入产出管理。企业需要多少人，何种能力结构最有利于促进业绩最大化？其中合适的人员总量预测尤其是发展中企业关注的问题。企
39、业界和管理学界都在力图寻找更加量化和科学的方法来寻找人员总量因素对企业业绩的影响。这些方法包括：微观层面的岗位定员编制、流程分析等；中观层面的标竿对比分析；宏观层面的战略目标分析、历史趋势分析等。为支持建行业务目标的实现和战略远景的达成，需要紧密结合建行战略发展目标，从宏观层面考察对人员规模的需求。因此，在建行人力资源数量和结构的规划中，主要采取了宏观层面的分析方法。在宏观层面的分析方法中，业界广为接受和认可的、比较权威的方法是通过生产函数关系建立企业自身的绩效驱动模型，研究劳动生产率与企业业绩的关系，从而建立“合适”的人员总量目标，依此找到向目标优化趋近的方法。这是在人员总量和前、中、后台人
40、员结构规划中主要应用的方法。1）人员总量规划模型在建行人力资源总量规划过程中，基于劳动经济学的生产函数描述企业业绩这一原理，立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的理论基础，运用多元回归等分析方法，可以建立基于企业自身条件和独特环境下的业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，并确定人员规模的优化方向和优化目标。这一模型可以表示为：企业业绩0+1*劳动生产率+2*劳动生产率23*因素24*因素3n*因素n；这一方法广泛应用于量化预测人力资本因素对企业业绩的影响，美世在实践中总结和发展出基于上述理论的人力资源总量和结构预测模型。该模型在建行的应用中，我们发
41、现尽管历史数据没有呈现出稳定的趋势以支持模型建立，但是众多一级分行的存在使模型可以利用分行现状数据建模分析。借鉴国外金融企业的实践经验，重点考虑国内地域经济特点、分行运作水平等因素，我们选取了大量相关参数进行模型验证分析，包括利润额、人均资产额、机构数、存贷款市场份额、机构性质（即城市行还是省分行）、贷存比、人均存贷款额、每机构支持人口数量、人口密度、人均GDP、人均可支配收入、失业率、区域等因素。最终经过测算和验证，确定了建行的业绩驱动因素。其中建行业绩衡量指标采用了平均资产回报率（ROAA），劳动生产率衡量指标采用了人均营业净收入，外部经济因素影响指标包括人口密度、人均GDP、贷款市场份额
42、、机构性质即城市行还是省分行)、贷存比、每机构支持人口数量、区域差异等。通过模型排除非劳动生产率因素对各分行业绩水平影响后，得到人均营业净收入和相对平均资产回报率的关系，测算出分行的内部劳动生产率最优标竿水平应达到人均营业净收入36 万元左右。以保持战略要求的营业收入在10左右的增长水平的前提，实现全行平均劳动生产率接近36 万元的优化标竿目标，建行全行人员规模需要压缩12.5，尤其是非战略区域及人均营业净收入和ROAA 与标竿相比都偏低的分行，其人员规模压缩幅度需要更大。这一结果既体现了对建行战略目标的支持，也与对行级领导的调研结果相一致。2）前、中、后台人员结构规划模型在研究建行前、中、后
43、台人员结构过程中，同样主要应用了定量分析的企业绩效驱动模型进行研究。对于银行业，对人员结构的研究分析通过生产函数关系，可以表示为劳动生产率和人均资产额的关系。同时，通过对大量外部环境因素的分析和测算，可以建立建行人员结构与劳动生产率的关系模型。这种函数关系表示为如下形式：人均营业净收入0+1*ln(人均资产额)+2*机构性质3*ln(人口与机构数比)4*贷款市场份额5*后台人员占比6*后台人员占比2应用上述函数关系进行极值分析，可以得到建行分行最佳后台人员占比在28左右。进一步分析建行管理层调查结果及外部标竿数据，建行理想的前台人员数量占比应接近50。因此可以得出建行分行前、中、后台人员占比范
44、围如下：前台：4647；中台：2627；后台：2728二、标杆实践分析（定性或定量）在人力资源规划中，参考国际或国内的最佳实践的标竿对比可以为企业提供现实的决策依据参考。在建行人力资源规划中，这种方法广泛应用到人员数量、结构、素质等研究分析中。这些外部标竿数据的来源包括：中国金融统计年鉴、国内各银行历年年报、美国劳工部市场调查数据、美国标准普尔银行业调查报告、Saratoga 人力资源调查报告、美世银行业数据库、各省市历年统计公报等。在建行内部分析和标竿选取中，主要的财务数据由计划财务部提供，人力资源数据主要来自建行人力资源报表。三、素质分析通过构建模型确定未来人员需要的核心胜任素质，并通过行
45、领导问卷调查、研究建行业务发展重点及要求等方式，分析目前人员的素质状态，确定人员素质与战略发展要求的差距。四、战略分析通过对管理者的调研和建行战略规划的分析，研究业务发展目标对人员的数量、结构、素质变化的要求，为人员数量、结构和素质规划提供方向性指导。建行人力资源发展策略、行动纲要、组织机制实现和落实规划提出的人员资源发展目标。首先需要从观念上引导管理者理解规划的意义，树立先进的、科学的人力资源发展观念；其次从措施上制定人力资源调配行动纲要；再从机制上建立保障。同时建行需要建立统筹的人力资源配置组织和方式，使业务部门和人力资源部门在共同目标下，统一配置动作。4.1. 树立科学的人力资源发展控制
46、观念树立人员总量和结构配置遵循成本效益最优的观念。形成人力资源规模发展控制以人力资源利用效率劳动生产率、人力资源的产出企业业绩为基础的一致理解。树立人是企业的资源观念，人员管理过程是资源开发和增值过程。理解人员管理是通过选择、激励和培养的机制循环达到提升人员胜任能力、提升效率、提升业绩、提升企业竞争力、提升企业价值创造能力的结果。理解整体人力资源的能力发展和准备需要提前于但不可过度超越业务发展，与核心技能需求匹配，与组织结构和运行模式相适应。4.2. 建行近期人力资源发展策略和实施行动纲要近期发展策略可以总结为：总量优化、结构调整；重点发展、加强引进；科学激励、协调管理；人力资源发展策略的实施
47、行动纲要：一、全行和区域总量控制、结构调整基于前文设定的全行和各区域未来人员总量预测，以达到优化劳动生产率标杆为最终目标，以总量预测为起点，实施全行和区域总量控制。区域和分行是控制核心，基于设立的（一组）业绩劳动生产率优化标杆,对各区域和分行区别对待，实行效率人员双轨调节。中心城市行和地处长三角、珠三角、环渤海地区分行人力资源总量将适度减少，东北、中部和西部地区一级分行人力资源总量将较大幅度减少。鉴于各分行从规模、经济效益、生产效率、外部经济环境等差异较大，人力资源配置方向和措施也区别对待。根据建行企业绩效驱动模型分析为参考，人员总量规模缩减重点是人均营业净收入指标和相对ROAA 指标低于模型标杆的分行。包括海南省分行、青海省分行、山西省分行内蒙古自治区分行、安徽省分行、陕西省分行、宁夏回族自治区分行、甘肃省分行、四川省分行、新疆维吾尔自治区分行、湖南省分行福建省分行、云南省分行 辽宁省分行、广西壮族自治区分行、黑龙江省分行、西藏自治区分行、吉林省分行、江苏省分行、三峡分行。人员总量整体缩减幅度应达到20左右。分行的人员规模控制始终处于一个动态平衡的过程：比较劳动生产率与标杆的差距，设定优化节奏，调整人员规模并提高人均营业收入，再衡量劳动生产率差距，重新设定优化节奏。在分行机构规模控制中，优先考虑机构扁平化、裁撤和合并因素，并考虑中台业务处理的集中